打造世界一流步伐稳健有力

□ 本刊记者 何世念 钟大海 杜志炎

□ 图为茂名石化全景。中国石化图片网 供图

镇海炼化、茂名石化正满怀信心、快马加鞭地向世界一流目标迈进。

镇海炼化、茂名石化是中国石化炼油板块中装置规模、经济技术指标、效益、管理水平领先的两大企业，可以称为中国石化的“炼油双雄”。两大企业怎样打造世界一流？记者在近日采访中明显地感到，他们正满怀信心、有条不紊、快马加鞭地向世界一流目标迈进。

力争2015年跻身世界一流

在两个企业，记者都强烈地感受到满怀豪情创一流的浓厚氛围，各企业都制了打造世界一流的详尽计划。

走进镇海炼化办公区，一幅“坚定不移推进‘三位一体’发展规划，在中国石化率先打造世界一流”的标语格外引人注目。镇海炼化总经理江正洪说：“炼油率先打造成世界一流，我们有信心和决心，因为我们镇海炼化人有敢于创新的勇气，有勇于探索的精神，有坚定不移的执著。”

茂名石化总经理余夕志表达了同样的信心：“炼油是中国石化的长板，集团公司党组审时度势，提出率先把炼油打造成世界一流，非常鼓舞人心。同时，我们感到这是一份沉甸甸的责任，一种强大的动力。现在，干部职工士气旺盛，斗志高昂，对把茂名石化建设成为世界一流的炼油企业充满了信心。”

茂名石化的炼油加工损失率、综合能耗等指标在中国石化炼油系统名列前茅。据茂名石化计划部部长毛远洪介绍，茂名石化早在去年10月份就启动了建立“十二五”创世界一流指标体系的工作，对照世界一流指标和国内先进企业指标，根据赢利水平、运营水平、质量水平、安全水平、环保水平、工程管理水平、人事管理水平、物资供应管理水平、信息化水平等九个方面，建立了四级（公司级、分部级、车间级和班组级）创一流指标体系、责任体系和考核体系，明确了“十二五”创世界一流指标的分阶段目标值、措施、责任人和考核办法。并根据世界先进指标的变化，对指标体系及时进行动态调整，以确保实现世界一流目标。

镇海炼化作为国内首家销售收入突破1000亿元的炼化企业，率先成为世界一流自然是责无旁贷。江正洪说，在2015年以前，主要经济技术指标上达到世界一流并不难，镇海炼化已经做好了具体的计划安排，制定了保障措施。

他的自信和底气，源于镇海炼化已经初步具备了与国际一流论剑的强劲实力。据美国所罗门咨询公司去年11月的评估，镇海炼化炼油板块竞争力继续保持亚太地区领先水平，其中净现金利润、现金操作费用、投资利润率、炼油单位能耗指标均处于第一群组，具有良好的国际竞争力。吨油废水外排量、原油运输途耗等指标居国际领先水平。

据该公司副总工程师、计划部部长胡江青介绍，镇海炼化确定了“三步走”的发展战略：第一步，全面完成向炼化一体化转型。第二步，到2015年，炼油、乙烯达到世界领先水平，企业管理和人力资源水平实现较大幅度提升。第三步，通过10年～15年努力，实现“以最少的人管理最大的炼化企业”和“建设世界级炼化一体化标志性企业”的目标。

目前镇海炼化正在全力推进项目发展、管理变革、人力资源“三位一体”的发展规划，力争用10到15年的时间，使炼油加工量达到4100万吨/年，乙烯规模达到220万吨/年，将职工总数降到3500人以内，以实现规模翻倍、人员减半实现，“以最少的人管理最大的炼化企业”的目标。

一流炼厂必须有一流的指标

一流炼厂必须创造一流指标。“要实现打造世界一流企业的目标，就必须仔细对照自己的发展短板，认真吸取纺织行业的前车之鉴，坚定不移开创精细化工发展之路。要充分挖掘潜力，发挥好大炼油优势，利用炼油廉价原料发展我们的精细化工，早日将化工打造成镇海炼化的优势长板。”江正洪阐明了镇海炼化的战略思路。

镇海炼化副总经理张玉明说：“打造世界一流，就必须主动和国际上的先进企业进行对标，把埃克森美孚、SK作为参照体系，和他们分析对比，不断提升我们自身的综合竞争实力。”

茂名石化炼油的小装置多、设备陈旧、集约化程度低，但炼油效益和技术经济指标却稳居中国石化前列，其中的奥秘在哪里呢？

“这得益于差异化战略的成功实施。”余夕志说，“针对装置结构与设备短板问题，茂名石化借助炼化一体化和燃料、化工、润滑油炼厂的优势，在资源、技术和产品上做足差异化文章，补齐短板，力争效益最大化。”

茂名石化面向南海，背靠大西南。他们敏锐地触摸到市场的变化，不断优化调整产品结构。该公司炼油分部副经理关志鹏介绍说，茂名石化以“细分物料、细分用户、贴近指标、精心调配”为原则，以市场为导向，及时预测及排出产品赢利能力排序表，增产价高利厚产品，确保炼油效益最大化。

有“优化大师”美誉的炼油分部副经理许楚荣说，加工损失率和综合能耗是最能体现炼油水平的两大代表性指标。对此，茂名石化确立了“‘十二五’末，炼油确保达到世界先进，力争世界领先”的目标，确保实现加工损失率、综合能耗超过当前世界先进水平。目前，他们拟定了12项措施，炼油加工损失率将降到0.36%以下，继续保持世界领先水平。拟定了53大项、58小项的节能降耗项目，滚动提出和实施新的节能措施，确保在“十二五”末综合能耗降至46.76千克标油/吨，达到世界领先水平。

管理是最大的挑战

在采访过程中，江正洪讲到最多的一个词就是“管理”。他说，企业未来的竞争，归根结底是管理的竞争。在技术经济指标上达到世界一流不难，难的是在管理上达到世界一流。

为提高管理水平，镇海炼化从抓管理制度科学化入手，开展了“三项制度”（即职责划分、业务流程和规章制度）清理工作，优化组织架构、明晰职责划分、再造流程程序，整合各类管理制度，建立了一整套覆盖所有业务所有部门、分级分类管理的一体化的科学合理、高效运转、标准化、文本化的制度体系。并以此为基础，对企业组织架构、运行机制、管理体系、绩效考评、发展规划实施了一系列重大的变革和创新，探索建立起了“新国企”的管理模式。

镇海炼化人教部部长俞勇锋说，镇海炼化建立了精干高效的组织机构，明确机关、机构、基层在企业体制架构中的职能定位，解决“谁管谁”的问题。按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路，优化调整，建立精简高效的组织机构。与此同时，进一步合并机关同类岗位、规范岗位分工、理顺岗位层级、明确岗位职责，为打造精干高效的机关奠定了基础。

为了打造世界一流，镇海炼化正在从发展理念、组织机构、管理体制机制、内部环境等方面推进创新和变革，不断提升管理水平。

无独有偶，余夕志正在茂名石化大力推行精细管理。他反复强调三个基本管理目标：管理过程必须科学规范，管理行为必须优化到位，管理结果必须事争第一。

余夕志说：“世界一流的企业都有自身显著的管理特点，公司目前打造世界一流已经起航，在这个过程中，我们要按照‘把精细化管理打造成为茂名石化的内涵、特色和品牌’的目标，努力打造精细化管理的企业品牌。”

如今，新修订的《茂名石化全面深化精细管理总体方案》正在各单位、各部门实施。毛远洪说：“全面深化精细管理，就是要以全面提升管理水平、创造最大效益为中心，要以安全、环保、质量为基础，全面提升公司的竞争实力，努力为打造世界一流奠定坚实的基础。”

在如今这个时代，谁先拥有信息，谁就能在竞争中赢得主动权。余夕志说：“打造世界一流还必须提高信息化管理水平。没有信息化平台的支撑，打造一流就会成为一句空话。”茂名石化正加强信息化建设，依托办公自动化系统，开发投用了管理体系文件信息系统，在中国石化炼化企业中首家成功上线运行了合同管理信息系统，进一步提高了管理效率。

镇海炼化致力于打造智慧工厂。江正洪深有感触地说：“信息化对打造世界一流非常重要。目前，最关键的是要加强数据库建设。把数据库建好了，就可以在上面建高楼大厦了。”

近年来，镇海炼化不断提升信息技术水平，开展以“业务流程管理系统”（BPM）为平台的制度信息化建设，实现了ERP与15个其他信息系统的无缝对接，在亚太地区炼厂中首家实施ASPEN ONE项目。其最终目标是走出一条拥有“ERP的骨骼、BPM的皮肤、‘三项制度’的血肉”独具特色的信息化之路。

领先世界任重道远

“世界一流”不是一个简单的技术经济指标，而是一个综合性、系统性、动态性的概念。对全面达到世界一流，镇海炼化和茂名石化也都感到了挑战和压力。

余夕志非常坦率地说：“茂名石化与世界一流企业比、与系统内先进企业比，还存在不小差距；一方面，我们目前的一些指标与世界一流标准相比还有明显差距。另一方面，炼油总体规模虽然不小，但装置数量多，部分装置设备陈旧、技术落后，营运和维修成本偏高。同时，炼油高附加值、有特色的产品比例低，资源利用效率不高，如芳烃类产品、气体类产品。与此同时，职工人数还偏多，加工量当量人数仅仅处于中石化炼油企业中游。”

“我们与世界先进炼厂最大的差距还是在安全和环保上。过去，总是能省则省，导致在安全和环保方面的投入还不够，设备的新度系数低、隐患多。要打造世界一流，必须首先把基础打好，把安全、设备的根基扎牢。”余夕志举例说，国外先进炼厂在安全环保方面要求严格、投入大，到厂区里闻不到什么异味，而我们的厂区还做不到这一点。

在镇海炼化，记者强烈地感受到一种居安思危的紧迫感和只争朝夕的使命感。胡江青说，和世界一流企业相比，真正的差距还是在软实力上，在管理、制度、文化方面与国外先进企业有明显差距。

江正洪表示，在全面打造世界一流的征程中，要更加注重人才培养、制度建设和管理整合，提高精细化管理水平，不断增强企业应对市场危机和抵御风险能力。

一流的企业必须拥有一流的人才。目前，镇海炼化正面临宁波化工园区大型民营石化企业的人才争夺战，为实现“以最少的人管最大的炼化企业”的发展目标，他们正大力实施人才战略，推进人才通道建设，探索构建新的用人留人激励机制。

打造一流，时不我待。炼油双雄正迈着坚定的步伐，朝着率先实现世界一流的目标阔步前进。