旅游企业绩效评估：主观偏误与规避思路

摘 要：在旅游企业中，即使再好的绩效评估系统，也会由于评估者主观因素，造成各种各样的偏误，而要规避这些主观偏误，需要旅游企业采取培训培训者、实行360度绩效评估和加强沟通的思路。

Abstract:In Tourist business, even if good achievements appraisal system, also because the valuator subjective factor, will create variously leaning harms, but must dodge subjectively these harms, will need the Tourist business to adopt training train, to implement 360 degrees achievements to appraise and to strengthen the communication the mentality.

关键词：旅游企业 绩效评估 主观偏误 思路

Key words:The Tourist business achievements appraisal subjective harms the mentality

作者简介：楼林菊（1975— ），女，浙江义乌人，浙江省义乌市上溪中学政教处副主任，主要从事旅游教学与研究工作

【中图分类号】F590 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7069（2009）-06-0054-02

一、问题的提出

由于国外旅游企业绩效管理制度较为完善，对旅游企业绩效评估的理论研究也较为深入，可借签的成果较多。比较而言，由于我国具体国情，旅游企业绩效管理实施较晚，对旅游企业绩效评估的研究绝大多数关注于绩效评估结构与方法方面，对于由主观因素造成的绩效评估偏误及其规避方略的研究则鲜见。基于此，本文首先对旅游企业绩效评估的内涵进行阐释，其次分析了由评估者主观因素造成的各种偏误，最后提出了规避旅游企业绩效评估主观偏误的思路，以期能有效地规避旅游企业绩效评估中的主观偏误，进而提高旅游企业绩效管理水平。

二、绩效及旅游企业绩效评估的内涵

我们认为，如果将绩效定义为一种行为而不涉及结果的话，在实践应用当中将是非常困难的。因为并不是行为确定绩效标准，而是与行为相关的组织确定绩效标准。假如不使用结果标准的话，很难以想象应该制定什么样的标准去评估绩效。进一步讲，尽管现在很多研究集中在将绩效定义为一种行为，实际上就抹杀了行为结果在绩效评估中的作用。因此，将前两种观点加以融合，得出的第三种绩效概念则更加完善。

根据上述分析，我们将绩效定义为：既是实现或实行某种行为或被实现的过程，又是实施行为的成绩与效益。这个含义可以说绩效就是执行的过程、行为与结果的融合。

一般认为，绩效评估是通过系统的方法、原理来评定和测量员工或部门的绩效[4]。因此，我们将旅游企业绩效评估定义为：旅游企业人力资源管理部门在依照若干项目或目标对被评估者某一阶段工作行为进行切实记录而形成的对被评估者工作意见的基础上，进行的有次序、有系统和科学的分析与评价，从而公平地确定被评估者在所在部门中的价值。。

三、旅游企业绩效评估中的主要主观偏误

就主观因素而言，造成的旅游企业绩效评估偏误主要有以下几种：

（一）晕轮效应偏误

晕轮效应，又称为光环效应，它通常是指评价者对一个人多种特质的评价往往受其某一特质高分印象而普遍较高。Dion、Berscheid、Walster等（1972）用评定相片的实验证明了晕轮效应的存在（见表3）。同样道理，在旅游企业绩效评估中，如果评估者在对被评估者进行绩效评估时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，就会产生晕轮效应偏误。例如，旅游企业员工小张比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，评估者对他有好感，就认为他各方面能力都强；相反，小徐平时不修边幅，评估者就会对他产生工作不负责的强烈印象。其实在工作中，小徐组织能力、协调能力很强，工作实际成效并不比小张差。

（二）近因效应偏误

近因即最后的印象，近因效应指最后的印象对人的认知具有重要的影响。印象形成中的近因效应，最早是由卢钦斯1957在《降低第一印象影响的实验尝试》一文中提出的。在该文中，他指出当关于某人的两种信息断续被人感知时，当与熟人交往时，通常会发生近因效应。在旅游企业绩效评估时，往往也会出现这样的情况，评估者对被评估者工作绩效进行评估时，往往只注重近期的表现和成绩，并以近期印象来代替被评估者在整个评估期的绩效表现，因而造成近因效应偏误。如旅游企业员工小何在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好。结果，年终绩效评估时他得到了好的评价。

（三）情感效应偏误

情感是人的心理生活的一个重要方面，它是人对客观事物与人的需要之间关系的反映。一般说来，积极的情感会产生增力作用，消极的情感会产生减力作用。但不管是积极情感或是消极情感，都会对人的整个思想行为产生影响，而且每个人不可避免地会把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效评估也不例外。情感效应偏误正是由于评估者与被评估者之间感情因素的影响而产生的。表现在绩效评估中，评估者常常因为被评估者的价值观、性格、作风与自己相似或其他方面的情感因素，对被评估者做出偏高或偏低的评价。

（四）暗示效应偏误

暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。评估者在领导的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效评估的暗示效应偏误。例如，在评选年度“先进工作者”时，领导先谈评选的重要意义，之后往往会有意无意地提到“大家工作都很努力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，取得了不少的成绩……”之类的话，这样，似乎不再需要评选，某某就被评为“先进工作者”了。

（五）刻板印象偏误

人们的社会认知偏误不仅发生在对个人的认知中，也发生在对一类人或一群人的认知中。当评估者以某人所在的群体知觉为基础判断某人而造成的评估偏误，即刻板印象偏误。刻板印象一般经过两条途径形成。一条是直接与某些人或某个群体接触，然后将其某些人格特点加以概括化和固定化；另一条是通过他人的介绍、大众传播媒介的描述而获得。在现实生活中，大多数社会刻板印象是通过后一条途径形成的。社会刻板印象对人们的认知会产生积极和消极两方面的影响。就社会刻板印象消极影响而言，主要易使人产生成见。例如评估者由于受“群体知觉”的影响往往不自觉地认为文科出身的被评估者不学无术，只会“耍耍嘴皮子”，那么他在评估时对这些被评估者的评价就不会太高。相应的，由于惯性思维，他认为理科出身的被评估者笨嘴拙舌，不善言辞。这样，评估者就忽视了被评估者本身的能力，从而影响到绩效评估的客观公正性。

（六）趋中偏误

中庸之道是中国人的思维特性之一。彭凯平等（1999）从朴素认识论的角度指出，中国人认为世界是普遍联系的、变化的及复杂的，任何事物当中都蕴涵着矛盾。因此，折衷是处理矛盾的最好方式。经过数千年的历史积淀，中庸之道甚至内化成了中国人的性格特征。鲁迅曾对此加以评价：“中国人的性格总是喜欢调和的，折衷的”。在旅游企业绩效评估中，评估者为了调和矛盾，往往不论被评估者工作表现有无差异，都给予极为接近的评估，从而造成趋中偏误。

（七）过高或过低偏误

给予不应受到的高评价被认为过高，这种行为产生的动机往往是为避免引起争议。当使用主观性强的绩效标准，并要求评估者与被评估者讨论评估结果时，这种行为最为盛行。

给予不应受到的低评价被称为过低，有些旅游企业人力资源管理部门采用的标准比制定的标准更为苛刻，由此容易导致给予被评估者过低的评价。这种行为可能是由于对各种评价因素缺乏了解而造成的。

（八）对比效应偏误

评估者把被评估者相互联系起来进行对比评估而造成的偏误称为对比效应偏误。如在评估指标不明确，或采用相对比较评级法时，前一位被评估者看来各方面表现都很出色，那么在对比之下，就可能给后一位被评估者带来不利影响。

四、规避思路

（一）培训评估者

评估者的主观色彩可通过培训得到克服。因此，加强评估者的培训对于提高评估者的业务能力，减少评估者人为造成的偏误具有十分重要的意义。

（二）实施360度绩效评估

360度绩效评估扩大了绩效评估者人数与类型，易使各类评估者优势互补，结论公正而全面，是减少评估中主观偏误，提高评估准确性的有效手段。需要指出的是，旅游企业人力资源管理部门在运用360度绩效评估技术时，应注意以下几个方面：

（1）恰当选择绩效评估者。确定的绩效评估者应当满足以下条件：了解被评估者岗位的性质、工作内容、要求及评估标准与旅游企业人力资源管理政策；熟悉被评估者本人的工作表现，尤其是在本评估期内的；提供的信息必须公正客观，不具偏见。

（2）确保匿名性。对此，可以通过对评价群体编码来确保评价的匿名性，如间接上级为A，直接上级为B，同事为C，下级为D，民众为E。评估时评估表上只有评估人的类别编码，计分时用每类考评人的平均评分乘以各类评估人的权重。

（3）恰当的评估者权重。由于不同的评估者对被评估者的情况的了解不同，以及评价的重要性不同，因此应对不同的评估者赋予不同的权重。评估者的权重可采用德尔菲法根据具体情况确定。

（三）加强绩效评估沟通

现代管理的民主参与理论的提出者（如巴纳德、西蒙和梅奥等人）认为，不论组织性质如何，组织是属于全体成员的，组织中所有成员都有平等的发言权，每个人都有参与组织决策的权利与机会。而在整个参与决策过程中，沟通扮演了重要的角色。事实上，绩效评估作为旅游企业绩效管理中关键环节，如果没有及时、有效地反馈沟通，被评估者对组织、上司对自己的期望与帮助无从知晓，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工个人发展就会成为一句空话。因此，在评估结束后，为防止评估中可能产生的偏误，评估者应不断与被评估者进行沟通，严格审查评估的结果，核对评估结果有无偏误，允许被评估者核对评估结果。当被评估者对评估结果产生疑问时，应认真进行核对，以最大限度减少可能产生的偏误。

参考文献：

[1]Bernardin H J,Kane J S, Ross S, etal.Performance appraisal design,development,and implementation.In:Ferris G R ,Rosen S D, Barnum D T.Handbook of Human Resource Manngement.Cambridge[M].MA:Blackwell,1995

[2]Schitt N,Borman W. Personnel Selection in Organizations[M].New York:Jossey-Bass,1993

[3]Alchian A,Densetz H.Production,information costs and economic organization[J].American Economic Review,1972(62)