零售企业高学历一线员工的激励机制分析

段　莹　杨丽杏　殷义斌

摘 要：随着中国经济的高速发展，第三产业中尤其是零售业的从业人员队伍日渐庞大，越来越多的高学历员工加入了零售企业，他们为企业的生存与发展注入了新的动力。但与过去较低文化与专业素养的员工相比，高学历一线员工的关注与需要具有其特殊性，本文就如何满足这类员工的需求，发挥他们的能动作用，为企业创造更高的价值，提高零售企业的整体绩效进行了探讨。

Abstract:With the rapid development of China's economy, especially in the tertiary industry in the ranks of employees in the retail industry growing, more and more highly educated employees to the retail business, their survival and development of enterprises has injected new impetus. However, the lower with the past culture and professionalism of staff compared to the highly educated front-line staff concerns and needs of the unique nature, this article on how to meet the needs of these workers, they play a dynamic role, in order to create higher value to improve the overall performance of the retail business was discussed.

关键词：高学历员工 需求 激励机制

Key words:Highly educated staff; demand; incentive mechanism

作者简介：段莹，女，籍贯湖南，1977年1月出生，广西大学商学院MBA在读研究生；广西工业职业技术学院管理教研室主任；杨丽杏，女，籍贯南宁，1972年10月出生，广西大学商学院MBA在读研究生；殷义斌，男，籍贯浙江嘉兴，1969年1月出生，广西大学商学院MBA在读研究生；

【中图分类号】F27 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7069（2009）-06-0046-02

一、 激励对于零售企业的重要作用

对零售企业而言，改革开放的三十年，是零售业高速发展的三十年，企业发展速度越快，对人力资源的质与量的要求都在迅速的增长。在激烈的竞争中，只有激励机制具体而有效的企业才能吸引优秀的人才，从而提升企业的竞争力。具有远见的企业往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径等来吸引企业需要的人才，留住优秀人才。德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。而在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了，它可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，造就良性的竞争环境。激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能为组织创造一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，使组织成员充分感受到环境的压力，而这种压力将转变为员工努力工作的动力。

激励机制充分激发员工的工作动机，使员工个人努力去完成组织的任务，实现自己的奋斗目标的同时也实现了组织的目标，使他们在实现组织目标的过程中满足并实现其自身的需要，增加员工工作满意度，从而使他们的积极性和创造性得以保持和发扬。因此，运用好激励机制也就成为了零售企业面临的重要管理问题之一。

二、零售企业高学历一线员工的需求分析

高学历一线员工指的是受过高等教育，具有较强的理论知识水平和实践操作能力的企业一线员工。近年来，随着高等教育大众化的发展，在我国近十年发展最为迅猛的高职院校，每年有大量的专科以上学历的大学生毕业后在零售企业中就业，绝大多数的大学生已毕业就进入了企业的一线工作。受过高等教育的大学生知识层次、综合素质比较高，具有大胆创新、勇于开拓的特点，管理者要制定科学的激励的方式才能满足这些员工真实需求。了解高学历一线员工在不同时期产生的需求，对其进行有针对性的、适时的激励往往能使企业的绩效倍增。

美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中首次提出需求层次理论，认为人是有欲望的动物，为满足某种特定的需求，便产生了特定的动机。马斯洛的需求层次理论把人类多种多样的需求归纳为五种基本需求，并按其重要性从低级生理性需求到高级心理性需求排列成五个层次，包括生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求与自我实现的需求。

一项对大学毕业生的职业价值观调查表明，大学生就业时考虑因素中最重要的几项分别是能发挥自己的才能、机会均等公平竞争、符合兴趣爱好，再往下是能提供培训机会、福利好、晋升机会多等。这几项多是发展因素，说明大学毕业生在择业时更重视该企业与该职位是否有利于个人的发展。

大学毕业生初入社会，希望自己不再依靠父母，能够自立，他们希望工作至少能带来生活上的自给自足。他们要求工作具有相对的稳定性，无论在物质还是精神层面，离开舒适校园港湾的他们都对工作环境所带来的安全感十分重视。

年少气盛的高学历一线员工渴望沟通与交流，他们不喜欢封闭、压抑的环境，愿意承受工作压力，但希望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀和爱护理解，对友情、信任、温暖、爱情的需求的特点较其他群体更加突出。

与普通的零售业员工相比，高学历的一线员工更有理想，对自己的要求和期望值比较高，他们注重自身职业生涯的规划与发展，对工作的发展前景十分重视，他们渴望被企业、被社会所认可。

三、我国零售企业一线员工的需求满意度问题分析

如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。据网络调查，2008年南宁市大学毕业生的平均工资水平为1500元左右，而零售企业的一线人员基本工资是650元至750元。当然，六七百元的工资可以满足员工最基本的衣食等生存保障，可以满足高学历一线员工的基本生理需求。但是与其他行业相比，零售企业给予这些员工的微薄报酬相比大学毕业生平均工资水平还是偏低的。这样的条件如何确保一线高学历、高素质的人员不流失呢？

零售业人员流动频率高，这一行业对一线员工的安全需求往往重视不足，劳务合同期限短、保险福利不足是行业内的普遍现象。而高学历的一线员工往往要求对于疾病、养老等各方面更为周全的保障。这些保障的不足导致企业对员工缺乏吸引力，高学历的一线员工往往报着骑驴找马的心态，因为另一家企业给予的安全、福利待遇而选择跳槽。

大多数零售企业一线员工的工作采取两班倒制度，上班交错紧。由于工作强度大及工作时间长，员工之间无论是在上班期间或下班后都很少进行感情的交流，造成员工与员工之间缺少友爱的需求，员工与企业管理层之间缺乏沟通与理解。沟通不足使组织缺少团结的力量，员工很难找到归属感。

随着近年来超市扩张之路的加速发展，越来越多的高学历员工进入超市，成为一线员工，他们有很强的自尊。当他们受到批评，尤其是比他们学历低、素质低的基层主管的批评时，会形成不愉快的心理，导致消极情绪的产生，严重伤害员工的自尊心。长期在这样的环境中被管理，员工会产生自卑，对自己没有信心，认为自己没有能力去胜任工作，妨碍组织的发展或认为自己不适应企业的环境而选择离职。由于超市中的一线员工在组织中安排在基层的位置，常常会感觉他们的对组织的作用被企业忽略了，能力没有得到发挥或是没有得到认可。高学历员工敢做敢为，大胆创新，富有创造力，希望有机会表现自己的能力。

四、建立满足高学历一线员工需求的激励机制的探讨

我国零售企业从计划经济到市场经济的转轨中快速发展，对人才的需求与日俱增，而对人才利用效率的问题也逐渐凸显。针对高学历一线员工需求的特点，零售企业的激励机制应从以下几个方面进行调整与加强。

（一）加强保障制度，满足员工的安全的需求。

重视高学历一线员工的安全需求，能为建立稳定的员工关系奠定坚实的基础。物质利益中奖金、福利、工作环境等同样直接关系到员工的生存和发展。我国零售企业普遍存在临时用工心态，为员工办理社会保险拖拖拉拉，如果企业能重视员工的安全需求，为他们解除后顾之忧，那么安全需求得到满足的员工往往能将更多的精力与热情投入到工作中，为企业创造更高的效益。

在人力资源战略中，要为员工建立一个相对安全、稳定的工作大环境，就包括了物质环境与精神环境两个层面，零售企业既要考虑各种安全防护措施的完善，使工作环境能尽量保证员工的身体健康；同时应通过制度的建立与实施充分考虑到员工的感受，及时为员工办理各种医疗、养老等保险，增强保健因素。

（二）帮助高学历员工做好职业生涯规划，将员工需求与企业目标统一起来

高学历的一线员工有理想、有抱负，在满足了基本温饱的前提下，他们更希望选择有发展、有前途的企业并为之服务，从而实现自己的理想与目标。目前我国零售企业在工资、奖金等基础的物质条件上给予他们的虽不具诱惑力，但零售业的快速发展，零售企业在发展中能给予员工的发展空间却是巨大的。

零售企业可以通过奖励与晋升制度的建立，加强在企业中公平合理的绩效考核制度的完善，帮助员工进行职业生涯规划设计，协助员工在企业快速发展的大背景与大方向下树立个人职业发展的目标，使员工自觉主动地为企业发展尽其所能发挥作用，不断挖掘出潜能，持续的提高企业的经济效益。

（三）建立利润分享制度，以长期激励为主体，建立满足员工需要的激励体系

在激励机制上，还可考虑采用的利润分享的激励机制，凡是加入企业并工作满一定年限的，都有权参与分享企业的部分利润。但这部分利润分享不宜采用直接支付现金的方式进行奖励，而是以企业内部股的形式在员工离职或退休时可转让或领取，每年度按企业业绩可获得分红。这样一来，企业的发展也就成为了所有员工的共同目标和愿景而不仅仅是企业管理层的期望。员工的稳定性与忠诚度随着企业的发展壮大会日渐牢固。

企业通过直接的金钱、物质对员工进行的激励虽能起到立竿见影的效果，但从长远考虑，零售企业通过建立利润分享机制，能使员工得到现在与未来的安全感、满足员工归属的需求。利润分享制度树立了企业与员工的伙伴关系，从制度入手让员工参与到企业管理中来，真正肯定员工的感受，使员工可以完全融入企业的大家庭中，让员工充分感受企业对他的认可与尊重。通过企业利润的分享使员工充分体会到自己的才能得到重视、得以发挥的成就感，全方位的满足了员工需求。

法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”关爱员工，就要从了解他们的真实需求开始，只有真正了解员工，给予员工他们最需要的，才会使员工与企业同心同德，为企业不断的创造财富。

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