供应商管理库存的理论基础研究

刘鹏飞

(长沙理工大学 经济与管理学院，湖南 长沙 410004)

21世纪前十年是“供应链管理的十年”，供应链间的竞争取代企业间的竞争。基于供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是获得用户服务与利润的优化，其目标是实现企业间无缝链接，消除供应链中的高库存。现代库存管理方法——供应商管理库存(Vendor Managed Inventory)可消除供应链上高库存状态。20世纪80年代末，Wal-Mart 和Proctor & Gamble率先实施供应商管理库存取得成功后，供应商管理库存逐渐被各行各业广泛运用，被企业和学术界广泛关注。

一、供应商管理库存的基本含义

Waller, Johnson & Davis认为供应商管理库存是由供应商监控用户库存水平，并周期性地执行包含订货数量、出货及相关作业的补货决策。[1]该定义强调供应商监控并执行补货决策的相关作业。

美国生产与库存控制协会认为供应商管理库存是供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，其重要措施是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，获得较高的用户满意度。[2]该定义强调供应商对用户补货的快速性，供应链绩效的优化。

马士华认为供应商管理库存是以供应商和用户等供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，以期库存管理能得到持续改进的合作性策略。[3]该定义强调供应商管理库存的互利性、合作性、协议性、互动性。

我国国家标准GB/T18354-2006《物流术语》认为供应商管理库存是通过信息共享，供应链等上游企业根据下游企业的销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的管理模式。[4]该定义强调将管理下游客户销售点库存的权限交给供应商，强调供应商在客户提供需求信息的基础上为客户管理库存。

综合上述各定义的特点，笔者认为VM1是供应链上下游企业间合作进行库存管理的模式，以信息系统为支持，以协议为基础，以系统的、集成的管理思想为理念，由上游企业管理下游企业库存，达到顾客服务水平提高，库存周转期缩短，供应链库存状况改善，系统库存系统成本降低的管理方法。

二、供应商管理库存的理论基石

供应商管理库存的产生和发展与供应链管理、合作竞争、核心竞争力、委托代理、交易费用、信息技术、准时制生产和零库存以及业务流程重组等理论的发展是分不开的。

(一)供应链管理理论：供应商管理库存的基础平台

供应链管理是供应商、制造商、分销商、零售商和用户之间的一种特殊伙伴形式，对整个渠道的运营有积极的影响，其关键是活动的集成。[5]供应链管理的核心理念主要体现为系统整体思想、合作思想、集优性思想。系统整体思想，突破企业界限束缚，将核心企业的上下游、产、供、销与其他市场经济实体建立外部联系，形成链条网络，将供应商、生产商、分销商、消费者视作有机联系的整体，通过整体目标统一协调所有节点成员的信息流、物流和资金流，获得共赢；合作思想，供应链管理建立在合作与共赢的基础上，每一个参与者都从事产品制造或提供过程所必须的部分活动，在相互支持、配合和协调下实现整体利益最大化，且从中获益；集优性思想，供应链管理是将具有一定专长和市场竞争力的上下游企业进行合作性安排，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，提高市场竞争优势，供应链系统各节点的选择，遵循强强联合的原则，集聚最有市场竞争力的资源共同协作，发挥整体效能。

供应链管理的发展为供应商管理库存创造了发展的环境。供应商管理库存是一种供应链战略，指的是供应商管理下游企业的库存，从广义上说，供应商管理库存可以在供应链上任何两个节点之间实现。供应商管理库存应用供应链的能力管理库存，集成供应与需求，规划整个供应链的库存配置过程，实现供应链的有效运作和管理，从整体上优化供应链。供应商管理库存是一种供应链库存管理方案，是以掌握零售销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法，由销售资料到消费需求信息，供应商可以更有效地计划、更快速的反映市场变化和消费者的需求。供应商管理库存的提出主要源于对供应链管理模式中功能集成化的考虑。即供应商管理库存力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，达到降低整体库存费用的目的。供应商管理库存在供应链管理中具有集成化管理的功能，要求企业与企业之间建立紧密的合作关系，供应链体系中的供应商管理库存，并不是上游企业——下游企业一对一的管理，而是共享上下游企业资源，且可以辐射周边的相关企业。供应商管理库存要求从整体上协调供应链合作伙伴关系，不能只从供应链的某一个企业或几个企业的利益出发进行合作，应该以供应链整体利益为出发点，保证整个供应链的运行效率，保证供应链中每一个合作伙伴的利益，防御市场风险。供应商管理库存要求建立企业战略联盟，促进企业间信息共享。供应商管理库存被认为是供应链环境下库存管理的最好办法之一，供应商管理库存可以降低库存，改善库存周转，保持库存水平最优化，共享供应商与用户重要信息，有效消除不真实的需求，改善双方的需求预测、补货计划、促销管理和装运计划等。

(二)合作竞争理论：供应商管理库存的关系体现

合作竞争是指合作把饼做大，竞争把饼分掉。[6]合作是通过利他达到利己的目的，将自利整合为共同实现的目标，竞争使自利成为一场争输赢的斗争。合作是手段，竞争是目的，联盟成员通过合作获得最大收益并保持和扩大自己的竞争优势。合作中隐含着竞争，竞争中兼顾着合作。供应链中的合作竞争，一方面是通过合作以创造相对于其他供应链的竞争优势，另一方面是供应链内部企业间进行分配竞争。

供应商管理库存节点企业间是一种合作竞争的关系，强调合作，也存在利益冲突。供应商管理库存强调上下游企业间的合作，供应商管理库存与传统理念根本不同之处就在于上下游企业不再把对方看作是竞争对手而是合作伙伴，若合作伙伴对供应商管理库存感兴趣，对库存管理观念基本一致，则供应商管理库存的控制策略和方式才能基本一致，合作才能最终增加企业的核心竞争力。供应商管理库存强调直接的、长期的合作，强调相互之间的信任与合作。供应商管理库存通过各种协议、契约结成优势互补、风险共担的网络组织，上下游供应关系相互依赖，各成员紧密合作，逐步建立起相互信任，这种合作不仅仅是一种短期策略，而是一种长期战略安排，合作策略不仅仅以对自己是否有利来选择，而是以对整个供应商管理库存是否有利来判断。供应商管理库存中上下游企业间也存在竞争，为获得谈判优势存在竞争，为分配合作带来的利益存在竞争。供应商管理库存的指导思想是合作优于竞争，上游企业承担下游企业的库存成本，下游企业须返还一些既得利益作为上游企业的补偿，目的是保证最大可能的利益，合理分担成本与风险，降低供应链库存水平，降低总成本，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持相互之间的操作一致性，实现节点企业的财务、质量、产量、交货、用户满意度及业绩的改善和提高，产生更大的竞争优势。

(三)核心竞争力理论：供应商管理库存的核心

核心能力理论是20世纪80年代由资源基础理论发展而来，资源基础理论认为企业战略建立在企业核心资源上，核心资源形成核心能力，核心能力构建核心竞争力。核心竞争力是指企业获取、配置资源，形成并能保持竞争优势的能力，主要体现在研发、设计、制造、营销、服务等环节上企业明显优于并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户需要的独特能力。[7]供应链上的活动可分为不增值活动、必要但不增值活动、增值活动，运用价值链分析方法可确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力。核心竞争力强调人、技术、管理的有效集成，是知识与资源的整合，本质是企业特有知识和能力的集成，表现为企业知识和技能的集成，企业技术开发和创新能力的集成，企业管理和生产能力的集成。创造价值是核心竞争力的着眼点，持续创造价值必须进行管理物流、生产、营销、售后服务及研发、融资等一系列价值链活动。

供应商管理库存中上下游企业的核心能力应各不相同，一方具有不同于另一方的独特性和异质性，上游企业在库存管理的有形资产、无形资产、组织能力等方面具有明显的优势，赢得下游企业的信任并开展合作，使下游企业不需要占用库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等工作，能集中更多的人力、物力、财力提高其核心竞争力，形成双方互补。供应商管理库存全面整合供应链的库存管理职能，把分散的库存管理权集中到供应商，供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权，降低协调成本，减少沉没成本，获得高水平的用户服务，改进资金流，提高资源的合成能力，创造更高的生产率。供应商管理库存强调集中资源发展核心业务和核心竞争力，通过外包等形式完成非核心业务，将库存功能转移给供应商，库存外包与否取决于用户与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。供应商管理库存核心竞争力通过反应回报、关系回报、重组回报来体现。反应回报突出供应商管理库存反应客户需求的能力，主要来自管理库存方法的创新；关系回报突出客户关系管理的有效性，供应商管理库存中上下游企业建立双赢的战略伙伴关系，充分共享信息资源；重组回报突出供应商管理库存业务流程间的零距离，通过业务流程重组技术的应用，优化供应商管理库存上下游企业间现有的业务流程，实现资源的无缝衔接。

(四)委托代理理论：供应商管理库存的本质

委托代理是指从信息不对称条件下契约的形成过程出发，探讨委托人如何以最小的成本去设计一种契约或机制，促使代理人努力工作，以最大限度增加委托人的效用。[8]委托人与代理人的效用函数不一致、责任不对等、信息不对称，这使代理人产生偷懒、机会主义行为等问题，导致道德风险和逆向选择的非效率损失及代理成本。委托人通过激励和约束代理人的行为来控制其偷懒和机会主义，减少非效率损失，实现自身效用最大化。当代理成本低于非效率损失时，委托代理才有效。委托代理主要研究利益相冲突及信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。通过激励相容约束和参与约束两个条件寻找委托人设计的最优契约，让代理人的努力水平符合委托人的利益。多任务委托代理指代理人同时完成多项任务，代理人的参与约束由参与获得最小效用大于保留效用转变为不同任务努力程度的效用组合的比较，委托人的激励相容约束转为多个局部激励相容和整体激励相容约束。

供应商管理库存企业间的委托代理是通过委托代理理论分析企业间的制度安排及设计利益分享和风险分担的机制。目前供应商管理库存企业间有合作意愿，但合作意识不强；决策过程缺乏协商，数据不准确，失误较多；没有实现真正的集成，促销和库存补给间没有协调；运作过程单行，整体协作水平有限；供应商管理库存企业间责任与利益不统一，库存费用、运输费用和缺货风险由上游企业而不是由下游企业承担，是传统库存控制策略责任的倒置，导致供应商的库存费用比实施供应商管理库存前高，加大了供应商的风险。供应商管理库存企业间并存着逆向选择和道德风险问题，对上游企业的选择和评价涉及逆向选择问题，道德风险问题不言而喻，各企业是独立的经济利益主体，追求最大化自身收益时有可能会损害其他企业的利益。供应商管理库存企业间的委托代理具有多阶段动态特征，供应商管理库存强调双方相互信任和长期合作，信任和长期合作的内在机制是委托代理中的奖励惩罚与约束机制，维持长期合作关系所带来的收益远远大于短期利益，短期的欺骗不可取。供应商管理库存企业间的委托代理是多任务委托代理，上游企业在有限的经济资源和时间资源约束下，在提供价格低廉、技术创新、质量改进、缩短提前期、提供服务等多目标间作出权衡，下游企业对上游企业的绩效评价和报酬激励应具有综合性，其评价和报酬标准成为上游企业决策的依据。供应商管理库存企业间的委托代理要求寻找合适的协调机制，协调机制表现为企业之间契约的制定，包括参与约束和激励约束，参与约束应保证参与者的收益不低于合作之前，而且在参与者之间合理分配总的合作收入，激励约束则是减少参与者偏离系统最优方案，协调机制既能调动合作企业的积极性，实现收益共享和风险共担，又能实现整体收益。

(五)交易费用理论：供应商管理库存的经济驱动力

交易费用理论以交易费用为分析工具，研究经济组织和各种制度安排的产生与发展。Coase将交易费用定义为通过市场而非公司内部提供商品或服务的成本。[9]Williamson将引起交易费用增加的因素分为人为因素(包括边界合理性及机会主义)与环境因素(包括资产专用性、交易频率与不确定性)两类，交易费用理论显示交易倾向于在综合费用最小化的形式上产生。[10]资产专用性指投资被专门化为一种特有交易关系的程度，专用性资产高意指沉没成本超过其特定交易环境，其价值相对不高；交易频率指在既定交易安排程序上的交易量，交易频率上升，交易成本上升；不确定性指不可能预测到的相关意外发生事件的状况。

供应商管理库存中上下游企业为更好地进行库存管理需要进行专用资产投资，下游企业要求上游企业更多地投资于特定性领域，增加对下游企业的价值，上游企业要求下游企业进行配套的特定性资产投资专门服务于上游企业的库存管理工作。供应商管理库存需要网点专用性，即指限制服务领域到某一程度的仓库基础结构；需要人力资产专用性，具有供应商管理库存运作相关知识技能的人员；需要物质资产专用性，指特殊设备装置，如条形码、补货决策支持系统、电子数据交换、运输跟踪系统及互联网；需要建立起紧密联系及长期的信任关系，并在这些资产上投资，合作关系才有可能继续，且这些资产均为其他企业所无法立即取代。当交易更频繁时，供应商管理库存运作的间接费用不超过不合作导致的潜在损失，供应商管理库存成为一种更佳的选择。供应商管理库存双方紧密的合作关系潜在地增加意外事件环境下运作的僵化与成本。供应商管理库存预测系统的精确性须依赖实际的销售数据，供应商通过直接从消费终端实时传来的信息，可以更好地对客户不同地点和数量的存货需求做出反应；供应商通过持续监测客户的库存和需求变化，准确地把握客户的需求数量和供货地点，不可预期的客户定单将缩减或消失；供应商确切掌握客户的库存状况，减少了用于防备不确定需求的库存。

(六)信息技术的飞跃：供应商管理库存的技术平台

信息技术指各种以计算机为基础的工具，用来加工信息，并支持组织对信息的需求和信息处理的任务。条形码技术、电子数据交换EDI、人工智能、通信技术、数据库技术、数据仓库技术、网络技术等信息技术飞速发展，企业资源计划ERP、产品数据管理PDM、客户关系管理CRM、自动化质量控制AQC、仓库管理系统WMS等软件相继开发。运用信息技术，可实现信息共享。

供应商管理库存中零售商的店铺空间安排、商品货架布置等决策由零售商主导，而商品库存决策主导权由供应商把握，供应商基于零售商的销售库存等信息，判断零售商库存是否需要补充。库存状态对供应商透明化是供应商管理库存的关键，库存状态的透明，即供应商或零售商的库存状态能随时跟踪调查和检查，可告知订单的交送延迟和库存告急，追踪现场库存商品缺货情况等。Internet、POS、条码BC、决策支持系统DSS、补货决策支持系统RDSS、电子数据交换EDI、信息搜集系统ICS、运输跟踪系统TTS等是供应商管理库存运作的信息技术，条码BC是库存管理信息化的基础，EDI能排除上下游企业间信息传递的障碍，DSS帮助补货策略科学、快速地制定，供应商管理库存是以RDSS为核心，以EDI、ICS、TTS等信息系统为依托的智能化自动补货系统。

(七)准时制生产和零库存理论：供应商管理库存的发展平台

准时制生产是20世纪50年代由日本丰田汽车公司首次提出、60年代发展成熟并得到广泛推广的新管理技术。其名称源自于最显著的特征：几乎没有库存而运转的作业，经过精细的同步化使材料仅在需要的时候到达。[11]准时制生产代表一种全新的库存管理，合理组织物流、商流、信息流，成为高度统一、高度集中的整体，体现以市场为中心、以销定产、牢牢抓住市场的营销观念。零库存可追溯到20世纪六七十年代，日本丰田汽车实施准时制生产，采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，实现生产过程中基本没有积压的原材料和半成品，降低生产过程中库存及资金的积压，提高相关生产活动的管理效率。零库存管理是指最大限度地降低企业的在制品、成品的库存数量，向着“零库存”的极限挑战，最大限度地节约资本，提高流动资产周转率。这个“零”应该是指没有生产库存积压以及商品的周转率非常高，“零库存”即供与求在零点上的平衡。

准时制生产支持供应商管理库存表现在生产、物流配送、销售环节上。准时制生产将生产环节中的在制品和半成品降到最低，减少在制品和半成品库存占用资金；准时制配送和协同物流在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，将物流成本控制在最低水平；准时制销售按“真实的”订单生产，“消灭”成品库存，或销售预测准确，降低成品因市场变化和产品升级换代产生的降价风险，降低库存管理成本。零库存思想促使传统库存管理方法改变，零库存理论延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等环节，在一定程度上促使供应商管理库存产生。供应商管理库存零库存，是指物流在采购、生产、销售、配送等环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。供应商管理库存是供应链环境下实现“零库存”的一种手段，在某种意义上供应商管理库存确实实现了“零库存”，供应商管理库存的需求方实现了“零库存”，但不能说在整个供应链上实现了“零库存”，是因为供货方代替需求方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责；需求方力求把维护库存的财政负担转嫁给上游供应商，而保持同样的安全库存，这仅仅是库存转嫁。供应商管理库存可采用客户请供应商在自己方便的位置库存物料的形式，确保原材料、零部件等物料的及时供应，减少物料库存资金占用，保证准时制生产供应的落实；也可采用供应商在客户所在的地方库存产品或备件的形式，提高响应速度，节省产品库存方面的仓库建设投资和日常仓储管理的投入。供应商和客户建立合作伙伴关系，主动提高交货频率，快速响应客户库存最小化需求，从过去单纯地执行客户的采购订单变为主动的承担客户库存补充的责任，使客户减少库存水平，甚至逼近零库存。

(八)业务流程重组：供应商管理库存的流程管理

业务流程重组是重新构造管理流程和与其相匹配的管理信息系统。[12]业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，业务流程是为专门顾客或市场生产特定产品的一种结构和可预测的活动集合，是用来集成终端顾客和涉及产品、信息、资金、知识以及观念的动态管理流程的一种动态结构。重组首先确定企业必须做什么，然后确定如何去做。重组不把任何事想当然，对“是什么”有所忽视，而对“应该是什么”相当重视。重组中最关键的部分是在企业核心竞争力和经验的基础上，确定应该做什么，之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。业务流程重组的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计管理过程。业务流程重组的目的是从根本上重新思考企业工作方式，对企业现存业务流程进行根本性改造，大幅度改善质量、成本、服务等现代企业绩效的衡量标准。

业务流程重组的发展和完善，给供应商管理库存集成和管理供应链上下游企业的库存管理提供了可行手段。供应商管理库存模式的管理理念源于产品的市场全过程管理，即只要有一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算是已销售，并构成供应商的一种潜在的风险，供应商同样负有监控该产品流通状况的责任而不管该产品产权归属是怎样的。供应商管理库存是一种新的供应链流程变革，由传统通路产生订单补货，改变成实际的或预测的消费需求补货，突破传统的条块分割的库存管理模式，以流程集成的管理思想进行库存管理。这项变革使信息交换更为科学和有效，库存被信息所代替，生产以预测为基础，客户服务达到一个新的水平，供应链系统流程获得同步化的运作。流程的标准化管理关系到供应商管理库存成败，流程的标准化管理主要指订单业务处理的标准化管理由供应商和用户共同负责，质量保证由供应商负责，确定流程的标准化管理、需求计划、补货规则、配送规则等，对定单执行和分销中心补货活动进行重新设置和合并。供应商管理库存是一种专业化的供应链流程重组，本质上是将多级供应链库存问题转变为单级库存管理问题，上游企业整合订货、配送、财务管理等一系列过程，使下游企业节省运输和管理的费用，给上下游企业带来显著效果。

三、结束语

供应链环境下，用户个性化产品需求增加，导致企业产品种类增加，产品多样化、系列化导致库存水平上升，库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压，供应链整体利益削减。在这种情况下，要求新的库存管理方法能科学管理库存，协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作，在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务；要求各企业在合作上采取积极响应的态度，以快速的响应能力降低库存费用，使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大，这样供应商管理库存的产生具有必然性，供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。

[参考文献]

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