采用工程总承包模式提高项目管理水平

文/张林平/

为了纠正传统的项目建设指挥部体制和项目工程总承包两种管理模式的利弊，我们必须积极总结和完善工程总承包带来弊端的措施，采用工程总承包管理模式，更有利于保证工程质量，更能有效地控制工程投资和建设工期。

陕西石油树立现代项目管理概念，结合实际，积极总结经验和教训，抓好项目控制的“五三二”大纲,不断完善和提高项目管理技术，工程项目管理水平就会在不久的将来跃上一个新的台阶。

原有项目建设管理模式

原有项目建设管理主要采用传统的建设指挥部方式，把管理建设的职能与管理生产的职能分开。建设指挥部采取了委托设计单位工程设计，委托施工单位工程施工的方式，负责建设期间设计、采购、施工的管理工作；项目建成后移交给生产管理机构负责运营。由于设计、施工两头在外，设计、采购、施工整体性的系统控制难以实现，传统的项目建设指挥部体制存在以下弊端：①在工程质量管理上，采用了自我监督的模式，没有形成监督部门的独立性，难以保证完全按标准规范办事，难以排除工程领导的行政干扰。②在工程进度管理上，由于设计、采购、施工分别由三个单位承担，容易产生脱节与隔离，设计进度、采购计划和施工安排难以合理交叉与配套，不利于缩短建设周期。③在工程投资上，没有有效的费用控制手段。实践证实，把握工程投资的主要环节在于设计，而按我国现有设计费收取办法，工程投资越高则设计费越多，因此优化设计，降低工程投资、减少设计浪费往往难以实现。④在工程材料管理上，采用设计单位出料表，施工单位核准所报材料，指挥部工程管理部门批准材料，而后进行采购、领料、核销的程序，运作环节多，工作量大，核准、控制难度大。按“利益驱动”原理分析，设计单位希望工程更安全可靠，肥梁胖柱，而施工单位希望料多，既有剩料节余，又可使安装收费增加。这就极其不利于“厉行节约，反对浪费”。随着科学技术的发展，尤其是计算机技术的飞速发展，为现代项目管理与控制提供了科学理论和技术支持，符合社会化大生产专业分工要求的工程总承包成为我国项目建设管理探索的成功经验和市场呼唤。

项目建设的工程总承包管理模式

1.工程总承包的概念

工程总承包是指从事工程总承包的企业受建设单位（业主）委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，但分包必须经合同约定或建设单位的认可；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

2.工程总承包的优势

工程总承包是国内外建设活动中经常使用的发承包方式，它符合社会化大生产专业分工的要求，有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，提高投资效益。

工程总承包能发挥工程设计的主导作用。具有设计功能的总承包商对工程的要求、设备材料规格数量和质量的要求、施工的要求以及试验、考核、验收和运营的要求都比较了解，有利于主导协调业主、设备制造商、施工分包商之间的关系，发挥其主导作用，从而有利于项目建设的优化和顺利进行。

工程总承包能有效地控制工期。工程总承包有利于设计、采购、施工进度上合理交叉。通过综合进度计划的控制和协调，采购纳入设计程序，关键长周期设备可以先期采购，先地下后地上，急需施工的图纸可以提前交付等措施，可以有效地控制工期。这些措施，既能缩短总工期，又保证各阶段的合理周期。

工程总承包有利于保证工程质量。工程总承包企业具有较强的人才、技术和先进计算机集成项目管理以及现代化的信息技术等优势，进行设备和主要材料采购以及参与设备检验，最易贯彻设计意图。设计单位参与施工管理，除承担控制工期外，也承担施工质量监督工作，确保施工质量。

工程总承包能有效地控制投资。工程最大的节约是优化设计方案。设计单位在总承包后为了控制投资，精心设计，进行多个设计方案比较优化，经比较后采用先进而适用的设计方案。设计单位对设备材料的规格、数量、质量要求比较清楚，在设备材料采购时，能严把设备检验关和主要材料数量控制关，并可根据施工单位的技术水平和装备条件调整施工方案，最大限度地控制投资。

3.采取工程总承包模式的工程实例

采取工程总承包模式建设是我公司项目管理工作的重大举措。延炼10万吨／年聚丙烯装置、300万吨／年常压—200万吨／年催化、杨庄河炼化项目等采取工程总承包模式建设，实现了项目建设工期最短、投资最低、风险最小、投资效益最大。

①工期最短。杨庄河炼化项目建设工期比正常工期缩短6～12个月。

②投资最低。300万吨／年常压—200万吨／年催化项目工程总承包建设后投资远远低于初步设计概算。

③通过总承包，不但降低了我公司在项目建设中的设备采购、设计变更等风险，还可引进现代化的管理模式，对提高我公司项目建设、现场施工、物资采购的管理水平，加快公司后续项目建设进度、提高工程质量、降低工程造价起到积极的推动作用。

4.建设单位（业主）在项目工程总承包中的地位和作用

《建设工程质量管理条理》中规定了建设单位的质量责任和义务，建设单位有权选择承包单位，有权对建设过程检查、控制，对工程进行验收，支付工程款和费用，在工程各个环节负责综合管理工作，在整个建设活动中居于主导地位。在工程总承包施工阶段，建设单位充分依靠总承包商全面负责和处理施工中的各种问题，建设单位主要是筹措资金、生产准备并配备少量精干人员来监督和协调与总承包商之间的工作关系。对于工作不利的单位、组织，建设单位主要是采取组织措施，协调更合适的人员来工作，把工作交给胜任的组织或个人来做。为达到这个目的，建设方应该具备基本的识别能力，不听汇报只看实效。

5.工程总承包带来的弊端及应对措施

采用工程总承包模式建设的项目在满足总承包合同要求的前提下，再次扩能改造的余地不大。如延炼10万吨／年聚丙烯装置，虽然环管反应器、挤压造粒机选的较富裕，但气蒸、干燥等单元已经限制了扩大处理量；300万吨／年常压—200万吨／年催化的反再系统、主风机等限制了扩大处理量。这主要是认识和理念上的问题，装置在建设前期工作中一定要正确定位。

设计上的所为“优化”，如300万吨／年常压—200万吨／年催化的分馏空冷构架的钢结构部分、D207罐等。这方面在乙苯/苯乙烯项目总承包合同中已做了明确约定：“乙苯/苯乙烯项目工程建设总承包合同的前提基础是：《陕西延长石油（集团）有限责任公司炼化公司乙苯/苯乙烯项目基础设计》及《基础设计审查意见》。原则上不得对基础设计中的设备规格、配置和主要工程量变更，如确需变更时，由甲、乙双方协商确定。”

有些设备的技术协议拿不到，有点布袋里买猫的现象。这方面在乙苯/苯乙烯项目总承包合同中也做了约定：“乙苯/苯乙烯项目工程建设总承包中所涉及到的主要设备的《技术协议》须提供给业主2份，其中纸质版1份，电子版1份。”

有些设计资料、变更不能及时拿到，造成工程现场无法监管。如300万吨／年常压—200万吨／年催化的工艺安装15号变更。

总承包方现场不具有设计资质的人员现场签发变更。加强管理，坚决杜绝此类事件的发生。

提高项目管理水平的具体途径

树立现代项目管理概念，提高项目管理人员的素质与能力。实行工程总承包和全过程项目管理承包是我国基本建设管理体制改革的必由之路，提高项目管理人员的素质是提高项目管理水平的根本途径。项目管理人员的经验、组织协调、分析判断、决策以及处理人际关系的能力等，是保证有效利用现代管理技术，在项目实施过程中发挥最大作用的根本条件。加强项目管理基础工作，统一管理平台，实现资源共享。

加强项目设计管理。在方案及基础设计阶段，设计优化对控制项目投资尤其重要；设计进度、质量对采购、施工、开车阶段有重要影响，是工程能否按期、高质量建成投产的关键因素。因此，必须加强项目设计管理，设计文件应达到SHSG—021《工程设计成品质量评定办法》规定的优秀级要求；设计材料表中的实际使用量与设计余量要求分开单列，严格控制材料的设计余量。

在总包合同签订及建设过程中，严格控制设计上的所谓“优化”，确保业主利益。并且要督促设计图纸、采购材料及时、有序到位。

抓好项目控制的“五三二”大纲。要提高项目管理水平，就必须抓好“质量、进度、费用、材料、安全”五大控制，对每一个控制都应该做到“量化的控制目标明确、控制的工作程序清楚、控制的岗位职责到位”，搞好“信息、合同”两大管理，形成项目控制的大纲，即“五三二”大纲。做到大事有纲，纲举目张。

① 材料控制是进度、费用和质量控制的基础。能否保证设备、材料“适时、适量、适质、适地、适价”的供应，是工程进度、费用和质量能否得到有效控制的基础。

② 正确处理质量、进度、费用、安全之间的相互关系。工程项目作为一个系统工程存在着诸多的相联系又相互制约的因素。例如，低投资和高质量可能发生矛盾；最快的建设进度可能要求投入较多的资源。因此，建设工程项目的质量、进度、费用、安全必须综合、统筹地控制以便按时、经济地完成工程项目建设。

③ 加强合同管理，重视工程索赔。能否对工程建设的各项合同进行有效的管理和控制，促使签约各方严格执行合同，在合同规范下开展工作，对项目管理的成败，对维护公司的合法利益，避免或减少合同纠纷和合同索赔事件的发生，降低索赔事件产生的损失，保证工程建设的顺利进行具有十分重要的作用。工程变更往往是合同的补充或延伸，必须加强工程变更和现场签证的管理，严格控制变更费用。

处理工程索赔是合同管理的重要环节，也是项目管理的重要内容。按索赔的目的不同可分为工期索赔和费用索赔两类。及时抓住索赔机会，充分收集索赔有关的证明文件和材料，认真编写索赔报告，做到真实、全面、准确、及时、有效，令人信服，经得起推敲。

搞好工程决算，把好投资控制最后一关。施工结算是进行工程建设投资控制的最后一道环节。为了做好结算工作，应专门成立以预决算工程师、施工管理工程师、合同管理工程师等人员组成的结算小组进行结算。在工程总承包中施工结算相对简单，主要是进行工程变更费用的结算。

加强工程资料管理。工程资料管理是质量管理工作的一项重要内容。真实、全面、准确地收集工程建设档案，对工程建成后的质量评定、竣工验收以及投产后的正常运行、技术革新、技术改造乃至扩能改造有重要的作用。