拆除阻碍区域优化的“围墙”

□ 本刊记者 翟瑞龙 何世念 窦 豆 蒋连家 叶迎春

区域资源优化不仅要从产品资源上整合优化，更要从战略、体制机制、产业资源、科研资源优化等方面进行深层次的思考，建立推动区域优化的内生机制，产生1+1>2的效应。

□ 金陵石化公司物料管道长江盾构隧道全程顺利贯通。徐捷 摄

近年来炼化系统区域资源优化成效显著，但优化的空间、潜力仍然很大。由于区域内每个企业独立经营核算，有不同的利益考量和工作重点，对不同的资源优化、结构调整项目的认识不同，从而使一些优化项目的推进存在程度不同的阻力，进度和效果不如预期，集团公司领导也曾对区域优化的进展不甚满意。如何拆除影响区域优化的看不见的“围墙”，是持续做好区域资源优化这篇“大文章”需要解决的问题。

1+1缘何小于2

经济学原理告诉我们：经济生产效率取决于资源配置。当投入既定，用A方式产生N个单位效率，用B方式就可以产生N+1单位效率，用C方式则可以产生N+2单位效率。由此可见，资源配置得好效率就会提高。

在现实中，人们可以看到，同样的资源配置，但效率却大相径庭。原因有三：一是单位的目标与成员的目标不一致，产生低效率；二是成员与成员之间不协调，效率相互抵消；三是每一个成员周围都有一个惰性区域，在他周围总有惰性大的成员，这就会影响他的效率进而影响整体效率。

记者在采访中了解到，南京地区的金陵石化、扬子石化、南化、仪征化纤4家企业在区域资源优化方面都取得了明显的成效。但大家都表示，目前只是初步建立了区域优化的推动机制，区域优化的空间潜力还较大，还有许多优化工作要做。金陵石化一位高管讲了一个耐人寻味的现象：“金陵石化、扬子石化加起来炼油化工的规模超过镇海炼化，但效益却比镇海炼化差，1+1<2，原因就在区域资源优化不够，所以优化空间很大。”

问题出在哪里

目前在区域优化中存在一种“上热下冷”现象，即总部重视，而少数企业不积极，以致一些区域资源优化项目推不动或进展缓慢。对于其中的原因，有的管理者说得直率，有的说得含蓄，归纳起来，主要存在以下四个方面的问题。

管理体制和考核机制问题。根据现行的中国石化管理考核体系，对二级企业的绩效考核，是根据企业规模分特大型、大一型、大二型等不同级别进行考核，不同级别的奖励系数不一样。在现有的绩效考核体系下，各企业都有利润考核指标，都要追求自己的利益，都想做大做强。南化公司一位管理者说：“各个企业都想延伸完善产业链，把自己做大做强，而不想通过优化让其他企业做强，结果导致区域优化的内生动力不足，协调难度大、成本高。在开区域优化协调会时，大家说话都有所顾忌，欲言又止，大家想说又不敢说，许多问题不敢摆到桌面上说，最好的办法是解决管理体制问题。扬子石化一位管理者认为，要搞好区域优化，就要建立一套能促使企业积极推进优化的内生激励机制，使优化从被动转为主动，不能仅靠行政命令。

资源互供价格问题。互供原料价格是区域优化中最敏感、最关键的问题，其中核心是一个利益分配问题。价格不合理、不公平，就会影响一些企业优化的积极性，因为企业是要追求利润的，没有人愿意无偿地为他人做“嫁衣”。区域产品互供涉及市场价、内部计划价、协议价等不同价格，大家各算各的账，如何协调，做到公平合理、利益均沾，很考验管理智慧。仪化公司一位管理者说，确定内部价格时一定要做到公平合理，使相关方都能有利益。因优化为整体利益做出了牺牲的企业，应该在考核时加以考虑，把损失从考核指标中减掉，并对增效部分进行奖励，实现“多赢”，才能形成企业主动优化的机制。建立有效的价格协调机制，是区域优化中必须解决好的难题。

区域优化中的利益冲突问题。扬子的一位管理者表示，区域优化中的矛盾就是锅与碗之间的利益分配问题。大家都在中国石化这口锅里吃饭，整体利益是一致的，但每个企业独立核算业绩利润，从这锅里分的饭有多少，这就产生了矛盾。所以需要总部来协调，或者制定一个公平有效的考核分配机制，包括优化项目的投资、优化利润的分配。一位企业管理者对该单位的一个重大优化项目公开表示不满，认为该项目虽然提升了中国石化的整体效益，但他们企业在优化中“吃了亏”。

优化项目的投资问题。利润区域优化需要增加投资，特别是一些大的项目，由谁来投、投资成本如何分担、收益怎样计算，是优化中需要协调解决的问题。否则就会出现好的项目大家争抢，不好的项目没人要的状况。需要制定一套操作方案、计算公式，让优化项目实现大家共担共享。金陵石化的一位管理者认为，对优化投资项目的规划、分配、设计，项目给哪个单位，如何分担投资和收益，必须进行顶层设计。

市场化改革是方向

在年初的集团公司年度工作会议上，傅成玉董事长指出：“使市场在资源配置中起决定性作用，是我们党在思想认识上的重大突破，也是我国健全社会主义市场经济体制的必然结果。认识上的突破必然带来改革上的深化。我们选择市场化运营的发展模式，就是既要按照打造国际国内市场竞争力的方向深化改革，又要使集团内部上中下游之间、各企业之间在资源优化、产品互供、技术分享、提供服务等方面遵照市场化原则运行，以便真实反映各业务主体的盈利能力，技术、管理水平和市场化竞争能力。”可以说，这为深化中国石化区域资源优化指明了方向。

区域资源优化不仅要从产品资源上整合优化，更要从战略、体制机制、产业资源、科研资源优化等方面进行深层次的思考，充分发挥区域企业的整体优势。要建立推动区域优化的内生机制，必须坚持市场化，推进区域企业一体化。

以整体效益最大化为目标。资源优化工作只有一个标准，那就是中国石化整体效益最大化。要深入推进区域优化，一是各企业要增强大局意识、破除“领地”观念，少算小账，多算大账，确立中国石化整体效益最大化的价值观。二是要加强顶层设计。总部要加大统筹协调力度，充分利用价格杠杆来调动企业的积极性。市场上有定价的物料就按照市场价来确定，市场上没有定价的在广泛听取意见、兼顾各方利益的基础上，制定一个公平合理的价格。三是企业之间要积极主动地做好优化工作。自己协调不了的，要主动向总部反映，提出优化需求，由总部帮助协调解决。四是要加强监督考核，建立优化激励机制。要落实优化项目、责任人、完成时限、预期效果，把资源优化工作纳入年度工作和绩效考核评价，以调动各企业优化的主动性和积极性。

推进内部市场化运营。一是进一步提升区域优化市场化程度。从互供关系和价格来说，一方面是兄弟企业，要考虑上下游的关系，另一方面也要考虑上下游的客户关系，要按照“上游环节为下游环节服务，下游是上游的客户”原则推进区域优化的市场化，在互供价格方面，上游企业将下游企业作为“大客户”进行管理。二是进一步推进更高层面的区域优化，实施产业链专业化经营，提升产业集中度。区域资源优化，不仅要从一个省、一个市的角度考虑区域优化，还要从中国石化战略布局上来优化。例如，目前中国石化有4家从事聚酯生产的企业，从产品的加工成本、质量等方面，仪化具有优势，在目前国内聚酯产能相对过剩的情况下，生产、资源要向产出效率高的企业集中。三是进一步提升区域资源互供的紧密化。一些管理者建议，能够在区域内消化的资源要在区域内部资源互供、消化，这样比往外卖更加经济。比如说PX、PTA、MEG的互供。

建立关联方共赢机制。只有关联企业的利益均沾、多方共赢，才能为区域企业提供自觉优化、积极优化的内生动力，所以建立关联各方共赢机制，是确保持续推进区域优化的根本。为此，一方面要引导企业树立共赢共创的理念。在激烈的市场竞争中，受供应关系、产业周期、市场份额、价格信号等多种因素作用，不同时期，石化产业链中的各个企业产品价格此起彼落，上中下游企业是相互依存、相互促进的利益共同体，在市场不好时应该携手合作、抱团取暖，而不是只顾自己，“大难来时各自飞”。仪化公司一位管理者表示，从仪化在中国石化芳烃产业链所处的地位和作用来说，聚酯、纤维处于芳烃产业链末端，它的作用是消化芳烃产品一个刚性的平台，中国石化芳烃产品的话语权要通过聚酯、纤维体现出来。随着民营企业不断向炼油、PX及MEG等上游行业延伸，中国石化如果缺少仪化作为PET业务的前沿守门员，将失去PET及上游一体化的整体优势，其炼油、PX及EG等原来分散的产业基础将不能与民企的一体化优势抗衡，丧失部分话语权。另一方面要建立完善共赢共创的机制。要改变一些企业坚持本位主义、相互扯皮的现状，需要建立一套能促使企业积极推进优化的内生激励机制，市场化的定价机制，不能仅靠行政命令“这只看得见的手”，让有的企业感到自己吃亏，失去了优化的积极性。要通过建立市场化的定价机制、绩效考核导向“这只看不见的手”，让各个企业都感到合理、公平，能实现双赢、多赢，从而由被动转为主动、由消极变为积极。这样各企业就能有了困难主动克服，有了问题主动解决，有了矛盾主动协调，有了责任主动承担，创造性地优化，这比用行政命令配置资源的效率更高、成本更低。

□ 巴陵石化新建变压吸附氢气提纯装置投用后，可将巴陵石化煤代油装置产出的含氢85.84%的粗氢气提纯到99.5%的浓度，供加氢装置使用，促进区域资源优化。彭展 摄

啃下阻隔区域优化的硬骨头

“区域资源优化已经搞了好几年，容易优化的都已经做了，剩下的都是难度大的。”一些企业管理者这样说。

目前的区域资源优化主要是靠总部管理部门在牵头协调，自上而下地以外在行政力量推动。建立区域企业自主联合优化的内生机制，才是深入推进区域优化的根本之道。目前阻碍区域优化的最大因素就是各企业都追求自己的利益，都想向下游延伸，完善产业链，协调难度大、成本高。在现实利益面前，只要求树立大局意识，从中国石化整体利益出发来考虑优化问题，是不可能解决问题的。要建立区域企业的自主优化机制，就必须拆除企业之间的“利益之墙”。为此，就必须进行深层次的体制机制改革。

2012年石油工程板块重组后，资源优化配置和整合利用成效显现。通过对钻机统筹使用，对供应体系共享利用，每年就减少投资和运营费用20亿元，这就是体制机制改革红利的典型案例。

在采访中，有的企业提出，从历史上看，南京地区4家炼化企业就是相互配套相互协作的，从产业链上看，总体上是互补而完整的，从金陵的炼油到扬子、扬巴的化工、南化的精细化工，再到仪化的化纤，是一个完整的产业链。最好的办法是解决管理体制问题，把4家企业统一整合成一家，自然就能解决目前的矛盾和困难，实现整体优化。

一些管理者以历史上东联公司的成立为佐证，来说明这种整合的可行性。1997年，《经济日报》围绕南京地区4家石化企业的相互协作进行了追踪报道，刊发了《石化四兄弟，婆婆各不同，协作难上难，自顾大而全，南京四“鹤”难起飞》《比翼何以难起飞》等报道，产生了很大反响。1997年，中国东联石化公司成立，这是国家主导下实施区域资源优化的产物。

如今改革再出发，南京地区的4家石化企业能否再进行一次重组整合，不免引人遐想。但历史传统不同的几家企业的联合，可不是一件容易的事情，将是一个很大的挑战。此外，是否有其他更好的解决办法？

改革没有现成的答案，一切都需要不断在实践中去探索解决。