浅谈全面预算在企业管理中的应用

罗志敏

摘要：全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体计划安排，在市场经济环境下，全面预算管理是企业一项重要的管理工具，被广泛应用在企业管理当中。中国经济正处于一个重要的战略机遇期，企业规模不断扩大，业务日益复杂，企业想要提高管理水平、增强竞争力，必须具备有序和规范的内部管理制度。推行全面预算管理就是提高企业自身综合管理水平的一项基础性工作。本文就企业管理中实施全面预算管理的有关问题谈几点看法。

关键词：全面预算管理 企业管理 信息系统

0 引言

企业财务管理作为企业管理的重点，备受管理者的重视，而全面预算管理又是企业财务管理的灵魂,其重要性显而易见。许多企业已经认识到实施全面预算管理的必要性，但在实务操作中又存在一些误区和疏漏，也是对全面预算管理的认识不够全面和深入，导致出现“为了预算而预算”、“形式预算”、“无聊预算”的尴尬局面。要做好企业全面预算管理,必须将全面预算管理视为一个系统工程，做好完善的基础工作，各职能部门协同合作，重视预算执行过程中的监督管理，并做好预算结果的评价与反馈。

1 全面预算管理的内涵和作用

全面预算，是指企业为实现未来一定时期的经营目标，以货币及其他数量形式反映的各项目标行动计划与相应措施的数量说明。全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体，由一整套预计的财务报表和其他附表构成，用来反映企业计划期内预期的经营活动及其成果。

全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业内部管理。通过实施全面预算管理，可以设定企业适度的经营发展目标，合理地测算预算期内将要发生的生产经营业务、资本运作业务等所需的资金和费用投入，统筹资源管理，形成年度预算。用以指导企业各部门的生产、经营、管理、投资等活动，以协调各项经济活动的顺利进行。

通过对企业全面预算执行情况的监督和控制，及时发现并妥善处理执行过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的管理控制。通过全面预算的监测、微调、反馈、考核等环节，兑现奖惩，激励员工更好地完成企业预期的经营目标。全面预算涵盖企业的生产、经营、投资等所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种公认比较有效的管理控制手段，它已成为现代企业管理的惯例。在很多企业，有较大的现金流、物资流和复杂的公司治理结构，全面预算可以起到干流和导向作用，统筹企业庞杂的管理事项，达到增强员工信心、提高经济效益，提升企业整体管理水平的效果。

2 企业在实施全面预算管理中存在的主要问题

2.1 盲目推行全面预算管理 国内很多企业的高层管理者不具备现代企业管理所必需的财务知识，这对推行全面预算有着严重的影响。如果管理者只是认识到了全面预算管理的积极作用，或者为了在企业管理水平方面能得到有关部门和单位的认同，而实施预算管理，但对预算管理到底如何进行，如何安排和实施缺乏深刻的领会和必要的管理会计专业知识技能，就会造成只是制定了一系列有关预算管理的制度性文件，而实际上，对全面预算管理缺乏重视、指导不足，预算组织机构设置简单、人员配备不足，各部门预算编制参与者马马虎虎、潦草应付的局面。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，“为了预算而预算”，盲目推行全面预算管理。

2.2 缺乏必要的全面预算组织 全面预算是在财务收支预算基础上的完善和发展起来的，经常可以看到，在实行全面预算管理的企业中，有人把预算管理理解为是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，是企业财务部门的事情。而事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、专项投资预算、现金预算、利润预算及财务状况预算等于一体的综合预算体系，预算内容涉及销售、生产、采购、资金、财务、人力资源、行政管理等众多方面。而众多的基础部门预算，恰恰是财务部门进行综合汇总预算的信息来源、数据依据，这些内容并非财务部门所能单独确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算单位提供关于预算编制的原则方法上的支持，并对各种预算进行汇总和分析。

2.3 预算的执行和考核监督不力、流于形式 想要行之有效的推行全面预算管理，必然要有严格的预算执行控制和考核评价环节作保证。国内企业普遍缺乏全面预算编制与执行效果的系统分析和改进机制，每年预算执行完毕，很少在企业内部做全面的预算实施情况经验、效果分析总结，就又匆忙开始新一轮的预算下达执行。生产经营中的漏洞、费用管理中的随意性，就会在缺乏分析总结的漏洞控制中继续存在。如此循环往复，即使企业采用全面预算管理，也会造成预算资料准确性低、指导性差、无法有效地支持企业管理决策的问题。在历史经验无法被有效吸收的情况下，全面预算管理的效果无法体现，各级管理人员也渐渐会对其失去信心。

同时，很多企业不能在认真分析自身业务特点和预算分解目标的基础上设计出科学合理的绩效考核指标，致使绩效考核结果不能真实反映员工工作业绩和预算执行情况，定性和定量考核指标结合不尽合理，没有说服力，不能有效地激励各部门员工的积极性，最终，导致预算执行结果与组织和个人绩效的脱节，导致全面预算管理的执行和考核缺乏激励性，流于形式。

2.4 信息系统在全面预算中的应用不足 全面预算的编制不仅包括财务指标，而且包括非财务指标，涉及到为实现企业目标服务的各个相关部门，而且预算指标之间的勾稽关系复杂。这就导致了手工编制全面预算周期较长，需要耗费大量的人力、物力和时间。同时，在紧张的报告周期内，财务部门往往要花费大量时间用手工从不同信息来源获取数据，这些数据的质量是否可靠就很难保证。汇总分析后生成的信息又以不同口径向上呈报，这些信息是否真实可靠往往直接影响到管理者的行动决策。许多企业还停留在手工预算管理阶段，预算编制效率低、耗时长、反馈慢，导致全面预算管理的实施结果因控制反馈的实效性差而对企业决策行为的支持失去意义。

3 加强企业全面预算管理的措施

3.1 加深企业管理者对全面预算管理的认识，重视全面预算管理工作 全面预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，能优化资源配置，强化企业内部管理，提高经济效益。全面预算管理是一种“全面、全额、全员”的管理活动，它不仅仅是财务部门的工作，而是整个系统或单位内部各项资源的最优整合，它的战略性和系统性需要各职能部门、核算单位及其人员共同参与、密切配合、积极参与。它是一个系统工程，要求企业全员的重视和参与，要求企业各职能部门的高层、中层和基层人员人人都要重视、人人都要参与。只有这样，才能保证全面预算管理在企业管理中的实施效果。因此，提高企业内部各层次管理人员对全面预算管理的认识，重视全面预算管理工作，是企业实行全面预算管理的首要前提。

3.2 加强全面预算管理的组织协调工作 全面预算管理，包括经营业务活动预算、投资活动预算和财务活动预算等，是一种全方位的管理，需要各职能部门、各项经营管理活动的互相协调、密切配合、综合平衡，而绝不仅仅是财务部门的工作。企业要把全面预算管理作为加强企业内部管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，如由最高领导挂帅的预算管理委员会，全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作，切实加强领导，明确责任，落实预算的编制实施。组织机构要吸收各职能部门中熟悉企业战略规划、经营业务以及懂财务、懂预算的专业人士参与。预算管理委员会在预算工作开始前应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、工作程序安排、进度表、配套制度文件等，向员工传达清楚。全面预算管理从预算编制、监督跟踪预算执行、预算调整、预算差异分析到绩效考核都应建立规范的流程，按程序进行。

3.3 严格监督和考核全面预算管理的效果 全面预算管理是一种全过程的管理，除了预算的编制、执行，更为重要的环节应该是预算的监督、预算的考核和对评价结果的奖惩兑现。因为预算的监督和考核可以深化全面预算管理执行的效果，是有效实施全面预算管理的有力保障。某项调查结果显示，有约1/3的企业不重视预算的监督和考核，或者考核结果不与员工报酬挂钩，严重挫伤了员工的工作积极性，失去了预算管理的激励和约束作用。预算绩效考核是对企业内部经营管理是否强化、成本和经济效益是否得到有效控制进行评价的行为，是以支出费用收到的“结果”来追踪问效的，必须建立一套科学合理的、定性分析与定量评判标准相结合的评价方法体系，细致考虑考核评价小组的领导、人员构成，考评的时间、考评结果的反馈等具体操作实施的问题，严格认真监督考核，做到真正奖优罚劣，激发职工工作热情，充分发挥潜能，从整体上提高企业的生产经营效率。

3.4 实现信息系统与企业全面预算管理的融合 随着信息系统在我国现代企业管理中的广泛应用，如何有效利用信息资源条件加强全面预算管理，就成了企业管理层面临的新课题。最初级的信息资源利用方式是采用电子表格软件，根据各个基础预算之间的数据勾稽关系，建立单元格、报表间的链接，输入必要的基础数据，含有链接关系的数据会自动生成，预算数据更新工作也可以同步完成，可以避免手工大量繁琐的计算。许多企业还开发了编制全面预算的专门财务软件，以较低的成本重复使用，并快速分析和评价有关因素变化给制定的预算带来的影响，具有较强的分析能力。有的企业实现了全面预算管理系统与财务核算系统的对接，共享全面预算数据与财务核算数据。ERP技术的出现则可以系统地整合数据与业务流程，获取实时动态的财务信息数据，快速、高效地与全面预算管理系统的数据进行比较分析，真正实现预算管理的事前、事中控制。