深化改革背景下国有企业治理权责体系建设

曾斌

加强和完善国有企业公司治理，是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分，是培育世界一流企业的重要基础和保障，是深化改革背景下国企改革的一环。在现代企业制度中，公司制是最重要组织形式，这也是制定现代国有企业制度主要条件之一。公司制度改制是国有企业改革中最重要环节，而且在国有企业制度中，还需要有完善公司治理结构因为往往会深远影响到国有企业发展。所以，为确保国有企业朝着高质量的方向发展，实现国有企业改革，增强国有企业核心竞争力，务必要优化国有企业治理结构，合理地制定现代企业制度，加强公司治理体系的建设。

因为国有企业主要精神就是奋斗精神、责任精神、创新精神和协作精神。本文主要针对深化改革背景下国有企业公司治理权责体系建设进行相应分析，先阐述了当前国有企业公司治理存在不足，然后通过健全以公司章程为核心的企业制度体系，奠定体制基础；持续完善法人治理结构，优化治理机制；推进各治理主体协调运转，凝聚各方合力；明确母子公司职责定位，厘清管控界面等措施，进而以便建设国有企业公司治理权责体系。

国有企业公司治理存在不足

在建设国有企业治理体系过程中，优化法人治理结构已经成为了基础条件。最近几年，国有企业将改革工作与市场经济相结合，不仅确保了运行质量的提升，还提升了企业自身经济效益。在社会经济水平不断提高和科学技术取得进步下，使得市场之间的竞争更加地激烈化，在对主观因素和客观因素进行利用的过程中，企业不管是开展经营管理工作时，还是落实治理工作时，都遇到了很多的问题急需解决。

股权结构单一 由于国有企业具有较为特殊的性质，在改制的背景下，今后“国有独资”企业在日后必然会存在，当前对于股权结构即便通过考虑各个方面合理地进行划分，但划分合理性不强，没有把握好股权的具体比例，股权结构单一。通常要尤其注意国有企业控制比例，但和国有资本没有有效的融合，中小股东不具备话语权，这无形之中会关系到国有企业今后的发展，也会影响到董事会自身的作用发挥，导致企业没有提高完善自身，这就难以为企业发展提供一定活力，充分发挥出其主观能动性。鉴于中小股东权益，一些经营管理决策往往形成了一定保护，这不仅不利于企业运营，也会给企业发展带来一定的影响。

治理结构不完善 现代企业制度作为公司治理主体建设的重要组成部分，公司在开展各项工作期间，所应用的制度体系是无法离开公司治理主体的。一些企业在开展改革工作、改制公司制度时，依然出现了治理结构不健全的情况。股权结构单一，无法将企业内部股东会价值呈现出来，更谈不上维护小股东权益；董事会中的外部董事占比较少，更未将自身工作职能展示出来；监事会内部工作人员不具备较强的能力水平，不仅不能清晰明确工作职责，还未将自身的作用发挥出来；而经理层中的一些管理人员基本上还是由控股股东派任，同时也没有完善职业经理人制度加以支撑。

运行机制不健全 就当前行政性管理的情况来看，基本介入在企业经营管理中，这就致使有的国有企业在对执行机关和监督机关制衡结构的过程中，没有結合实际情况，也没有根据现代企业制度要求，也缺少决策和管理机制，这种情况，难以使得市场经济主体的作用得到充分发挥。除此之外，有的国有企业虽然合理制定激励管理制度，但不够完善，薪酬结构不合理，激励方式单一，这对于当前市场化发展的实际需要，已经难以更好地满足，也难以激发企业员工热情，发挥员工主观能动性。

制度体系有待完善 为确保现代企业更好地发展，实现企业管理，提高管理的质量，有必要结合实际情况，合理制定相关制度。随着国有企业不断深化改革和现代企业制度的构建，就当前的情况来看，有的国有企业虽然制定规章制度，明确管理的流程，但并没有充分满足市场化发展需求，法人治理和公司经营管理融合的力度不够。不管是工作机构，还是工作具体制度和议事规则均不完善，从经理层上来看，授权管理制度有待进一步优化，同时，缺少多方面配套制度，尤其是在公司管理和财金管理、人力资源和激励考核等方面。

深化改革背景下国有企业公司治理权责体系建设的有效措施

在中国特色社会主义道路和理论以及制度不断发展下，向国有企业改革和现代化治理提出了较高的要求。所以就当前的情况来看，为促进企业改革，摆在面前最主要的问题就是如何确保公司治理结构更加规范，完善公司现有的治理体系。基于此，这就需要国有企业结合自身的情况，实现对产权非常清晰的现代企业的建立，这样不管是改革新形势的要求，还是改革新形势的要求，促使企业能更好地适应，并坚持以党为领导，合理地去优化法人治理结构，认真地去划分权责边界，以便形成良好的运作体系。

健全以公司章程为核心的企业制度体系，奠定体制基础 企业健全的制度体系至关重要，是企业在多方面规范管理一个规章准则，尤其是在人力资源管理和生产经营等方面。而在国有企业规范化管理这方面，往往以将相关的制度体系作为主要的基础，同时，实现规范化管理，有助于国有企业更加完善自己并不断完善。所以，对于国有企业而言不仅要合理的制定管理制度，还应加强信息化建设，以形成促进良好运行体系的形成，使其能对员工工作的行为进行约束，促使企业内部经营活动有效地开展，充分发挥出治理效能，实现企业经营管理，提升管理的水平，带来充分发挥其经济效益。

2017年，国务院办公厅印发通知全面启动国家央企公司制改革工作，绝大多数企业完成了由全民所有制企业向有限责任公司的重要转变。国有企业要充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用，严格依照法律法规和公司章程，完善符合市场经济规律和我国国情的国有企业法人治理结构，全面完成公司制改革、转换经营机制，真正成为自主经营的独立市场主体。从企业现有的生产经营活动职能模块入手，根据企业发展所制定的战略目标和具体的管控定位，进行全面地覆盖。与此同时，认真地将现有的制度和职能模块进行比较，为制度所建设的框架结合实际情况合理制定出一个清单，以形成促进制度文件体系形成，使得充分地发挥出各项职能得到充分发挥。除此之外，促进法人治理和公司经营管理的融合，将其融合在一起，从企业现有的规章制度入手，按照相关的要求，结合实际情况进行及时地修订，这样除了实现现代公司治理，强化这方面能力外，还能确保经营管理更加规范，也就是能为上述的实现提供制度上保障。

持续完善法人治理结构，优化治理机制 在新一轮国有企业改革中，健全公司的法人治理结构是一项最主要任务。治理机制则是提升企业活力和效率的重要基础，要从制度化和规范化两个方面不断优化公司治理机制，具体而言把握好三个关键：一是全面依法落实董事会各项权利、保障经理层经营自主权；二是树立新的监管理念，寻找新的监管方式，鼓励业务单元在具体管控这方面应用多种管控模式。

推进各治理主体协调运转，凝聚各方合力 不同的治理主体有不同的职责分工，但职责划分的主要目的不是制衡，而是为了各司其职、协调运转。特别是决策和执行之间要紧密、有机衔接，才能保证治理机制的有效运转。

党组织要发挥领导核心作用，把方向、管大局、促落实。以“前置清单”为抓手，严格落实党组织把研究讨论作为重大决策前置程序的要求；董事会作为决策机构，抓战略、做决策、管考核，发挥战略引领作用，推动公司改革发展。要通过健全制度、建优机制、建强队伍使董事会更好发挥经营决策主体作用；经理层作为执行机构，重点是强化执行、主动作为、抓好落实。不断完善董事会向经理层的授权制度、落实总经理报告制度，积极推进董事会向经理层授权。此外，经理层还要更加注重加强与董事会、外部董事之间的日常沟通，重大事项及时、主动向董事会和外部董事报告，听取意见。

明确母子公司职责定位，厘清管控界面 作为国家央企而言，大多数都为覆盖多行业、多领域的集团公司，具备管理集团—业务单元的组织架构。公司本部层级的主要职责是管理、引导和支持下属各经营单位独立健康经营发展，并协同共享创造出比各经营单位简单加总更大的价值。具体来说，公司本部应履行党建、战略、投资、财务、干部、品牌、考核“七大管理”职能，同时将风险管控融合于每一个职能中。各子公司直接對接市场，是具体承担生产服务职能的专业经营主体，是成本中心和利润中心。结合前述集团职能定位，进一步制定集团本部与业务单元审批和备案事项清单，不断优化母子公司管控模式，做到该管的管到位，不该管的不越位，厘清管理界面。

牢牢抓好“用人”和“激励”两大机制建设 用人机制是提升企业活力和效率的关键环节，要把握好差异化、市场化两个关键。首先，企业要大力执行经理层任期制度，提升契约化管理的水平，把职业经理人制度落实下去；然后，加强对综合型人才的培养，引进优秀的人才。与此同时，在挖掘人才潜力和人才考核评价这方面，结合当前的情况制定相关制度，提高人才创新能力，确保具备创造精神；最后，完善市场化用工制度，并掌握不胜任退出制度，大力执行，让管理人员在今后提升自身的业绩，让员工在今后提升自身能力，以为企业带来经济效益，促进企业的发展。

激励机制是提升企业活力和效率的动力源泉，要把握好精准化、多样化两个关键点。第一，在企业内部实现人才分配这方面，可以科技人才和核心人才为主。第二，重点进行梳理和评估的同时，不管是现有的股份，还是员工持股激励政策，要正确合理地进行应用，向员工落实激励措施。第三，在对员工激励这方面，帮助企业寻找多种方式，其中在这方面可以以超额利润分享方式为主，调动关键岗位核心人才工作积极性，使其为企业作出更多的贡献，帮助企业实现经济效益，使其这种激励机制在企业内部更好地实施下去。

通过合理地制定国有企业公司治理机制，不仅能促进公司的运行，还能充分地体现出公司价值。但就当前国有企业公司治理的情况来看，在有些方面仍存在问题，公司治理机制不完善，需要不断改进。除此之外，还需要采取有效的措施，合理地制定国有企业公司治理权责体系，实现国有企业公司治理，以促进国有企业公司的发展。

（作者单位：中国轻工集团有限公司）