组织转型视角的企业预算管理责任层级体系重构

隋 敏

(济南大学管理学院，山东济南 250022 中国海洋大学管理学院，山东青岛 266100)

组织转型视角的企业预算管理责任层级体系重构

隋 敏

(济南大学管理学院，山东济南 250022 中国海洋大学管理学院，山东青岛 266100)

预算管理责任层级体系是以纵横交织的责任网络的形式嵌入企业组织之中，其功能的充分发挥需要与企业组织机构的设置相匹配。因此，预算管理责任层级体系构建与企业组织机构特点有机结合，是预算管理目标得以实现的保证，也是企业进行科学绩效考评的基础。本文从组织转型的视角出发，在分析科层制组织机构、事业部制组织机构以及新型组织机构特征的基础上，重点探讨在组织转型背景下预算管理责任层级体系的重构问题，以期实现二者之间的无缝对接，充分发挥预算管理系统功能。

预算管理;组织转型;新型组织

一、引言

预算管理作为企业管理控制体系的核心，关乎企业经营管理的成败。但是，在许多企业的实际运转过程中，预算管理系统的推行经常受阻，即便是设计完美的预算管理系统也无法执行到位。为了保证预算执行力的高效以及预算管理目标的如期实现，企业必须构建一套行之有效的预算管理责任层级体系。在这个体系中，企业组织机构作为预算管理的载体，预算责任中心为其基本单元，通过层层分解预算目标来实现预算管理的目的。

由于预算管理责任层级体系是以纵横交织的责任网络的形式嵌入企业组织之中，其功能的充分发挥需要与企业组织机构的设置相匹配。因此，预算管理责任层级体系构建与企业组织机构特点有机结合，是预算管理目标得以实现和企业进行科学绩效考评的基础。组织转型可以带来预算管理模式的变革，这一问题已经引起了管理学界和实务工作者的关注。南京大学会计学系课题组(2001)在对中国企业预算执行现状进行跟踪调查的基础上，提出预算执行过程中要注意权限的划分与制衡。①南京大学会计学系课题组:《中国企业预算管理现状的判断及其评价》，《会计研究》2001年第4期。林秀香(2004)从发挥预算管理作用的角度，提出构建一套能够体现公司组织结构及各部门在预算中的责任及层次性的体系。潘秀丽(2005)指出，随着企业经营环境不确定性的增加以及企业传统层级组织结构的变化，传统预算管理模式的缺陷逐渐显现，传统预算已经不能适应经营环境及企业组织结构的变化，预算管理的实施需要企业中的各个部门来完成，因而应当构建一套科学合理的预算管理责任层级体系以突出预算管理的信息沟通功能。笔者认为，组织转型势必带来预算管理模式的变革，这种变革对预算管理责任层级体系提出了重构的要求，实现组织机构转型与预算管理责任层级体系重构之间的无缝对接，是完善企业预算管理、实现企业预算管理目标的关键。

二、科层制组织结构与职能导向的预算管理责任层级体系

科层制组织结构是一种权力依职能和职位进行分工和分层，纯粹以刚性的规则为管理控制手段的组织体系，其主张组织内部的非人情关系和制度化管理。建立在组织层级结构基础上的预算管理责任层级体系是科层制组织的重要管理工具，其呈现出与该类型组织机构特点相对应的预算管理特征:预算管理责任层级体系按照职能分工进行划分，将公司总部作为投资预算责任中心，总经理对收入、成本、费用、利润和投资全面负责;所属的销售部门作为企业的收入预算责任中心，对公司的收入和本部门的可控费用负责;其他各职能部门、工厂和车间则作为成本(费用)中心，只对各自的可控成本(费用)负责。企业总部集中掌握预算管理的权力，企业下设的各层级预算责任中心权力很小，下层成本(费用)预算责任中心必须定期将其责任范围内成本(费用)发生情况向上层成本(费用)预算责任中心汇报，上层成本预算责任中心汇总下层成本(费用)预算责任中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资预算责任中心，投资预算责任中心定期向预算管理委员会汇报情况。

随着企业规模的不断扩大，组织结构的层级数量逐渐增多，传统的科层制组织结构的缺陷逐渐暴露出来。事业部制组织机构应运而生，且大有替代科层制组织机构之势。它是一种在企业最高层之下，按照产品、服务、地区、项目或顾客分类，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织机构形式。企业总部对各下属事业部直接控制，仅负责企业重大的、全局性的决策事项，企业下属的事业部具有一定的独立自主权，往往被赋予次要决策权力，这样的组织机构反应灵活，能够迅速适应市场需求，决策的分权化有利于高级管理者有更多的精力关注企业战略层面的重大事项。事业部制组织机构采用的也是职能机构式设计模式，从企业最高管理层来说，为了集中控制下放的权力，会根据具体情况设置一些职能部门，如采购、销售、财务以及研发等部门。对于事业部而言，为了搞好自身的独立经营，也要在分部内建立相应的职能部门。

严格来讲，按照产品或客户部门进行划分的事业部制组织机构与按照专业分工进行划分的科层制组织机构也呈现出许多一致的特征，如二者都强调企业内部的权力等级制以及控制的非人格化，因而这两种组织结构均属于科层制的大范畴。由于其组织形式采用的都是按照职能制结构进行组织设计，因此与这两种组织结构对应的预算管理机构均是以职能为导向的，笔者将这种类型的预算管理界定为传统的预算管理。建立在事业部制组织机构基础上的预算管理责任层级体系的分布特征:除了将整个企业作为投资预算责任中心以外，将具有法人资格的子公司事业部也设为投资预算责任中心，具有一定的投资决策权，它们对各自决策范围内的收入、成本、费用、利润和投资负责。一般将分公司性质的分公司作为利润中心，对企业的收入、本部门的可控成本费用及责任利润负责;各事业部下设的销售部门设为收入预算责任中心，其他各职能部门、工厂和车间作为成本(费用)中心，只对各自的可控成本(费用)负责。在这种组织结构下，企业预算也是逐级分解为各预算责任中心的责任预算，上层成本(费用)预算责任中心对下层成本(费用)预算责任中心负责;最上层成本预算责任中心对利润预算责任中心负责;利润预算责任中心对上级投资预算责任中心负责，各级投资预算责任中心将本中心责任预算完成情况汇总报告至最高投资中心——总公司，由总公司最终向预算管理委员会汇报情况。

人本主义时代的到来以及市场一体化进程的加快，企业上述两种组织结构的缺陷也越来越明显，并严重阻碍了企业的发展。

三、新型组织机构与流程导向的预算管理责任层级体系

20世纪90年代，“流程再造”管理思想一经提出便迅速风靡全球。企业流程再造使得延续了近百年的垂直一体化层级结构逐渐退出企业管理者的视野，取而代之的是一种扁平的、柔性化的、以流程为中心，以作业为基本单位，由跨部门的、自我管理的团队组成的动态组织结构。在以流程为导向的新型组织机构中，业务流程的运作打破了职能部门间的分工，以顾客需求为导向进行业务流程的设置，并根据业务流程的特征，打破职能界限，由具备不同专业技能的人员组成工作团队，实施团队协作，增强彼此间的合作与沟通，激发员工的创造性和丰富性，从而极大地提高业务流程运作的效率和效果。流程再造还带来了企业文化的全新变革，由以任务中心的等级文化演变为以顾客为中心的信任合作文化，实现了企业上下价值观念的根本转变。

(一)流程分类

根据新型组织结构的三个层次，将流程导向的预算管理责任层级体系划分为战略层预算管理、经营层预算管理、作业层预算管理等三大流程。

1．战略层预算管理主要根据企业战略目标及长期规划制订预算总目标。负责企业对外投资、并购、发行债券等重大事项，并作为企业预算管理工作的总顾问为各个预算管理具体流程提供相应的咨询，协调经营层的预算管理活动。战略层作为投资预算责任中心，对企业收入、成本、费用、利润和投资全面负责，而战略层中负责提供计划、人事、市场信息和财务支持等工作的预算管理常务机构往往被设为费用中心。

2．经营层预算管理有权参与战略层预算总目标的制订。经营层根据企业最终确定的预算总目标进一步设定各个预算管理流程的预算分目标，预算分目标的设定过程不是战略层强制下达的任务，而是采用正式规则和非正式规则两种控制机制双管齐下的方法，树立起“全员控制”的意识。经营层中的各个流程是一种分工与协作的竞合关系，需要定期衡量各个流程的投入和产出，因而将其作为利润预算责任中心比较合适。其中，直接对外产出的流程是自然利润责任中心，而在企业内部产出的各个流程则称之为人为利润责任中心。它们均对流程内产出和投入负责，但不能控制投资活动。需要注意的是，经营层中那些与投入和产出没有密切联系的流程，如财务管理流程、人力资源流程以及研发流程等，应将其归于费用预算责任中心。

3．作业层预算管理是针对流程内具体任务实施的控制活动。经营层预算管理目标的实现依赖于流程内部各作业活动的预算管理指标的完成，为了给流程执行者和管理者提供科学及时的决策依据，帮助他们发现流程中的问题并挖掘问题的根源，应同时计量作业的投入成本和产出价值，全面掌握其运行效果，因此一般将其作为利润预算责任中心，其中直接向企业外部提供产品或服务的作业中心属于自然利润预算责任中心，向下游作业提供产品或服务的作业中心属于人为利润预算责任中心，由于作业产出往往是在企业内部实现的，因而大多数作业中心属于人为利润预算责任中心。

(二)流程

这里的流程预算层级主要是针对经营层预算管理而言，流程是为了最大程度的实现企业价值增值，将企业有序、连续的经营活动划分为相对独立的模块体系。组成企业实体的各个业务流程因其流程不同所发挥的功能也不同，按照业务流程实现的功能不同，我们将企业的业务流程划分为核心流程和支持流程。核心流程主要是根据客户的多样化需求和个性化需求进行具体设计的采购流程、生产流程和销售流程等为企业直接创造价值增值的经营性流程，其与投入和产出有着紧密地联系。核心流程直接面向顾客创造价值增值，管理者通过计量流程增值以切实有效地监控业务流程状况，从而服务于企业价值最大化的财务目标。支持流程是与投入和产出之间没有明确的计量关系，不直接为客户创造价值，但能为其他流程提供必要支持的辅助性流程，主要包括研发流程、财务管理流程与人力资源管理流程等。支持流程主要服务于企业核心流程的需要，为核心流程运转的高效率、高质量提供强有力的保障，从而最大程度地实现顾客满意。

(三)作业

这里的作业预算层级主要是针对作业层预算管理而言，流程内的各个作业是构成流程的基本要素单元。例如，根据产品的加工工序将生产流程划分为焊接作业、电镀作业、冲压作业以及维修作业等。针对作业实施的预算管理应当根据各个流程的预算分目标制订作业预算指标，并以制度条文的形式规定下来。除此以外，还应当加强对作业预算执行过程的监控，重点在于控制作业活动运行的效果和效率，当一项作业产生的增值能力或时间效率低于预算标准时，就应该查找产生差异的原因，根据差异产生的原因作相应的处理，如果这项作业是不增值的非必要作业就应当将其删除;如果这项不产生增值的作业是必要的，就应当提高技术水平、消除资源浪费现象或者提高作业运转效率，提高该作业的增值能力。

现代企业的组织结构已经由科层制组织结构向新型组织机构转变，在现代企业的管理实践中，业务流程再造大大缩短和减少了非增值流程，使许多企业在降低物流成本、提高物流效率方面取得了显著的成效。与之相对应的，现代企业的预算管理责任层级体系是以新型组织机构为载体，以业务流程为导向，企业内部各业务流程作为基本单元，按照责、权、利相统一的原则进行划分，以保证预算目标的层层分解以及预算管理的有效实施。需要注意的是，优化的业务流程是企业预算管理责任层级体系重构的基础，如果没有先进的业务流程作为保障，企业预算管理责任层级体系就如同空中楼阁，缺乏控制作用发挥的有效路径，无法落地生根或沦为摆设。

F270．6

A

1003－4145［2011］12－0142－03

2011－07－29

隋 敏，女，济南大学管理学院讲师，中国海洋大学管理学院博士研究生。

本文系住房和城乡建设部软科学研究项目“我国建筑节能推广中的社会资本开发与利用研究”(2011－R1－5);山东省社科规划研究项目“公司治理框架下的内部控制研究”(08DJGZ01);山东省软科学研究项目“企业社会资本概念重构及其对中小企业绩效的影响”(2010RKGB1102)的部分成果。

(责任编辑:栾晓平E－mail:luanxiaoping@163．com)