问题认知是效率的关键

书 名：《学习型管理

培养领导团队的A3管理方法》出 版 社：机械工业出版社

作 者：约翰·舒克

书评人：黄锡伟

健友集团董事兼总裁、亚信联创董事工学博士，教授级高级经济师，先后出版《打造核心竞争力》等十余部著作。喜好读书、念禅、机辩和远足。

书中特别关注对于问题识别和问题分析的描述，栩栩生动。但是，对于计划和实践推进，以及最后的举一反三略显不足。不过瑕不掩瑜，这是值得学习的一本好书。

管理学告诉我们，公司的事务可以从是否紧急、是否重要两个维度去判决（紧急-重要矩阵），分成重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急四种类型。重要紧急的事情并不是很多，肯定是当务之急的事情。很多时候，我们匆忙完成不重要紧急的事务，往往推迟处理重要不紧急的事情，这就是典型的“救火”管理。

管理学告诉我们，要做重要的事情，不要做紧急的事情，避免跌入到“救火”被动的陷阱。如何做到呢？从理论上说，管理者应该从战略着力，去看工作和流程的优先级，强化人力培养，这样好像就可以解决这一问题。在实务操作中，这是很难做到的。“救火”还得救，需要管理层雄才大略地重新思考公司运营，对于极度疲倦的管理者是很难的一件事。这个紧急-重要矩阵被咨询公司提出有相当长的时间，然而实际用处却不大。

日本企业在二战之后迅速崛起，特别在高端制造方面，形成了全球竞争优势，值得转型中的我们好好学习，其中突出的理论是精益生产和改善的概念。其中，最引入关注的是，不断提升的管理活动是在日常管理中发现问题、解决问题，一个上千人的组织可能一年有几千个这样的“改善”项目。这里说的就是“改善”管理，核心是从现实的生产场景中，发动所有员工去发现问题、消除浪费（各种浪费，生产力浪费等），从而达到精致高效的生产过程。

我们许多企业也希望这样做，无奈似乎我们公司的员工并不领情，改善的逻辑在中国出现十年以来，慢慢冷下去。大家借口这是中日文化不同让他们的体系不适合我们的现状，反正全球任何先进的体系，从国家制度到企业管理，无不是用类似的借口。

显然不是这样的，《学习型管理:培养领导团队的A3管理方法》给我们全新的思路，在解决具体工作中展开追踪最终原因的学习和提升。作者是一个实战专家，号称丰田第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管。

这本书是中英文两本书合在一起，中文版是一本150页的书，有许多图和表，故事很简单。一个中层经理接到了厂区扩建中翻译工作的组织，在高层的指导下，如何一步步找到导致翻译成本居高不下、质量不高的原因，形成了一系列的措施和手段。在书籍中，有许多观点值得我们很好思考，对于我们改进工作颇有教益。

其一，不要急着去执行，首先必须搞清楚主要原因。书中的中层经理，有冲劲，一开始提出了成本降低10%，质量有所提高等目标，就受到了高层经理的挑战，没有根本原因的分析和现状理解，没有识别清楚问题，盲目想设定目标，想去动作，这就是“盲动”，也导致了工作中的不断救火。

其二，原因的分析，必须综合各方面的关注点，不能主观地设定原因，而要群策群力，特别是项目主管者应该成为问题的专家，能透视到所有可能的原因，从而获得各方面的原因列表，并从列表中根据对目标的关联设定优先级，以解决根本原因，在最低成本付出下获得最大的获得。

其三，高层经理在指导中层经理成长时，必须克制直接给答案的指令式的管理，应使用启发式的方式，去激发下属寻找原因和寻找答案的能力提升。这样，组织不是通过职位进行管理，是通过职责进行管理。