完善内部控制体系　提高成本运行水平

谢可用

摘要：管理是一个企业的灵魂，内部控制是管理的重要组成部分。内部控制是企业实现经营管理目标的重要途径。内部控制的有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败。内部控制的失效，将严重影响会计信息的真实性。本文对当前部分企业内部控制现状及解决方法的研究进行了总结。

关键词：中小企业 内部控制 对策

1 选题背景

企业的内部控制管理是企业管理的核心部分。目前企业都已认识到内控管理的重要性并在企业管理过程中加强了作。但是，在当前企业进行内控本管理的过程中，还客观存在着一些问题。首先是部分企业领导对内部控制认识不足，现代企业制度尚未完全建立；其次是部分企业本身对内控管理的认识仍然不够；再次是企业的员工对于内

部控制管理的认识不够。

2 成果的内涵

内部控制是企业为了保证业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，防止、发现以及纠正错误和舞弊，保证会计资料的真实、合法和完整而制定和实施的政策与程序。其根本目的在于加强企业管理、合理分权、保证会计资料的真实合法、保护企业财产的安全完整。广义讲，企业的内部控制指企业内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的必要的管理措施。内部控制制度是现代企事业单位对经济活动进行科学管理而普遍采用的一种控制机制。内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。内部控制的作用主要表现在：一是保证单位经济活动的合法性；二是有助于管理层实现经营方针和目标；三是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；四是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。

3 主要内容和做法

对于内部控制问题的解决方法，我们总结起来主要有以下做法：

3.1 提高企业全体员工对内部控制的认识 内部控制不仅仅涉及经营成本管理，它贯穿于本部门生产经营管理全过程，包括油水井管理、油藏管理、生产设施维修、材料购进、油水井作业管理、人力资源等各个方面。因此企业的控制环境是由企业全体职工造就的，包括企业的领导、生产技术人员、经营管理人员和所有员工。

3.1.1 提高管理区领导的管理素质 企业内部控制环境主要是企业的管理者所造就。提高企业领导管理水平和管理思想，使他们认识到建立内部控制制度的重要性和必要性，是中小型企业内部控制制度得以正常发挥应有作用的关键。在部门内部主要可做以下几个方面的工作：①应针对管理决策层对现代管理规范及管理职业化素养的认知程度不一、管理素质参差不齐的现状，建立定期培训制，增强其内在主动性。②管理决策层应定期轮流学习相关法律法规，掌握相关法规应成为领导者必备的条件之一：把是否建立科学规范的内部控制制度及其是否有效实施作为年度工作考核内容之一并作公开披露。③及早建立管理质量标准体系及对评价制度，包括内容及程序两方面。④调整利益与权责的关系，让管理区各部门负责人的责任绩效与收益统一起来，使其管理智慧更加合理，真正融入激励和约束机制。⑤注重法规配套及互补，避免制定的内部控制规范与相关法规内容的机械重复，或条条框框形式上完备而缺乏可操作性。

3.1.2 强化员工思想道德修养和内部控制制度教育 企业内部控制应当建立在共同的伦理道德规范的基础上，只有当企业中的每一个员工目标明确，观念趋同，内部控制才能更有实效。企业应定期对职工进行内控知识的教育，使每一个员工都有企业再小都应在内部控制制度的约束下开展经营活动的观念；使每一个企业员工都要有内部控制制度的概念和意识，知道自己的一举一动都要受到内部控制制度的牵制和约束。使内部控制制度作为企业发展的一剂良药在部门内深入人心！

3.1.3 提高经营人员的内部控制知识水平和业务技能 作为部门成本控制的主体，经营人员的内控知识和业务技能的高低尤为重要。针对目前部门内经营人员存在专业技术水平普遍偏低、经营管理基础工作不规范等状况，采取内培与外教相结合的办法，加大经营人员业务培训，对上级部门内控管理文件及规定进行学习，全年共组织培训16次，取得良好效果。

3.2 建立起行之有效的内部控制制度

3.2.1 依据部门内部生产经营承包经营机制构建内部控制框架 年初根据上级下达给部门的承包任务，将任务和成本分解到各单位，与各单位签订了内部经营承包合同，将承包指标分解到班组和个人；并成立几个项目组，推行项目成本责任制，将项目成本进行展开，使每个组室负责人都有控制指标和控制措施，并建立成本管理制度，每月定期举行成本分析会制度。根据年初承包任务，部门每月进行内部控制进行检查，确保全年产量、成本的合理运行

3.2.2 根据岗位选择合格的人才，不断培养适合自身的人才 人力资源是企业的第一资源，企业设置的各个岗位，必须要有能履行其职责的人来胜任。因此，工作环境，尤其是内部控制环境不仅要有助于他们的身心健康，而且要培养其对组织的忠诚。部门严格按照上级要求打破了“吃皇粮”、“等靠要”的观念，废除铁饭碗，实行全员聘用制，对现有人员实行公平竞争，择优上岗，让所有员工能进能出，职务能上能下，待遇能升能降。今年8月份，部门内部各管理岗位实行按条件公开竞聘上岗，不同的岗位有不同的人员基本情况要求，经过职工民主评议，能者上，弱者下，让优秀人才脱颖而出。形成了充满生机与活力的用人机制。

3.2.3 加强并完善内部控制体系 内部控制管理是一种比较新的管理体制，由于其涉及到企业职工的经济和集体利益，所以在操作过程中需要力所能及的公正、公平、公开，使之透明化和规范化。只有这样，才能保持部门上下的稳定性，保障各项工作顺利开展，促进经济效益的提高。因此为了加强领导，保障内部控制管理的公平性、公开性和合理性，成立了该部门的内控管理工作小组。成员由主要负责人，各单位相关人员组成，并按照上级内控管理规定，创建管理区的内部控制细则。

3.3 加强对生产运行和经营活动的控制力度

3.3.1 从月度预算编制着手，确定月度预算科学准确 从定期举行月度经营成本计划例会入手，认真编写月度经营建设计划，整体调控月度产量成本运行、成本发生，取得良好效果。每月定期召开部门经营计划例会，由例会确定部门下月油水井作业计划、油井产量、外部生产维修及设备维修项目计划及成本运计划，以月度生产经营计划为内部控制目标，确保每月产量、成本按控制目标运行。

3.3.2 建立内部工程造价管理控制体系 针对目前油井作业、工程设备维修项目较多的现状，全过程工程造价控制管理的有效应用对工程项目造价管理尤为重要。谈到工程造价的管理和控制，我们便习惯地想到是工程预决算，确实，就目前的体制和现实而言，工程造价的管理和控制工作就是预决算，即预决算人员根据已经确定的施工图计算工程量、套用定额、计取费用（施工图预算），或在施工结束后根据图纸和施工组织设计以及现场施工签证记录等资料编制竣工决算。部门工程造价人员提前参与到项目立项当中，对项目现场进行落实，根据实际工作量审核项目预算，确定单项工程预算，汇总后作为月度生产经营成本计划。

在施工阶段还要严格控制设计变更。虽然出于石油建设工程的复杂性难免出现施工图在会审中或在施工过程中会有这样那样的问题，但要求设计部门严格把关，避免先干后变的状况，也是避免工程造价突破概算，有效控制工程造价的重要环节。

石油建设工程竣工决算是整个工程造价控制最重要的一环。竣工决算如何能忠实地反映整个工程的实际造价，也反映了发包方和承包方对工程造价管理的能力，及时办好工程竣工决算必须收集、整理竣工结算资料，包括工程竣工图、设计变更通知、各种鉴证材料等。这些资料的收集和取证还必须注意其有效性，如设计变更通知书必须由原设计单位下达的有设计人员的签名和相关印鉴。现场监理的签证必须有甲方现场负责人的签章并征得设计人员的认可等。

部门根据现场竣工验交证书的审核，推行建设项目工程量核实制度，由所在项目所在单位、部门有关单位人员进行现场核实，以此确定结算工程工作量。

4 实施后效果

4.1 经济效益 自2008年4月份实施以来，部门通过内部控制管理，避免单项工程项目预算超支，现场核减工程项

目不合理结算累计达35万元，节约了部门成本，大大提高了管理区月度预算及全年成本运行水平。

4.2 社会效益 企业是现代社会中最主要的经济组织，没有一个完善、科学的内控制度，其经济活动就不能取得预期效果。大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。内部控制是一个企业管理的重要和必不可少的部分，对企业的管理至关重要。只有在一个企业通力合作的情况下，内部控制才得以实施，企业的信息质量才得以保障，国家的财产安全完整才得以保证。部门从实际出发，按照企业管理系统要求，实事求是地建立自我调整、检查和制约相结合的内控体系，并形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的重要保证！