团队协作１＋１

桑圣霞

在现代企业中，团队协作已成为一种管理共识。社会化大生产发展到今天，单打独斗式的孤胆英雄已经不再受到企业和管理者的欢迎。越来越多的人认为，单独的个体和组织都只是企业生产大链条上的一个点，离开团队和团队协作，个人和企业的价值都无法实现。

不过，在某些企业，部门间的协作问题显然还没有得到很好解决。仅仅是互相扯皮吗？

有时候，企业各部门就像一座座孤岛，自扫门前雪，自点各家灯。一线同事在前线拼得“你死我在数学中，“一加一等于二”。可是，如果把这种数理法则套用到团队协作当中去，那可就不一定是二，有可能是三或者十，当然也有可能是零或负数。“活”，好不容易搞定客户，没想到却“后院起火”。

销售部门很无奈也很生气：我拿一个单容易嘛？结果你们不能及时交货，交货的时候还存在问题，那让人家怎么付钱？我们是一肚子苦水，三天三夜都吐不完。

生产部门听了，也显得很委屈：采购来的东西不合适，我们已经尽心尽力了，我们也不容易啊，真是站着说话不腰疼！

在企业内部，成本和品质之间的纠结关系，往往能更明显地显现出来。比如：当最后一辆车辆生产出来，被判定为不合格的时候，组装的人就会说：加工的零件不合格。于是就找零件加工的人。零件加工的人又说：是他们在制品（或着叫做粗加工）不合格。前期工作的人又说：我都合适，是你们后期加工的问题。这种情况下，他们每个人真正擅长的、真正在做的、真正所掌握的知识，其实更多的是在他们拿工资的那个领域。可一旦出现了问题，他们却从来不会在自己的领域进行分析和探讨，转而去指责别人和别的部门。

打破问题制造的“边区”

跨部门合作中产生的诸多问题，其根源在于人为制造的工作“边区”。（在中国革命史中，作为红军战略根据地的“边区”，通常位于几个省的交界处，也就是各省军阀割据统治的空白地带。）

其实，一旦产品加工完成了，与之相对应的成本和品质就不会改变了。产品的品质决定于工作的品质，工作的品质又决定于思维的品质。

任何一件产品和服务的创造过程，都可以看成是“两次创造”过程：第一次是在头脑中经过思索完成的创造；第二次则是将头脑中的思考结果，通过行动和加工等一系列努力，最终体现为有形的产品和服务。而这一次创作，正是第一次无形创造的影子。

因此，我们说，产品的尺寸首先不是做出来的，而是设计出来的。设计得合理与否，就从源头上决定了产品能不能合格。所谓设计，不仅仅指对产品的设计，还包括对加工方式的设计；当你做完产品去检测的时候，也无法改变已有的生产结果。所以说，一个好产品是在做的过程中实现的。如果在制作过程中某一步骤出现问题，那也就决定了这个产品做出来以后能不能合格。所以，不论是从设计角度，还是从加工角度，品质都不是检测出来的，而是做出来的。

从这个意义上来讲，突破单纯产品范畴的品质管理，将其延伸到工作品质领域，乃至思维品质的层面，用系统和辨证的方法加以梳理和完善，企业的收获必将超出想象。

职能化管理的弊端

现在，人们把管理定义成各种各样令人“眼花缭乱”的概念——时间管理、人力资源管理、档案管理、客户管理、危机管理、成本管理、品质管理……这显然已经异化为一种弊端。如果把管理人为地进行拆分，那么管理就不再具备原本的职能了。

越来越多的企业希望通过丰富“管理”项目来提高管理的效益。比如：想压缩成本，就组建“成本中心”进行成本管理；想提高质量，就组建“品质中心”进行品质管理；想保证交货，就组建“计划中心”进行交货期管理……这样一来，造成的后果是：成本核算中心不负责品质，品质管理部门不设计成本控制，而交货期只是生产计划部门和业务部门的事情……

然而，当企业将最终的产品和服务交到客户手中的时候，成本、品质和交货期是在同一时间表现出来的。客户看重的是过硬的产品，不会管你什么生产还是检测。

管理只需要“精细化”？

技术在不断更新，人员在不断流动，政策在不断调整，竞争对手也在不断增加或减少；产品在变，人心在变，消费者的欲望、对产品的苛求程度也在变。所有的这些改变，都促使竞争内容和参与竞争的方式相应改变。“苟日新,日日新,又日新”，即使这样，也唯恐抓不住社会进步的尾巴。比如，在工厂里，车工的职责就是用刀把铁“削”成各式各样的东西。用刀的角度不同，切削时的效率自然不同。于是，就分出了两拨人：一拨人加工，一拨人维护刀具。当然，这个过程中还会牵涉到第三拨人——品质监管，也就是质检员。按照传统概念的理解，质检员的责任就是检测这个东西是否合格。

现在的生产企业大多引入了计件工资，工人的收入和他能够做出来的合格产品数量直接挂钩。对于刀具而言，如果你用得合理，就像“庖丁解牛”一样，刀具的损耗自然也就比较小了。对于维修设备的人，考察的方式是看工作量。而这又意味着这种工作不再生产产品，毕竟设备还得维护。所以对企业而言，其实是一个巨大的损失。越来越多的企业在考查工作量的同时，还增加了对完好率的考查。这两者其实是矛盾的，而他们却不对这种矛盾作出任何解释，视而不见。反观国外的一些企业，则很重视这种解释。设备要维护，而且要定期维护。换句话说，必须根据生产的计划，在不用设备的时候提前维护。评价生产者，要看他一天的产能。比如：一天能供给别人多少刀具。可是这样的评价方式，显然对企业是不利的。大供应量意味着财富的巨额支出，况且现在的刀具价格很贵。评价质检人员，就是看他是否让一个不合格品出厂，但这样却又会延误交货期。诸如此类，这样下去，必然会导致彼此“打架”，导致恶性循环。

因此，企业不应该过于清晰地界定员工或部门彼此的职责，而要综合考评相关部门人员的工作。维护刀具的人，应该精细讲解正确使用刀具的方法，质检人员要提前介入对检测结果的分析，以给其他相关部门提供合理的实用建议。这种管理方式，其实也就是让大家一起共同承担责任。这样的结果，表面上看是一种协作，实际上却是共享知识。只有这样，企业才有应变的可能，也才能培养员工和部门间的建设性沟通