平衡计分卡在企业绩效评价应用中存在的问题

李顺祥

(胜利石油管理局，山东 东营 257000)

平衡计分卡在企业绩效评价应用中存在的问题

李顺祥

(胜利石油管理局，山东 东营 257000)

企业绩效评价一直是管理科学研究的热点问题，也是企业管理的难点之一。平衡记分卡为企业绩效评价提供了一种好的形式，将企业战略转化成战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。但是，平衡记分卡在应用中也存在评价内容选择与设计上缺乏整体性，忽视不同评价内容之间的关系;应用中缺乏对企业绩效动态评价技术的掌握;没有发挥好评价体系信息平台作用等问题。

平衡计分卡;绩效评价;企业管理

绩效评价是绩效管理的重要内容，在一个相对独立的管理系统中，绩效评价是这个绩效管理系统的基础。科学合理的绩效评价体系能够有效地反映企业经营状况与发展趋势，可以帮助企业进行科学决策。同时，客观准确地评价企业绩效，能够促进企业建立有效的治理结构，降低信息不对称对企业经营决策的影响，提高企业经营管理水平。上世纪90年代以来，平衡计分卡理论和技术被广泛应用于企业管理之中，在企业绩效评价的应用中取得了很多成就。本文拟对平衡计分卡在企业绩效评价应用中出现的一些问题进行讨论，并提出改进措施。

一、绩效评价与平衡计分卡

绩效评价是运用特定方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益或经营者绩效做出客观、公正和准确的综合评判。企业绩效评价主要涉及评价内容和评价方法。在企业绩效评价内容上，传统的财务评价正向更加注重企业战略机会选择和企业核心竞争力，企业可持续发展和治理结构，以及环境适应性和资源合理配置等绩效评价方面发展，但财务评价作为企业绩效评价的基础地位仍然没有发生根本的改变。在企业绩效评价方法上，随着企业管理新理论、新技术的大量应用和不断创新，企业绩效评价方法也已开始从传统的财务盈利率与资金管理效率(如R0I)等，向基于企业活动的成本会计核算方法(ABC)，以及基于经营活动目标评价业绩法(MBO)等方面扩展。

(一)平衡计分卡(BSC)的产生

进入信息时代，企业间的竞争已不再是单纯的技术、资本之间的竞争，而是更多地表现为无形资产的竞争。为克服传统绩效考核体系的弱点，哈佛大学商学院罗伯特·卡普兰教授(Robert S．Kaplan)和复兴方案咨询公司大卫·诺顿(David P．Norton)提出了新的企业绩效评价工具——平衡计分卡。①

1990年，卡普兰和诺顿两人领导的研究小组通过对苹果电脑等12家当时在绩效评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡性的绩效评价方法的可行性和可能获得的益处。在此基础上，两人在《哈佛商业评论》上先后发表了《平衡计分卡——绩效驱动指标》、《平衡计分卡的实际应用》和《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》等三篇文章，奠定了平衡计分卡的理论基础。之后，为了能够更清楚地描述平衡计分卡及其如何实施，他们又先后出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》和《战略地图》等三本著作，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个绩效评价工具转变为企业战略管理实施工具。

(二)平衡计分卡的原理

平衡计分卡之所以谓之“平衡”，是相对于传统的绩效评价方法的以偏概全和以局部代整体的情况。平衡计分卡是以信息为基础，综合考虑企业的各种业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种战略业绩评价系统。同时，平衡计分卡又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。

平衡计分卡的核心内容是将企业战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的战略业绩衡量指标体系。财务层面指标包括:净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、流动资产周转率、销售增长率、资本积累等财务指标。客户层面指标包括:客户平均使用成本、市场占有率、客户获得率、客户保持率、交货及时率等反映客户满意的指标。内部流程层面指标包括:生产能力利用率、生产周期、研究开发费用率、新产品投入、研究成本回报率等内部业务流程的指标，反映导致企业整体业绩更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程。学习与成长层面指标包括:员工保持率、员工工作效率、员工培训费比率、大学毕业生人数比率，以及信息化投入比率与系统更新等，反应企业未来发展潜力的指标，注重将企业引向未来成功的基础。

战略地图是对企业战略目标之间，以及各驱动因素和企业目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述战略目标及其战略目标路径，形成一个只有一页的视图。战略地图的标准模板和平衡计分卡的四个层面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习与成长等四个层面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同层面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。

平衡计分卡对组织方面的要求就是建立战略中心型组织。企业组织通过使用平衡记分卡将战略置于组织管理的中心位置，结合企业管理信息系统建立组织的信息沟通平台，以战略为主题，加强纵向的上下沟通和左右的横向沟通，以此使得战略的制定和实施成为一个连续和共同参与的过程。公司通过战略地图和平衡计分卡对战略计划进行描述和衡量，使公司员工和利益相关者对战略过程有一个清晰的认识，而且通过战略管理流程和系统来获得有关战略信息和反馈信息，使企业战略贯穿于每个员工的日常工作中，成为战略实施的原动力，从而促进战略目标的实现。

(三)平衡计分卡的应用原则

平衡计分卡是在总结优秀绩效考核体系的基础上获得的一种理论和方法，因此在把企业战略转化成平衡计分卡的评价指标时，要结合战略地图的基本思想并遵循以下几项原则。

1．描述四个层次上的因果关系。

平衡计分卡将企业战略目标在四个方面顺序展开，成为具有因果关系的局部目标，并进一步发展成为对应的评价指标。特别是根据战略地图的基本思想，平衡长期财务目标和短期财务目标的关系;以差异化的客户价值主张为基础扩大市场份额，这样既能留住老客户，也能争取新客户，提高顾客满意程度;理清战略的一系列关键流程及其相互关系。平衡计分卡的评估系统将追本溯源，通过类似的一系列因果关系来展示公司的战略，明确各个方面的因果关系，从而管理这些因果关系。每一种评价指标体系都是一系列因果关系链中的一环，并且把本部门的战略同企业的总体战略连在一起。

2．平衡当前绩效和长远绩效之间的动态关系，确定效绩的驱动因素。

任何企业都是首先进行战略性投资，也就是建立核心竞争力以及与此相关的战略资产的投资过程，将财务资本转化为智力资本。然后建立和发展迎合市场的内部能力，向市场提供产品和服务，并获得当前的企业绩效。在盈利的情况下，企业可以投资于产生长远绩效的新的学习与提高过程，形成当前财务投资和非财务的组织学习与提高能力储备之间的动态平衡。在企业整个战略关系中建立了因果关系之后，平衡计分卡便以效绩为核心目标，评价公司战略的实施结果，具体指标有:利润率、市场份额、客户的满意程度、保留客户以及雇员的技能等，不同的业务单位有不同的指数来反映其不同的特点。在评价这些效绩时，良好的平衡计分卡在评价结果的同时，也评价原因，也就是能够显示出这些效绩是如何取得的。特别要考虑公司的一些非财务指标、非量化指标，同时分清楚哪些是非可控的指标，哪些是可控指标。这样才能真正知道如何实现公司战略目标，促进公司发展。

3．最终目的在于收入增长和生产效率提高。

企业经营的最终目标是最大限度地获取利润，使股东价值最大化。因此，企业对财务增长的要求就体现为收入增长和生产率提高。所以，无论企业进行何种改革，如提高产品和服务质量、提高顾客满意度、改革机构给雇员授权等等，其最终目的就是改善企业经营效绩、增加企业利润。平衡计分卡实施也不例外，就是必须强调经营成果，特别是同财务目标相联系，如资本回报率和产品增值情况等。因此，企业的每一项改革措施，如总体质量控制、缩短生产周期和提高雇员的满意度等，都要同改善客户结构和最终改善公司财务状况相联系。而这也正是平衡计分制度的灵魂。

二、BSC绩效评价中出现的问题及改进

平衡计分卡评价方法传入中国大陆后，企业界普遍认识到了它的应用价值。但是，由于国内缺乏产生与平衡计分卡企业绩效评价体系相类似的环境和条件，在平衡计分卡具体应用过程中也出现了一些问题。

首先，BSC应用在评价内容选择与设计上缺乏整体性，忽视不同评价内容之间的关系。在绩效评价体系的内容上，往往注重于某一侧面，如财务、战略或竞争能力、过程等。虽然平衡记分卡从财务角度、顾客角度、内部运作过程和学习与成长等四个方面综合了企业多个评价内容，但是在具体运作时，如何按照企业实际情况(包括内外部评价主体的要求、评价目的、评价方法的可选取性等)选择不同评价内容的过程中，往往忽略整体与平衡。有些研究根据平衡计分卡的要求对评价内容和指标体系进行完善，但大都只是针对某一特定企业或某个行业进行评价体系的设计，没有针对中国转型经济和中国企业的实际情况进行适应性检验，不能确定是否符合评价要求，能不能帮助企业改善其经营业绩和多方评价主体要求。另外，在完善评价内容的同时，许多研究忽视了不同评价内容之间的相互关系。实际上，在这些评价内容之间存在很多直接或间接的相关性，这些相关性的存在给企业分析其评价结果造成了麻烦，难以帮助企业找出其经营中存在的根本问题。

其次，BSC应用缺乏对企业绩效动态评价技术的掌握。在使用平衡计分卡选择评价内容后，一般都采用比率分析方法对各项指标进行分析。比率分析主要应用于财务分析且属于静态分析，对于预测未来并非绝对合理可靠，它使用的数据为账面价值，难以反映物价水平的影响。随着战略实施过程的不断深入，外界环境因素的变化，客观上要求平衡计分卡的四个层次之间以及各指标之间的关系会发生变化。可变因素、可控制因素，以及对绩效的影响都会发生变化。问题是，这些静态评价方法与什么方法集成或附加什么条件约束就可用于动态评价。动态评价的方法应该能够使企业及时地发现经营决策中出现的问题，并且能够帮助企业找出问题产生的原因进而帮助企业及时采取应对措施。因此，平衡计分卡的应用要注重对企业绩效动态评价技术的掌握，将企业信息系统的完善与评价指标体系的完善结合起来，动态把握BSC的系统演进和内部影响因素、外部影响因素、过程因素及转化因素等的变化。

再次，BSC应用要发挥好该评价体系的信息平台作用。总体来看，企业绩效评价过程是一个主客观信息的综合集成过程。但是，如何集成才能尽可能将主观因素的影响降到最低，则始终是一个问题。在企业绩效评价过程中，代理人掌握着委托人所不掌握的有价值的信息，如果代理人掌握了正确评价其经营业绩的方法而此信息在传递上有一定困难，那么委托人一般会将对企业绩效评价的选择权赋予代理人，这是一个信息不对称问题。因为，在代理人与委托人利益不一致的情况下，委托人(包括股东、债权人和政府部门)很难获得关于企业绩效的正确信息。由此，利用平衡记分卡评价体系可以将企业绩效评价信息集成过程中的主观因素降到最低点，或者在代理人和委托人之间平衡信息，以此降低双方对评价方法、评价内容和评价标准的影响。

三、总结

企业的规模越来越庞大，组织结构越来越复杂，企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。以战略为核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。以财务指标和市场占有率、产品品种等一些外在的非财务指标，已经不能反映企业的经营状况以及发展潜力，而反映企业学习性和成长性的、与绩效有因果关系的非财务指标越来越受到重视。

平衡记分卡为企业绩效评价提供了一种好的形式，它将企业战略转化成战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。表面上，BSC是从财务、顾客、内部过程、学习与成长等四个方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中。其本质是BSC表现出了联系性、发展性的哲学思想，是管理方法和工具发展的一次飞跃。虽然BSC强调最终指标应落实到财务指标上，但是分析目标却是学习与成长，是企业发展的内在动力，也是企业的核心竞争力。基于平衡记分卡的评价指标并不是一成不变的，随着企业战略的推进和环境的变化，要时刻关注评价体系的适应性，修正其体系结构是一项重要的经常性工作，也是其得以持续发展的必然。

F270

A

1003－4145［2011］12－0152－03

2011－04－10

李顺祥，男，胜利石油管理局高级政工师。

①Robert S．Kaplan，David P．Norton．The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance［J］．Harvard Business Review，1992，(1/2):71 －79．

(责任编辑:栾晓平E－mail:luanxiaoping@163．com)