生机在风雨之后萌发

江天伦　刘欣然

经过“十五”的发展，海南省经济实现了从恢复性增长向加速性增长的历史性转变。但是，曾经的房地产泡沫和长期结构性产业贫血的影响还隐隐作痛，社会信用环境和法律体系还有待完善，银行的风险管控能力还有待加强，生活在这块土地上的工行海南省分行，经过几年的艰苦拼搏，已经走出阴影，跟上了工行整体股份制改革的步伐。

转变观念，激发活力

到 2001 年底，工行海南省分行虽然在体制改革方面取得了一些进步，但思想观念滞后、不良资产占比高、经营效益不佳的状况依然存在，严重制约着海南分行走向现代商业银行的步伐。于是，2002 年新年伊始，工行海南省分行发起了一场以新观念、新思维充实武装员工头脑、全新打造现代商业银行的活动。一场关于“转变经营观念，一切以效益为中心”的大讨论在全行展开。省行在全行系统举办以“新观念、新业务”为主要内容、以转变思想观念为主要目的的培训班，行长邢志盈亲自担任主讲老师。

随着观念的更新，海南分行从2002年起进行了一系列大刀阔斧的改革。撤并原省行营业部，由省行直接管理各城区支行，减少中间管理层次，干部竞聘上岗；改革信贷营销体制，以扁平化管理为重点，以快捷高效为目的，建立起了省行公司业务部直接营销大中客户的管理体制，加大了对公司客户整体联动营销和重点客户营销力度；完善绩效考评办法，建立以效益为中心的指标体系，考核结果与各行奖励费用和绩效工资挂钩，真正拉开收入分配差距……一系列的改革极大地调动了员工的主人翁意识和强烈的责任意识, 激发了各分支行努力完成各项工作任务的积极性。经过一年的艰苦努力，全行共减少处级干部29人，科级干部135人，股级干部123人。从业人数共减少1079人，占原从业人数的27%。撤并营业机构9个, 占网点总数的 7%。数据表明，2002年是工行海南省分行几年来完成利润计划最好的一年，账面亏损额在海南四家国有商业银行中亏损最小，所辖分支行已经有5个支行账面封闭利润双盈利，有10个行封闭利润盈利。2003年，该行一举扭转了自1995年以来长期亏损的不利局面，实现了封闭利润扭亏为盈。2004年，该行经营再迈新台阶，在全国30个一级分行经营效益考评排名列第17位，比上年排名上升了9位，是进步幅度最大的行。 2005年利润达38747 万元，同比翻了一番。

加快发展，追赶全行步伐

海南省分行清醒地意识到，虽然扭亏为盈了，但它只是向更高的目标迈进的第一级台阶，后面的路更难走。必须紧紧抓住经营中出现的有利转机，让员工更清醒地认识到这仅仅是个开始，不能有丝毫的松劲。2003年初，省行党委在全省分支行行长会议上适时地提出了新的口号“加快发展速度，追赶全行步伐。”

然而，要想追上全行发展的步伐谈何容易？海南省分行的员工清晰地记得，自从1995 年海南省分行开始亏损以来，全行员工已经有8年时间不知道奖金为何物了，全行效益不好，严重影响到员工的收入和员工的士气；海南分行的员工至今记忆犹新，到 2001年底，海南省分行在全国30个一级分行综合考核排名中还排在倒数第三名。在这种背景下，行领导通过算账，反复告诫全行：今后三至五年是一个非常关键的时期，是追上全国工行发展大队伍的最后机会，对全行业务发展来说是机遇与挑战并存，希望与困难同在，关键在于能不能正确认识、把握形势和机遇，采取合理的应对策略。要求各分支行一定要统一思想，统一行动，制定切实可行的自身追赶计划，有排名的比排名，无排名的比占比，包括在系统内和同业中的占比。与全省比较，先进的行和省分行机关的部门，必须自觉加压，向全国先进看齐。后进的行和省分行机关的部门，必须迅速赶上。全行由此形成共识：不发展是一条死路，低质量的发展同样是死路一条！

在这一决策思想的指导下，2003 年四个季度稳步增盈，年底全行实现经营利润0.9亿元, 比上年增加1.33亿元，完成总行计划的344%。在25个分支行中，有21个分支行实现经营盈利。2003年海南省分行在总行的绩效考核等级中从C级提高到C++级。到2004年底，海南省分行经营迈上了新台阶。全年实现经营利润1.92 亿元，比上年增加1.02亿元，增幅114％。海南省分行追赶全行步伐的目标已经从梦想变成了现实。

两个文化一个都不能少

随着经营效益的好转，海南省分行的服务和内控水平不断提高，但仍然存在不少问题，而且这些问题越来越成为业务发展的巨大阻力，如在服务方面，各行或多或少地存在服务观念、服务功能和服务效率不到位的现象，服务链条连接不畅；在内控方面，各项规章制度缺少整合性，有些内控制度尚未建立或不健全，管理部门之间的衔接不充分。有章不循、违规操作的现象依然存在，而且屡查屡犯。培育核心竞争力必须从服务文化和内控文化建设着手，它关系到全行的持续发展和长治久安。

2004年中，海南省分行全行员工快步追赶全行步伐的同时，致力于构建服务和内控文化，并把它当作一项紧迫的战略任务来抓。省分行郑重地提出了两个文化建设的目标、要求、实施办法、考评考核意见，为此建立了一套考核机制。通过“两个文化”的建设，把员工的积极性、创造性引导到深化金融改革、防范和化解金融风险上来，引导到改善金融服务、提高经济效益上来，并贯穿于全部经营活动之中，渗透于业务发展的各个环节，通过锻造企业精神，凝聚全行员工的思想意志，构筑坚强有力的企业团队，全面提高核心竞争力。

有文化才是有生命力、有竞争力，才是持久的。服务的竞争实质上是文化的竞争，而控制风险是银行安全运营的需要，也是员工自我保护的需要，省分行在全省系统内构建服务文化和内控文化，是一种较为明智的举措。

精服务，细管理，创价值，控风险

中国工商银行股改进程快步前进，海南分行不进则退，时不我待。为此，海南分行党委进一步审时度势，提出在经营管理的理念和运作水平、质量、效果上，必须紧跟股份制改革新步伐，必须尽快缩短与现代金融企业的差距。并制定出“精服务、细管理、创价值、控风险”的方针：精服务不仅是通常意义上的优质服务，同时，还包含着精细和精明；细管理是商业银行经营的基础，没有坚实的管理基础作保障，发展越快，风险就越大；创价值就是注重各项经营和管理的内在价值，深度挖掘价值的点、线、链、面；控风险就是推行全面的风险管理模式，由过去单一注重信用风险管理向包括信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险在内的全面风险管理转变，在风险事前防范、事中控制、事后监督的各个环节，实行风险识别、风险监测、风险计量、风险控制、风险处置、风险补偿的全过程管理，确保各项业务健康发展。

2005年是海南分行的重大机遇年，不良资产剥离核销，搬开了不良贷款和非信贷不良资产两座大山。这一年全年实现经营利润 38747万元，实现了同比翻一番。站在新的起点，海南分行全体员工正努力跟紧总行股改节拍，积极主动地应对新挑战，认真分析发展与风险控制、发展与成本控制、如何长久保持良好的资产质量等关键和紧迫的问题，谨慎思考严格的资本约束、股东权益最大化等股份公司的崭新课题，以及在市场面临严峻挑战的新形势下，在利率风险正在来临的险局中，如何锻造本行核心竞争力，在新的更严格的监管环境下，如何提高内控管理水平，使全行的基础管理工作真正出现新局面等问题。