高校绩效管理的误区

肖 川

(洛阳理工学院，河南 洛阳 471023)

绩效管理作为现代企业发展战略实施的核心工具和方法，在高校日益受到重视。然而，众多高校实施绩效管理的过程充斥着各种批评的声音，效果并不尽如人意。一方面，尽管管理者出台一系列绩效管理措施，投入不少人力、物力、财力，以实现学校的战略发展目标，但实施过程中的困难、问题过多，使许多措施只能停留在表面文件或流于形式；另一方面，在强调绩效的激励和约束的作用下，高校教师正在蜕变为学术工人。学术成果像野草般地疯狂生长，迎合了管理者对产出和绩效的偏好，但同时也对学术和学者造成了一定程度的伤害。

要使高校快速健康地发展，必须彻底改变这种状况。究其原因，管理者在对绩效管理的内涵把握、高校的性质和发展内涵方面产生了一些认识上的误区。

一、绩效管理的内涵和认识误区

（一）绩效管理的涵义及目的

绩效管理（PerformanceManagement）从字面上理解，就是对“人”的业绩的管理。从国内外绩效管理研究领域对绩效管理内涵的研究来看，绩效管理就是一种新的以企业人力资源管理和企业管理相结合的现代企业管理模块。绩效管理开展的基础是企业管理，而绩效管理开展的目的在于为企业的人力资源管理提供管理依据。在企业管理得到顺利开展的情况下，激励员工更好地达到自身目标，实现自身利益和企业利益的同步发展。一般来讲，企业绩效管理包括四个步骤，即制定计划、实施计划、计划评估以及绩效改进。这四个因素缺一不可。

（二）绩效管理的认识误区

1.将绩效管理等同于绩效评估，这是普遍存在的一个误区。绩效评估只是绩效管理过程中一个重要的环节，但人们往往却只重视绩效评估而忽略了其他环节。主要有以下几方面原因：①薪酬、晋升是人力资源管理的焦点，而实施的依据通常来源于评估或评价，所以绩效评估成为管理者花大力气进行的重要工作，绩效管理的其他环节也就无暇以顾。②绩效评估工具众多且操作性强，而其他环节实施起来相对繁杂、操作困难，以致在管理过程中自然而然地倾向于绩效评估，其他环节草草收场。

2.绩效管理和薪酬管理是一回事。这个误区在管理实践中经常存在，认为绩效管理就是奖励和惩罚。这样的错误认知大多存在于普通员工身上，因为企业每次对他们进行绩效评价的好坏直接关乎到他们薪酬的升降，甚至还会面临事业的成败。这种错误认识对于企业的绩效管理来说是十分不利的：其一，企业员工在面临绩效评价时都会尽力展现出最积极的一面，可能与日常工作中的状态并不一样，导致绩效评估失去真实性；其二，员工会对绩效管理表现出较高的期待，希望通过绩效管理来提高自己的薪酬，一旦这种期望达不到，就会变为失望，甚至是绝望，失去工作热情。

3.绩效管理是管理者的事。在大多数管理者和员工心目中都会有这样的误区，差别只在于：在高层管理人眼中，绩效管理只是一种企业管理方法，那么进行计划、控制是管理者的事，员工执行即可；在部门管理者眼中，绩效管理的全部责任都应该交给人力资源管理部门来开展；在员工眼中，他们在绩效管理过程中更多地表现为被动接受，不知道如何参与到绩效评估之中。事实上，绩效管理工作的开展需要高层管理者、部门管理者以及普通企业员工的共同参与。

二、高校的内涵和管理上的认识误区

（一）高校的性质和发展内涵。

自现代高等教育院校诞生之后，高校在人类社会的发展中都扮演着举足轻重的作用。无论社会怎么发展，高校在社会发展中的作用都必须通过高校的三大职能来实现，即教学、科研和社会服务。其中的核心就是高校的科研学术职能。林清江提出“大学在于大师而不在于大楼”就是这个道理。教师是组成高校的最基本个体，学术发展的本质是一种“知识”的发展，这种“知识”是在教师的头脑里的，因此高校的学术发展本质上依赖教师的专业发展，也就是管理意义上的“工作绩效”。

（二）高校管理的认识误区

1.高校必须有一个明确的发展目标。通常的社会组织都围绕一个明确且详尽的组织目标和计划而展开工作。但高等学校不同，它是一个目标模糊的社会组织，这是由它的组织模式和学术活动的特点决定的。围绕学科和院校是高校的基本组织模式，学科有着独特的凝聚力，以学科为基础的学术自主活动产生着高校学术发展的基本动力。学术发展的目标是模糊的和不确定的，由于学术探索的不确定性，学术成就的取得很大程度上取决于教师或研究人员的专业敏感性以及兴趣度。学术研究的结果是通常难以预先认识和把握的，这就使得单单确立目标进行激励和投入的学术很难得到发展。

实际上，一部分人认为：高校的发展目标其实就是高校内部各个院系的发展目标，而院系的发展目标则表现为每一个教师的职业发展目标。所以，高校的绩效评估其实就是对于教师的绩效评估，教师的工作计划能够顺利完成，那么高校的发展目标也就能够实现。另一部分人则认为：高校教师目标的实现以及高校内部学术团队目标的实现的叠加，就是高校的发展目标。

但是，现实的发展让人大失所望，在高校目标的实现过程中，越来越多的人发现把高校目标进行分解是一件很难的事情，因为高校作为一个整体，高校目标在分解之后总会出现一些涉及不到的领域。同时人们也发现，把教师的目标以及学术团队的目标实现融合也是一件十分困难的事情。

通过以上的分析我们能够发现，高校目标是一个模糊性的概念，恰恰是高校目标的这种模糊性，让高校目标以一个整体性的形象存在，保证了高校发展的正确方向，保证了高校能够持续不断地为这个社会作出应有的贡献。

2.高校教师应以高校发展为首要目标。照搬现代企业管理思想，把教师等同企业员工，要求教师必须遵从学校的发展目标，不少高校都存在这样的管理思路。但名校的形成是著名学科形成的结果，学术发展是高校教师发展的产物，而不是相反，本末倒置地追求学校和学术的发展都是难以取得期望的成效的。

一方面，高校总体目标模糊，教师对组织目标的认识也是模糊的，大不相同的是，每一个教师对于自己的发展目标都有一个明确的定位。之所以会出现这一现象，是因为学术目标发展永无止境，存在不确定因素，存在着诸多未知领域，而高校教师的目标则是在自己的学术领域内做出成就，这样的成就是可以预期的，是确定的。在系科、讲座或研究所中，主要行动人员对其所做的事情的理由一般都有充分的认识。另一方面，教师的发展主要是指其专业知识和学术水平的提高，这是一种内在的自我发展，具有一定的自主性。同时，这种发展通常通过和学术相关的活动来体现，学术活动是一种创造性活动。因此，从本质上讲，教师的发展是一种自主发展。

三、如何走出高校绩效管理的误区

（一）找出绩效管理和高校发展的结合点

从前提来讲，绩效管理必须有一个明确有效的目标，围绕这一目标才可能开展绩效管理。而高校的总体目标是模糊的、不可分解的，失去了前提的绩效管理如何实施？然而，高校发展的前提是教师的个人发展，教师个人发展方向或目标是相对清晰有效的，那么，针对教师个人发展目标开展的绩效管理就具有可实施性。从这个意义来说，绩效管理的前提和高校发展的前提是一致的。

从目的来讲，绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善组织绩效的效果。高校发展目标虽然模糊，但不代表没有。实现教学和科研水平的提高，充分实现其在教育教学领域、学术研究领域、社会服务领域的价值一直是所有高校追求的目标。目标的实现要建立在高校教师发展水平的基础上。因此，提高教师的绩效水平是高校发展的根本，这与绩效管理的目标是一致的。这说明，教师的绩效发展正是高校绩效管理的切入点，也是实施绩效管理和实现高校发展的根本。

（二）加强高校绩效管理过程中的沟通反馈

高校绩效管理是连续性的循环系统，这个循环系统必须包括四个部分，即绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈，这四个部分是相互联系、相互影响的统一部分。绩效计划，就是总体规划，这个总体规划是动态的，需要根据现状进行及时修整，才能够保证绩效管理的质量化。绩效计划的实施与管理，就是按照绩效计划开展绩效管理的过程。绩效评估就是组织和个人共同评估对绩效计划中所定目标的完成情况的过程。绩效反馈则是针对绩效评估的结果，把这个结果反馈给相关人员，并且通过信息的流通寻求出问题的解决方法。

高校绩效管理是一个双向的沟通过程。一方面，高校管理者需要信息，了解教师或基层学术团体的工作，以便工作持续进行；另一方面，教师也需要信息，例如绩效管理方法、工作重要程度、反馈的绩效评估信息等等。在这样的情况下，高校管理者和高校教师都是信息的传导者和接受者。

高校绩效管理是一个持续的沟通过程。从绩效计划到绩效反馈诊断这整个过程，就是一个信息的传输和反馈的过程。因为群体中个体差异性的存在必然需要沟通。高校管理者在高校绩效管理中所扮演的是一个参与者和管理者的角色，因为在高校绩效管理中会遇到各种各样的问题，如果单纯地依靠管理者自身的观点来看待绩效管理，难免会让高校绩效管理有失真实、有失科学，所以，高校管理者必须学会与上级部门沟通，学会与教师沟通，从而找到提高教师的自身技能，达到提高高校绩效管理质量的目的。因此，高校管理者和教师之间持续的、双向的沟通过程，是整个高校绩效管理的重点，良好的沟通能使高校和教师在这个过程中同时达到提高绩效的目的。

（三）合理运用绩效评估结果

在传统的绩效管理当中，绩效评估往往占据了绩效管理的主要部分，绩效评估也往往与教师的晋升以及薪酬的提升有着莫大的关联。当现代绩效管理诞生之后，绩效评估的作用更多地倾向于对于教师技能的提升，帮助教师发现自身存在的不足，然后修订发展计划，管理者认可其计划并承诺提供实现计划所需的资源和帮助。因为在高校中绩效工作分为两类：一类是每个人都有自己的工作岗位和目标任务，即个人绩效，另一类是必须由许多人共同努力才能完成的团队绩效。因此，发展计划相应有两种表现形式：一种是个人发展计划，另一种可以称之为学术(专业)团队的发展计划。发展计划是根据教师有待发展提高的方面所制定的在一定时期内完成的有关工作绩效和专业能力改进和提高的系统计划。通常包括以下内容：第一，有待改进和发展的项目。第二，改进和发展这些项目的原因。第三，目前的水平和期望的水平。第四，改进和发展的方式。第五，设定达到目标的时间界限。

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