论企业内部控制体系的建设与执行

孙彩云

（中国联合网络通信有限公司洛阳市分公司 河南 洛阳 471000）

内控体系建设完善既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。结合公司内部控制体系建设与实际执行情况，介绍建立内控的过程管控、监督检查、月度评价考核，三位一体的运作方式，并利用技术手段提高内控工作效率，取得了良好的成效。

一、加强内控过程管理，推进标准化工作模式

1、优化成本预算管理，变事后分析为过程管控

成本预算管理能够通过制定支付计划，加强支付统筹，缓解支付压力。通过适度压缩控制付现成本资金总规模，缩小资金缺口，将有限的资金支付用于支撑重点业务、重点事项。公司在资金支付手段和时间上，按资金急需程度灵活安排，例如，在资金紧缺的情况下，首先保证职工工资的按时发放、税金和电费的缴纳，然后安排生产经营急需的营销和网运维护成本，以缓解资金不足的矛盾。

公司不断优化成本预算管理模式，不断加强过程管控。一是借助成本管理系统、物料分发消耗管理系统等信息化手段细化对成本资源分配、预算审批环节的管控，注重事前的计划和事中的动态管控，逐步将成本控制点前移至业务前端，逐步实现成本管理由总量控制到事项控制的精细化管理模式转变，每月多次动态跟踪成本付现情况，出具资金监控报告，及时发现问题，查找差距，动态的调整资金支付计划。二是对成本费用的管理采用“集中与切块相结合、收与放相结合”、“总量下达、单项控制”的动态管理方式。资金运动涉及到生产经营的全过程，因此内控管理不是哪一个部门的事情，需要多个部门的联动，成本预算管理能够起到很好的桥梁纽带作用，将各个部门的目标统一起来，促使各方面共同参加，齐抓共管，消除阻隔，实现资金的良性循环。公司在实行归口管理集中管理的基础上，对市公司集团客户部维系成本、客户服务部营业厅改造成本、信息化中心办公设备维护成本等专项费用进行切块管理。对县（市）分公司付现成本采用“总量下达、单项控制”的方式核定付现资金，县（市）分公司经理对本单位经济事项的真实性、合法性负责，在市公司核拨的付现资金范围内自主、合理地安排各项生产支出，体现了责、权、利对等的原则。三是简化审批流程，加强过程管控。公司2010年重新调整审批权限：将所有经济事项按不同类别明确各审批环节的审批权限。明确审批职责：将从报账员至总经理各环节审批的关键点明确，并对其负责；简化审批流程:把握关键环节，将不必要的审批环节略去，优化流程，提高效率；加强过程管控：规范审批流程，加强前评估与后评价，不减弱管控力度。以此缩短了审批时间，加快了对基层和前端的支撑和响应速度。

2、关注营业差错，避免营销政策执行的随意性

公司重点关注营收差错内控风险点，按月通报七项营业差错，包括：宽带调测费是否足额收取；吉祥号入网是否符合预存及最低消费标准；融合业务、融合亲情号是否录入；固网全免优惠是否符合标准；移网的入网费用是否足额存入；添加的客户化优惠值及期限是否正确；发票使用违反规范的情况。通过全区固网业务工单、营收退款事项的集中监控，按时对督促整改的结果进行检查，严控收入流失风险。

3、关注营收资金，预见风险防患于未然

（1）预见风险，加强内部信息沟通。如针对“一次性包年”宽带营收资金的挪用风险问题，公司及时进行内部信息沟通，对各单位下发预警通知，将“非包年用户”信息调取后，下发到各单位，要求各单位安排相关人员进行检查、或以电话回访的形式抽查，发现问题及时制止。使经营风险及时得到有效管控，避免了公司资金流失。

（2）改旧习惯，变营业款按旬交纳为日清日结。针对社会渠道营业款，按旬交纳的传统习惯，公司下发了《关于进一步加强营收资金缴存及审核的通知》，要求所有营业网点（自有渠道、社会渠道、直销人员等）的所有营收款必须按日足额缴存。并对各单位提交营收资料的内容与周期进行了规范。使各营收单位提交营收资料的工作模式化，确保营收款安全。

（3）发现问题、变事后检查为事先管控。通过整治社会渠道“超信用度”收款的问题，使代理商开通的营帐可透支额度不得超过质保押金，确保资金的安全，有效地避免了资金风险。

二、狠抓体系建设，有效执行监督检查

1、挖掘管理缺陷，堵塞管理漏洞，对现存问题标本兼治

2012年，公司通过挖掘管理缺陷，先后堵塞管理五个漏洞，有效防范内控风险。第一，针对各部门三方数据常态化日常稽核工作，流于形式的现状，公司制定了《关于明确固网用户数据三方核对规范的通知》，要求信息化支撑中心及网运部门，按月对三方数据进行核对，由专人对核对结果二次复核，并按月对责任单位进行事件考核处罚，通过将计费、营帐、交换按月核对工作落到实处，彻底改变了三方核对工作流于形式的局面。第二，制定“过程单”管理流程，使各部门、各环节在97系统中“过程单”操作有据可依，改变了用户电话装通后，电子工单长期不竣工，造成收入流失的局面。第三，明确营收退款前、后台联动的流程，使得各系统间数据一致性。第四，制定规范，使宽带固定IP电路的开、删有章可循。第五，制定《定额发票使用管理办法》对特殊用户取得我公司机打票后，要求换为定额发票的流程进行规范，避免定额发票的随意发放的行为。

2、开展多项专项稽核，推进收入有效性，杜绝前清后乱

公司通过开展多个专项稽核活动，紧抓问题，纵横向延伸，找准问题背后的问题，并督促问题的彻底解决，尽而完善制度、固化流程，规范一个方面的工作，避免前清后乱。加强内部各部门、各环节的沟通，及时反馈工作中存在的问题和不足，协助相关部门改善管理。

三、“名单制管理”分解职责，坚持月度评价考核

针对个别单位内控流于形式的情况，公司采取措施，抓监督、抓检查、抓落实，重视执行监督稽查奖惩机制，以制治人，使各个单位变被动内控，为主动内控，落实公司的各项管理制度。

1、落实职责与明确分工，推动全员参与内控

根据文件《稽核工作名单制管理办法》，推动日常稽核工作“责任到人”。强化责任落实，建立明确的奖优惩差制度，确保前台与后台、计费与交换等，各级各环节控制工作的过程化、制度化、流程化。对规范日常基础稽核工作提出要求，落实各单位日常稽核人员，执行日常稽核人员名单制管理的基础，对日常稽核人员的工作情况，按月考核、打分，将内控的关键控制点职责，直接明确到人，推动基层稽核工作标准化。

2、加强培训，提升水平

为落实分级稽核管理模式的有效开展，公司有计划地举办各类培训班，对相关岗位、相关控制点的检查方法、检查范围、检查频次等进行明确。明确各部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施，明确单位内部各职能部门的职责和权限，使内控工作真正起到防范的作用，使差错早发现、早整改，提高了内控工作效率，并通过对各类控制痕迹的跟进，对相关人员日常工作进行考核，加强了对各环节内控工作的管理。培养团队相互联系、相互协调、相互制约的管理能力，提升综合管理水平。

四、利用技术手段，提高内控工作效率

1、挖掘技术潜力，批量操作替代手工作业

典型案例：移网重点操作业务——客户化优惠的操作，其业务量巨大，对客户化优惠差错检查需逐条手工复核，花费检查人员大量的时间和精力，但工作效率低下。针对此现状，公司根据实际工作情况，提出优化方案，由信息化支撑中心技术人员自行开发了提数系统，该系统能自动提取核查所需的移网客户化优惠数据，并通过二次复核模块和入网用户交费模块，有效地提高了差错整改的复核效率，即针对第一次差错检查时，发现的客户化优惠添加错误、入网预存不足的错误，通过导入差错号码，系统自动提取差错号码最新的客户化优惠添加情况和预存情况，可以及时了解各责任单位的整改落实进度，代替了原来逐笔入营帐系统纯手工核查的稽核方式，大大提高了工作效率，改善了复核机制，利用技术手段优化核查模式，提高内控工作效率。

2、将技术“嵌入”内控流程、根除隐患、标本兼治

典型案例：针对“欠三用户”交换拆机失败，造成“计费无、交换有”的状况分公司认真分析“问题”背后的原因，发现“欠三拆机用户”的拆机工单，通过自动引擎传递到交换系统时，会发生操作失败，造成“计费无、交换有”的现象。各单位按照数据提取部门，下发的“欠三用户”拆机清单进行手工交换数据删除，由于下发号码是“用户逻辑号”，所以，当“用户逻辑号”与“用户物理号”不相同时，各单位交换人员按逻辑号删除数据，就会造成数据删除错误。对以上问题进行分析后，公司组织计费、网运人员，研究数据引擎环节数据传递失败的原因，对各营业部、县分公司的网运人员进行技术指导，启动了全区的数据引擎报警装置，并且要求市公司信息化支撑中心的技术人员，按月下发“欠三拆机数据”，增加“用户物理号”信息，各单位对删除交换数据进行再次复核。等于为数据传递的成功，上了双保险，从而，杜绝了“欠三拆机用户”拆机后，又发生无主话单的情况，从根本上避免了公司收入流失。

五、发扬优点，不断挖潜，推动企业管理工作上水平

内部控制监督成为衡量现代企业管理的重要标志，得控则强、失控则弱、无控则乱，因而企业应从实际出发，实事求是地建立自我调整、检查和制约的内控监督体系，并形成一个健全完整、运行灵活的控制监督网络系统。加强内控管理是推动企业管理工作上水平、上台阶的重要环节。在今后的工作中公司将在三位一体的管理模式下，完善不断运行机制，过程管理，动态监控，最大限度地提高资本运营效能。

[1]邹懿：企业内部控制评价体系的构建研究[D].成都理工大学，2008.

[2]华娟：内部控制评价体系设计[D].南京理工大学，2008.