水可载舟亦可覆舟

“水可载舟,亦可覆舟”出自《孔子家语.五仪解》:“子曰:夫君者舟也,人者水也。水可载舟,亦可覆舟。君以此思危,则可知也。”后来魏征以之进谏,李世民不仅欣然接受,并常以之诫人,以至于这竟成了李世民的“名言”。

这句名言在企业同样适用。人才济济当然能“乘长风破万里浪”,众叛亲离必定是“泰坦尼克号”的结局,但这两个极端很少出现。在不同的组织体制下,关键人才流失造成的影响也大相径庭,有的是无关痛痒或轻微擦伤,有的可能伤筋动骨甚至元气大伤。比尔.盖茨都坦言“如果将我们公司最好的20个人拿走,微软将变得无足轻重”,我们一般的企业岂能掉以轻心!

如何正确对待、辩证地看待关键人才流失的利与弊?如何防范风险、化解危机?下面几位嘉宾所支的招数不一定有药到病除的神奇疗效,但至少能起到“有病早治、无病早防”的作用。

苏进:

Office Depot(欧迪办公)中国公司人力资源总监,负责中国区人力资源、行政管理、公关事务工作;之前任亚商在线副总裁;曾在美国纽约任Hopewell Global Inc公司总经理;之前任某大型股份制企业企业管理部副总经理、人力资源部总经理等职。还曾担任多家咨询、培训公司高级顾问,致力于企业管理和人力资源资源管理研究,主要著作有《人员选拔与聘用管理》、《法学专业大学生职业发展与就业指导》等。

苏进:关键人才离职会对企业产生哪些影响?我是简单地从两方面看。第一个方面,如果一个企业对于某些高管没有一些后备人才储备的话,可能对于业务、经营、服务等都会造成很大的影响,需要平时做好后备人才的储备工作。第二个方面,关键人才的离职对于其他的关键人才也会造成很大的震动,HR或者其他高层事前或事后要做好工作,力争把对其他关键人才的影响降到最低。

罗明雄:我也是从两个方面来谈。一个就是业务上,如果说高级人才跳槽,那么一定会对业务造成一些影响,后备力量能不能把他原来所掌握的技术、业务、管理等方面能接上?同行之间跳槽会不会产生竞争?比如说一些公司的核心机密的泄露。

另外一个方面,就是士气方面。很多公司高管离职可能是因为政治斗争的因素,不管是国企也好,外企也好,民企也好,这都占到了一定的比例。这包括股东的变更,老板对你的信任以及大家战略思路的不一致。这种情况下,一个高管的离职影响的可能是一批人,原来信任他跟着他的一批人会不会安稳?这就是苏总谈的关键人才的离职会起到示范带动效应。

解决问题的办法是要提前做比较好的沟通,因为高级人才离职,一般要么是试用期的时候,要么是工作几年以后。从他想离职到真正离职的时间是比较长的,所以这个时间一定要把沟通工作做好,像工作的交接、团队士气的影响等等,同时在一定程度上可以适度的公开一些高管离职的信息,避免大家无谓的猜忌。还有就是制度方面的约束,包括很多销售人才,你的很多关系、资源,不单单是你个人的。如果把个人的销售资源变成公司的销售资源,应该从制度上规范,不是说公司花了大钱让你去请人吃饭、公关等,最后全变成你的关系、资源了。所以说一定要从制度上提前予以规范。

吴春华:我也从两个角度来说。首先,会增加企业经营的成本。一些关键性人才或者高管,企业肯定对他作出一些培养,不管是财力还是其他方面都有一些投入,这种人才的流失对公司是所付出的培养的资金流失;再一个就是,如果你招聘新人的话,你还得有招聘成本,新来的人还得有一个熟悉的过程,这个过程本身也会直接或间接地对经营产生影响。所以说,高管或者关键人才离职肯定是会给企业增加经营成本。

第二,关键性人才离职会在客户方产生一些影响。比如营销人员的离职,客户可能会说你们怎么经常换人跟我们接洽,客户就会怀疑你们管理层是不是有问题。这对公司的品牌、信誉口碑都会产生或多或少的影响。

胡爽雨:其实都差不多。我觉得大家刚才都是从正面讲,汇总起来基本上都是影响,无非是对内对外。对外的就是客户、业绩的损失,还有公司品牌形象。对内来说,如果他在企业做了很长时间又是一个元老,那么他的离职负面影响会很大,会打击一些人的自信心,伤害其他人的感情。他都走了,那我也别卖命了。

但是我觉得,能够竞争到、发展到关键岗位的人,他的职业准则和职业品德应该是不会有太大的问题,大部分原因应该是人与企业的匹配的问题。有时候,当一个企业的风格或者老总的风格和这个高管核心人才不匹配的时候,那他的离职未必就不是好事。长痛不如短痛,因为他在这里已经阻碍了企业的发展,阻碍了部门的发展,那么他的离职应该是拍手的事,你舒服了,我舒服了,大家都舒服了。

今天上午,我们给国防系统的一个公司的中层做测评,做完以后他跟我们聊,其实老板很清楚不是中层的问题,是我们副总的问题。他说现在我们部门之间的合作,就是部门之间的经理在协调我们两个副总之间的关系。他那个副总,不说走,又不说不管,就天天在那待着什么也不干,你跟他说,他不管,不跟他说,他又生气,现在变成是底下协调他的关系。你说那个成本会多大?上下级乱了套,业务交叉也乱了套,整个组织全乱套了。我们不能说他不是高级人才,只能说他的风格跟他的领导不匹配,跟他的整个团队的风格不匹配。那他如果离职,对企业是有利的。关键要看他离职前是什么状态,或者说他干得确实还不错,大家都觉得不错,只是因为政治斗争的因素,那他离职对企业会有负面影响,如果是他跟这个企业整体都不合拍了,那么他的离开也是合适的。

李海燕:关键人才的离职,你说对企业有影响,反过来说对企业也有好处。如果这个企业管理流程不完善,如果因为一个人的离职造成了客户的流失,那么他就会去想后边的人。

很有意思的是,国美和苏宁的管理就特别不一样。苏宁的大区经理基本上是不动的,但是国美的总经理是半年一轮。刚开始你会认为这些轮换会在员工之间产生阴影,还有供应商也不知道你们到底谁是经理,可能不会给你很好的政策。但时间长了,你会发现有好处,第一,供应商不会因为谁来当经理而影响合作;第二,员工也都习惯了,谁当总经理对我来讲无所谓;第三,所有总经理基本没有什么意见,因为他一直在流动。这就形成了一种文化。

我觉得我们应该做好员工离职前的管理。什么叫员工离职前的管理?比如说我刚被老板派到地产的时候,其实行业里面对鹏润地产的评价不高。什么人评价不高?都是那些在鹏润离职的人。后来再有人离职的时候我就跟他谈,他就抱怨说鹏润怎么怎么不好。我说,你说实话,你出去是不是也会这么说?他说是。我说,这样说对你有什么好处?他说没有,但我觉得我解气了。我说,咱们反过来说,如果这个公司被你们说倒闭了,然后你某天去求职,对方问你从哪里来的,你说从鹏润,别人问这个公司在哪,你说倒闭了。这对你有什么价值呢?如果你说我是从万科出来的,那他可能就会对你加分。你出去说公司不好,你不管对企业有什么价值,但对自己没有什么意义。然后员工说,对,我不能把自己的名声搞臭了。

如果在他离职前的时候跟他去谈,他就会认知这方面的事情,最起码他离职的时候不会是企业的一个负向传承,他更多的是正向传承。

我们前一段时间有一个副总离职,我们给他做了一个欢送会,我们当时就很明确地跟大家说他离职的原因,是去另一个公司做总经理,然后我们就对员工说他为什么能去,鹏润给他带了什么,是因为他在这个地方投入了很多,而且公司教给了他很多,所以他出去才能够升值。这个会对员工产生积极影响。反过来说,因为我们对他吹捧了,他就反过来说鹏润好,说那个公司流程也不如这个公司什么的说了一堆。所以我觉得把这个东西摆到桌面上去说,可能就从负向的事情变成了正向的了。包括我们黄老板出事的时候,我们就如实跟大家说。其实你不说,大家都知道,小道消息99%都是真的。

做人力资源的人,我觉得你不能老在座位上坐着,你要跟许多人去聊,你会知道很多人在离职的时候,他的沟通方式跟平时不一样,他会跟你说一些事情。这个时候你要破解他的这方面的问题。我一般跟他说,你想一想如果我要跟总裁发生冲突,你说谁会走,不用想肯定是我走了,他是总裁他不可能改变,我要么改变自己,要么就走。你回去把这个东西说清楚,而且大家在一个行当里面,说不一定什么时候能碰上,不能有敌对的情绪。所以,走了以后都是会慢慢的化解的。如果说这个人在企业里的确掌握了很多的秘密,是可以设脱秘期的,当然这是从硬性和刚性的角度来讲。它是一个保障,并不一定会用,但是这种硬性规则对企业也是一种保护。

桑郁:刚才大家基本上都比较倾向从企业的角度来讲,那么我从社会的角度讲。我觉得高级人才的跳槽,带来了知识的传播。外国来了这么多的人才我们叫海归,我们从大企业跳到小企业,从小企业跳到大企业,从民营企业跳到国企,再从国有企业跳回来,很大程度上是进行了知识的传播。我相信诸位在跳槽过程中,会把自己原来企业的经验用到新企业里面;新企业之所以用你,也是想让你进行这个知识的传播。从社会的角度看,跳槽本身是一件非常好的的事情,没有跳槽社会很难发展,没有知识上的传播,我们现在的经济绝对发展不了。

刘男:我认为高级人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家,同时,也可能给企业带来短时间的负面效应。一是会产生人才泡沫。企业一味通过高薪留住、吸纳人才,会造成热门人才的价值与价格背离;二是人才流动作为人才价值增值与价值实现的一种途径,会致使跳槽频繁、人才流动风险增大。

罗明雄:

掌讯集团副总裁。本科毕业于山东大学微电子专业,硕士毕业于清华大学经济管理学院。拥有多年的中科院微电子领域科研工作背景及科研项目管理经验,曾任中国科学院微电子研究所人事教育处常务副处长,主持处内全面工作;后任北京产权交易所知识产权交易中心副主任,兼任“国家专利技术(北京)展示交易中心”常务副主任,负责交易中心日常工作,发起并成立了“中国专利技术交易市场联盟”,熟悉资本运作、项目投融资及项目管理。