淮北矿业集团煤炭产品销售业务流程重组实践

宋家强

（淮北矿业股份有限公司，安徽省淮北市，235000）

淮北矿业集团朱仙庄矿煤炭赋存条件较好，洗选产品质量稳定，年生产优质动力煤190 万t以上，其中2／3经铁路外运，1／3落地销售，还有煤泥、矸石等副产品。此前，旧的业务流程存在以下不足：管理制度不健全，流程责任不明确，流程缺乏权威性；流程存在大量串行处理和审批环节，流程运行责权利不对应；绩效考核不完善，过程监控和推动不到位；流程管理系统支撑能力不足。

1 销售业务流程重组的主要做法

1.1 确定适应业务流程重组的管理模式

淮北矿业集团公司所属各煤矿的销售工作是在运销处统筹指导下，按照年度合同分月兑现的。各矿销售业务是在运销处驻矿销售科指导下完成的，按照统一销售的思路，首先满足铁路运输合同，再安排落地及副产品装运。每天按照产量质量预计情况，分配次日铁路车皮运量和公路汽车运量，按时间和质量要求选择进仓时机或落地时机，提前做好备货工作。煤炭及副产品销售工作涉及到若干部门参与其中。

（1）部门构成：运销处驻矿销售科，矿煤管科，矿武保科，矿选煤厂，矿多经公司，若干客户。销售科长作为总协调人，确定岗位职责，明确管控重点，相关部门密切配合，协同完成产品销售工作。

（2）部门职能：煤管科确保铁路装车，选煤厂保证按质量数量要求及时入仓和落地，武保科控制车辆进出并管理装车秩序，销售科负责质量检验、计量以及向客户结算货款，煤管科和多经公司监督合规合法性，多经公司负责安排装载机和司机，客户车队司机自行平车。

（3）人员设备构成及职责：经济民警负责空车进矿登记、重车出矿收验出门证及煤场装车秩序，司磅员负责计量空车重车的重量，监磅员负责监磅，装载机司机负责产品装车，采样工负责在装运过程中取样，客户车辆在矿外排队，按顺序依次进车。

（4）运作模式：每天傍晚，销售科与煤管科磋商，根据当天仓存及夜班产量质量预计情况，商定次日火车外运装车吨位和落地数量，确保在次日装运之前，按质按量完成进仓和落地工作；选煤厂负责控制产品质量 （车运和地销的质量控制指标不同），根据次日来车时间动态把握进仓和落地时机；车辆提前在货场外排队，先到先装，后到后装，无煤等装。装车计重后，交验出门证出矿。

1.2 业务流程重组的总体设计

1.2.1 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题

（1）功能障碍分析：技术上不可分的团队工作与个人可完成的工作额度发生变化，使原来的作业流程支离破碎，增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，造成组织机构不适应，形成企业发展的瓶颈。

（2）重要性分析：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求发生变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

（3）可行性分析：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。通过深入现场，具体观测分析现存作业流程的功能、制约因素以及关键环节。

1.2.2 设计新的流程改进方案并进行评估

将现有的数项业务或工作组合，合并为一；工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；给予职工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种运作方式；工作应当超越组织的界限；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；设置项目负责人。

1.2.3 制定与流程改进方案相配套的重组方案

企业业务流程的设计实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，只有以流程改进为核心形成系统的重组方案，才能达到预期的目的。

1.2.4 组织实施与持续改进

以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证，实施流程重组方案，精心组织，谨慎推进。

1.3 实施业务流程重组的关键环节

1.3.1 删除无附加值的步骤

（1）过度控制：流程负责人大权独揽，员工按部就班，畏首畏尾，在没有得到新指令之前，不知所措，不敢作为，消极等待。

（2）重叠环节：业务互相交错，串行审批过多，重复劳动，造成流程中断。

（3）等待时间：业务衔接不紧凑，相互干扰，各自为政，缺乏沟通和协作，不能快速响应。

（4）反复检验：信息传递不畅，指令繁多，员工谨小慎微，担心失真信息导致工作失误，增加风险。

（5）部门协调：具体业务多头管理，权利分散，制约多于协作。

1.3.2 简化所有过于复杂的环节

（1）表格：分阶段工作成果的总结和传递，以及管理所需单独加工制作的专项信息等。

（2）程序：权利下放，把握全局，减少审批和外部干扰，增加并行处理，衔接更紧密。

（3）沟通渠道：不同管理部门横向沟通，部门内纵向沟通，协作建立网状沟通机制。

1.3.3 集成功能，理顺流程过程

（1）职责：确定从业人员在流程中的职责范围，履行结果作为考核奖惩依据。

（2）部门：为流程目标准备人财物方案，打造和谐团队。

（3）客户：公平交易，双向选择，对客户进行个性化定制服务。

（4）供应商：流程外的可控资源，为流程提供消耗品、维修、鉴证等服务。

1.3.4 运用先进信息技术，加速流程运转，提高流程运行质量

（1）数据收集：包括网络内外及客户、市场的信息，辅助并优化流程管理。

（2）数据传输：精确闭环，动态更新，无失真，有反馈。

（3）数据分析：对数据的深层次加工，为管理控制和决策所用。

1.4 业务流程重组的实施方法

针对具体业务实践，经过分析梳理，将销售业务分解为14个流程，即验车、装车、外运、计量、采样、制样、化验、发货通知单、收款、开票、信息系统、报表、日常管理及其他副产品。制定 《朱仙庄矿产品销售管理办法》，对每一个流程详细规定、整合、衔接，该项制度共分14章65条，作为管理和上岗操作依据。通过教育培训和引导员工，明确流程任务和流程职责，区分核心流程和支撑流程，抓住关键环节，协调一致，互相制约。核心作业流程包括收款、发货通知单、验车、装车、外运、计量、采样、副产品，共8个；支撑作业流程包括制样、化验、开票、信息系统、报表，共5个。如图1所示。

图1 管理信息系统支持下的销售业务流程图

2 业务流程重组的实施效果

2.1 系统运作效率提高

业务流程成本 （包括流程成本和作业成本）下降，时间成本切实提升；降低冗余，缩短作业时间，运转效率显著提升；矿处两级部门融合，减少部门间扯皮，业务流程质量明显改善；以服务客户为中心，改进服务标准，提升服务理念，顾客满意度显著提高。

表1 2009-2013年朱仙庄矿煤炭及副产品销售量 t

2009-2013年朱仙庄矿煤炭及副产品销售量见表1。从表1可以看出，2009-2013年，煤及副产品过磅销售量呈逐年增加趋势。2013年煤炭市场行情逆转，混煤地销量下降，但副产品销量大幅上升，总运量呈增长态势。2012 年总运量为1202302t，最高峰时期，每天装车接近200 台，一条窄路通行，一台地磅、四台铲车同时作业，每天从地磅上面来回经过汽车400台次。每天的足额工作时间只有7.5h，理论上车辆在矿内占用时间平均只有67.5s，提出 “每车节约三十秒，准时下班不延点”的工作方法，要求司机快进快出，每车在过磅环节节约30s，效率能够提升20%以上，车辆越多，效率提升越明显。

2.2 经济效益增加

人均创造价值增加，经济效益显著；以服务客户为中心，对客户需求定制并快速响应，满足客户个性化需求；建立多渠道信息反馈机制，灵活应对市场需求变化；销售结构调整，人均创造价值增加，经济效益显著；建立多渠道信息反馈机制，对客户需求快速响应，灵活应对市场需求变化。

2009-2012年朱仙庄矿混煤销量价格对照表见表2。2011年地销混煤销售收入比2010年增长36764959.27元，其中因销量提高增加6403500.10元，因价格上升增加30361459.17 元；2012 年比2011年地销混煤减少收入5479543.02元，其中因销量提高增加收入23838742.72元，因价格下降减少29318285.74元。可见，由于实施了重组，落地煤销量增长，有效抑制了价格下跌的影响，汽车运输销量上升成为2012年增收的关键。以2010年为基年，分析得出：2011年和2012年两年合计，该项目直接创造经济效益3021.52万元。

2.3 达到了管理目标

（1）实现三大目标，即：以市场为导向的运营模式，以客户为中心的服务意识，以效益为目标的经营观念。

（2）解决三大问题，即：通过客户细分、加快营销反应时间，解决市场反应慢、对竞争反应不敏感、业务流失的问题；通过组织架构扁平化、流程顺畅、责权利明确，解决部门之间扯皮多、流程不畅、易产生纠纷的问题；通过明确职责、规范运作、激励和惩戒相结合，解决参与流程的部门和人员众多、效率低下和加班延点成为常态的问题。

（3）团队士气提振，竞争力提升。

表2 2009-2012年朱仙庄矿混煤销量价格对照表

［1］ 李亚兵，宋丽娟.业务流程再造理论研究评述及启示 ［J］.商业时代，2012 （18）

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