通用电气人力资源管理对我国企业的启示

王春敏，张孟军

（1.中国石油大学 教材中心，山东 东营257061；2.山东石大科技集团有限公司 财务资产部，山东 东营257061）

美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司，是《财富》杂志连续4次选出的“全美最受推崇的公司”，也曾连续多年被评为500强之首。美国通用电气公司自1892年成立至今，已经成为一家集科技、传媒、金融服务于一身的多元化经营的国际公司。尽管通用电气公司业务复杂且庞大，但这并没有成为通用电气公司前进的绊脚石。这个“百年老店”能够长盛不衰，与其卓越的人力资源管理密不可分。

一、通用电气公司人力资源管理的特点

（一）培育理念先进，培养模式明晰

通用电气公司在人力资源管理中坚持以人为本的指导思想，高度重视人才的选拔和培养。公司人力资源管理的使命是培养企业家和企业领袖。“十年树木，百年树人”，如果用一棵大树来比喻通用电气公司的人力资源管理，那么可以将其概括为“苗优土肥、根深干粗、叶茂果硕”的树型培养模式。

“苗优”就是在人员招聘时，注重人员的专业背景、道德品质、价值观和个人发展潜力，尤其重视人才队伍的年轻化。他们相信年轻员工更具有创造力。“土肥”就是让员工能够最快、最有效地了解公司的各种业务，通过高流动性，吐故纳新。

“根深干粗”就是员工通过在不同部门、不同职位上工作，有机会接触多元化的工作环境，在不同岗位锻炼自己的能力，充分学习新技术，在各方面取得快速的发展，为公司高层源源不断地输送储备人才，实现公司人才梯队的批量涌现。

从长期看，“叶茂果硕”就是培养了一大批深深植根于公司各类业务、经验丰富的高级管理人才。

（二）培训严格有序，奖惩分明有力

员工综合素质的不断提升，是通用电气持续发展的不竭动力。一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。通用电气内部人员培训过程严格分为三个阶段：

第一阶段主要面向进入公司不足5年的新员工。培训项目包括财务管理、技术领导、六西格玛质量标准等，让他们顺利完成角色转变，快速胜任工作岗位。

第二阶段主要针对入职5～15年的中层管理人员。参加培训的人员通常是被推荐的有领导潜力的经理。培训的课程主要包括新经理发展课程、中级发展课程等。一般邀请通用电气高级管理人员授课，教授学员管理策略和技巧，让他们成长为真正意义上的经理。

第三阶段主要面向具有潜能的企业高级管理人才，这是公司最高层次的培训。1965年以来，通用电气公司采取分层次培训的方式进行培训。一是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32～35岁的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；二是培训36～39岁的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；三是培训40～50岁的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。

通用电气公司对员工进行严格考核，在科学考评的基础上进行奖惩。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，即“行动、决策和严格的跟踪机制”。每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划，部门领导负责对下属的工作表现进行评价，提出是否提职、加薪的建议。公司则根据员工不同岗位、不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。同时，下决心解雇10%的最差员工，这种优胜劣汰、奖惩分明的机制，保持了公司的生机和活力。

（三）企业文化先进，人才战略优异

企业文化是企业保持旺盛生命力的不竭源泉，它为员工提供了价值导向和行为准则，使员工自觉地调整自己的价值观和行为方式。通用电气通过培训，向所有部门和员工传输新的价值观、管理特征与制度，使员工发展成为企业所需要的人才，尤其注重将企业文化理念植入员工的灵魂。“通用电气的每位职员都有一张‘通用电气价值观卡’：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、将变化视为机遇，以及适应全球化。”［1］

通用电气公司把企业文化视为最好的精神黏合剂，把公司所有人紧紧团结在一起，向着共同的愿景目标，协调一致，努力奋斗，从而把通用电气打造成一个年轻而有活力的企业。韦尔奇告诫大家：“人才即是一切，有人才的公司才能成为最大的赢家。”“投资于人才”是通用电气公司核心的管理文化——人才是企业的核心力量，优秀人才是公司最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在人才全球化战略的指引下，全球范围内寻找最优秀的人才，挖掘有潜力的人才，留住一流的人才，挑选好接班人，始终是通用电气公司最重要的战略规划。通用电气公司的每一个企业都重用当地人才，同时注重培养其全球化工作能力，实现了人才的“全球本土化和本土全球化”。

二、我国企业人力资源管理中的问题

（一）人力资源管理理念、培养模式不成熟

中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景，官本位制导致企业人力资源管理的行政化色彩比较浓厚，管理理念较为模糊，缺乏人本主义管理的基础，不重视员工的真实感受，也忽略了一些员工个人的专长、追求，严重制约了人力资源潜能的发挥。虽然许多企业已逐步认识到人才在经济发展中的重要性，并有意识地加强“以人为中心”的管理，但由于培养模式不成熟，人才岗位流动困难，难以实现人才优化配置，人力资源使用效率低下。

（二）企业培训起步晚，人员选拔和激励机制不健全

目前，我国企业培训总体上处于起步阶段，表现为培训层次不够清晰，大多停留在较低培训层次上；培训内容较为单一，多侧重于业务技能培训，对领导力、管理策略等内容涉及较少；培训老师实战经验不足，纸上谈兵的较多；企业培训尚未成为人员选拔和激励的基础环节等等。

由于缺少科学的激励考核机制，忽视人的核心利益和心理需要，严重影响员工的工作积极性，忽视人的潜能释放和长远发展［2］。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，提升往往取决于上司的个人好恶，使客观、公平、公正的选人原则难以体现，缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。长此以往，员工工作情绪低落，满足感缺失，最终导致大量的人才流失。

同时，我们也应当看到培训并不是万能的。真正有效的方式还要在实战中培养，必须依靠长期的业务实践。而我国企业领导层个人成长经历较为单一，多以豆芽型个体出现，不能批量涌现中坚力量，难以形成卓越的公司领导层。

（三）企业文化欠缺，人力资源管理与公司发展战略脱节

企业文化自20世纪80年代起逐渐经历了引进、启蒙、质问、裂变到整合、本土化的不平凡发展历程。但时至今日，大多数企业仍未形成成熟的企业文化，往往只注重企业文化的形式，而忽略企业文化的内涵；不能将企业文化精神贯穿于企业经营的过程中，企业行为、员工行为与企业文化严重脱节。

企业文化仅仅追求企业形象设计等外在浅表性特征，职工的个人目标与企业的经营理念、战略目标未能很好的结合在一起，企业文化难以为公司发展战略提供强有力的智力保障和精神支撑，导致我国企业长不大，百年老店较少，走不出周期律的魔咒。

三、通用电器人力资源管理经验对我国企业的启示

通用电气的许多做法都很成功，我们应积极借鉴、学习，以形成我国企业人力资源管理的科学模式。

（一）坚持“以人为本”，探索建立适合本企业特点的人才培养模式

以人为本最本质的特征就是注重人的潜能释放。企业应该积极转变观念，切实把人才作为最具有活力的第一资源对待，加强对企业高级人才成长规律的研究，积极探索既适应市场经济要求，又符合国情的企业领导层选拔培养和管理的新路子、新办法。贯彻德才兼备的原则，坚持将核心价值理念放在首要位置，重视人才实战能力的培养。

要加强沟通，重视情感的交流，形成和谐团结的人际关系，定期进行岗位流动，做到将合适的人放在合适的岗位上。通过建立健全企业民主管理机制，使员工对企业有一种强烈的归属感，实现感情、事业、待遇留人。

（二）加强员工培训，健全和完善人才激励选拔机制

企业应把培训工作纳入整体规划中，企业领导者应在战略上高度重视员工培训，“把培训工作当作一项长期的基础工作来抓，并将培训情况作为每个员工工作考核的重要内容”［3］。

加强企业培训，还要做好工作设计与职业发展规划。一方面要结合员工需求多元化的实际，设计和改进员工进步的阶梯，提供更多个人职业发展机会；另一方面应积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计，把个人目标与组织目标统一起来，为人力资源的发展提供持续的动力。同时，企业还应将薪酬激励引入其中，一是引入现代企业管理制度，运用股金、期权等方式，鼓励管理人员和技术人员资金或自身人力资本入股，分享企业成长；二是按劳动、效率和资本来分配，制定符合本企业的灵活酬薪制度。

（三）提升企业文化，突出人力资源管理地位

企业人力资源管理与企业文化相辅相成，如果我们把企业人力资源管理比做一棵树苗，那么企业文化则是这棵树苗生存的环境。我们从通用电气的发展轨迹中不难看出，企业文化对企业发展具有根本性的作用。因此，建设企业文化就显得非常重要。

企业文化实施最重要的支点是企业哲学以及核心价值观，只有抓住这一点紧紧不放，才能在企业文化建设中突现企业特色。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。提炼蕴涵于企业之中的核心价值观，是企业文化实施的重中之重。

把人力资源管理提升到战略的地位，就是将人员配置与企业目标联系起来，建立统一性和适应性相结合的科学的人力资源管理系统。制定完整的人力资源发展规划，从而构建良好的动态人力资源配置系统。人力资源管理一旦融入好的企业文化，必会为企业带来更高的效率。

以上措施是在借鉴和吸收通用电气公司人力资源管理成功经验的基础上，针对我国企业人力资源管理的问题而提出的。不同类型、不同性质、不同规模以及不同经营方向的企业，还需要紧密结合自身实际，建立健全一套切实可行的人力资源管理模式。

四、结束语

通用电气公司能够取得如此巨大的成功，与其高明的人力资源管理是密不可分的。通过将“以人为本”的理念贯彻到企业人力资源管理的各个方面，通用电气公司形成了先进完善的人才培养理念、模式、机制。我们分析和研究通用电气的人力资源管理过程和基本经验，不在于简单地照搬、模仿，而在于学习通用电气公司关于人才资源管理的战略思维、管理思想，从而提高企业的人力资源管理能力，形成支持企业持续发展的人才资源优势。

［1］刘华.美国通用电气公司的特色内控及启示［J］.财务与会计：理财版，2011（6）：54.

［2］李长青.我国中小企业人力资源管理中的现状及改革［J］.科技信息，2009（4）：120.

［3］宋薇.略论企业员工培训与激励机制［J］.广东经济管理学院学报，2006（3）：44.