从业主至上到项目至上的项目目标管理

程立雪，张之峰，陈 舒

（1.菏泽市规划建筑设计研究院，山东 菏泽 274000；2.山东职业学院，济南 250000）

0 引言

目标是个人、部门或整个组织所期望达到的成就和结果，是行为的导向和动力。人们在生产、生活过程中不断地建立不同的目标，有了目标就给我们的行为注入活力，支撑行为过程，进而实现目标，而目标的实现也能使人的需要得到满足。因此，目标的实现既是行为的结果，又是满足需要的条件。显然，做项目也必须有一定的目标，项目目标是项目实现的基础，也是项目实施过程的动力。实现并达到项目目标则是项目管理的目标。

1 项目目标及特点

简单地说项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚确立与定义，并且可以是最终实现的。从对项目的理解，我们知道，项目可能有各种各样的经营、费用、进度、技术和质量目标，可能还包括费用、进度和质量指标等。项目不同于一般的人的行为，也不同于一般的工作，它可以说是一种体系，是多种行为组成的复合体，必然具有自己独有的特点。

1.1 项目目标是一个充满矛盾的目标体系

对一个项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统；一个项目的实施，会实现一系列的目标，满足多方面的需求。项目从确立到完成直至以后的使用是一个漫长的过程，一个建设项目从决策到使用往往划分为若干个阶段，每个阶段都有目标，甚至每个阶段还要在质量、进度、成本等方面制定目标。另外，一个项目具有众多的参与者，政府、决策者、投资商、设计者、承包商、材料供应商等，每个参与者站在项目的不同角度都有各自的目标。在很多时候，融入项目的不同目标之间存在着矛盾。就项目参与者而言，政府希望项目利国利民，投资商希望项目能带来收益，业主希望得到一个满意的产品，承包商希望能在完成产品的同时取得利润，其他的参与者也都想通过项目实现自己的需求，在项目实施过程中这些目标往往会发生冲突。就项目中的时间、质量、成本等目标要素之间而言，同样在目标上存在着矛盾和冲突。比如，建设项目中质量、成本、进度相互制约，当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。其他的诸如安全、风险、环境和法规、规范、标准的符合度等目标要求也会在同一项目中相互影响。总之，项目目标是一个庞大的目标体系，而且充满矛盾。

1.2 项目目标具有很强的统一性

在一个项目中，有远目标、近目标；有各参与者目标；有质量、成本、工期等要素目标；还有更多的其他目标。这些目标混合在同一个项目中，实施项目的过程就需要对多个目标进行协调，包括同一个层次目标的协调，也包括不同层次总项目目标和子目标的协调，项目目标和组织战略的协调等。如何达到项目目标体系中各个目标的平衡是项目管理要做的主要工作，也是项目完成的基础。不管是业主、承包商还是项目其他参与者，每个参与者都是项目利益相关者，而项目利益相关者的需求是多种多样的。在同一个项目中都要有各自的管理目标，可以是质量、成本和工期，可以是应得利润，也可以是几个分目标的集合体。但是，由于目标因素的相互制约性使得很难形成一个理想的统一体，甚至一些在项目中认为不占主要地位的目标因素也会在某种情况下喧宾夺主，比如安全目标，一旦出现重大安全事故，就会带来投资或成本的巨大增加，有时承包商可能因此破产，为了达到安全目标，就必须进行成本投入，势必会影响其他目标。就是因为项目中的目标因素的相互冲突或者矛盾更使得我们要加强项目管理，增强对项目目标的理解，通过有效的项目管理，把所有的目标因素统一到一个合理的项目管理目标里。那什么是合理的项目目标呢？解决这个问题之前，首先每个项目参与者都要明确目标，不但要弄清楚项目参与人的真实需求，还要清楚不同参与人的各自需求都是什么，以及他们众多需求之间的关系。只有准确了解了各自的需求，才能明确制定正确的项目目标。

分析众多的参与人，我们会发现，业主是整个项目的核心，业主的目标是所有项目参与人目标的目标，如果业主的目标不能达到，其他参与人的目标也很难实现；所以，在项目管理活动中，项目参与人在制定自己的目标时，必须明确业主的项目目标，并在制定自身目标时以业主的项目目标为基础。但是，很多人在做项目的时候喜欢和业主对立起来，自己已经按原则、规范、标准、合同要求做了，可能业主会来一句我需要的东西不是这样的，或者业主的需求有变化了，比如，商业项目业主为了赶在某个节日之前开业要加快进度，或者企业办公楼项目要提高标准等等，这些事情多了，你就会烦。一直梦想着业主应该是一开始就给出一个明确的需求，而且不会改变，看到你的产品眉开眼笑。这样的结果太美好了，但是你却忘记了你是做项目，达不到业主的满意，你的目标能实现吗？或者说能顺利实现吗？既然业主是项目的核心，我们在整个项目中就要保证业主至上。但是，要注意这里说的业主至上不是唯命是从，是以业主为中心考虑问题，是以业主为中心进行项目活动。

1.3 项目目标主观性对客观性的影响

在做项目时，我们在相应的规范、标准下完成，在合同约定下完成，这是对客观的尊重，或者说接受客观的约束。达到这一步，可以说做项目已经是合格了。对于像让业主满意这种有点模糊的客观目标要达到就有点困难了。因为，项目中其他项目参与者要为业主创造价值，以满足业主做项目的需求为出发点，这比仅仅完成合同的要求更进了一步，从这一个角度来讲，客户的满意才是项目管理的目标而不仅仅是合同产品或服务。客户的满意究竟在哪里可是一个值得思考的问题，提供一个符合合同要求的产品，客户满意吗？不见得。比如说一个客户计划在一个位置相对偏僻的地方筹建一座写字楼，如果项目管理者按照合同保质保量按时完成，及时交付给客户，客户会面带微笑地接受项目产品吗？不一定。因为他是接受了一个合格的产品，但可能会把它陷到很难受的境地，位置偏僻，没人来租住，不但收益谈不上，还会不断地加大投入，导致整个投资的失败。项目管理者的项目完成得再好，他也不会感激你，很有可能把项目的失败归于你，毕竟你没让他满意。那客户的真正满意点在哪里？在于他从项目上的收益或者项目的增值。这样，势必要求每个项目管理者好好想一想项目管理目标是什么了。如何能实现业主在项目上的增值，需要每个项目参与者在主观性上下工夫，摆脱像合同这种客观因素的束缚，主动地在项目中寻找或创造能给业主带来项目增值的因素。在做项目前就要想业主所想，还要凭项目管理者的知识、经验和技术实现业主没想到的更富有价值的项目目标。比如提出项目合理化建议、使用价值工程优化方案等。这些都是项目目标主观性对客观性的有力支撑。

2 突出主观的项目目标管理

2.1 业主至上的项目目标管理

从项目目标的特点我们可以清楚地知道项目目标管理不仅仅着眼于完成项目，尽管这是最基本的目标。如果仅仅着眼于这个基本目标，项目管理者就与产品加工者没什么分别。实践证明，如果这样来管理项目，那么十有八九项目最终是要失败的。原因就是项目管理者把项目做成了一般的工作。我们知道项目的特点，它不像工作那样按要求做或者按合同做就行了，项目从来不像想象得那么简单，一板一眼的按流程完成合同中规定的要求就可以交付项目。要知道项目达到客户的满意，通常是可遇而不可求的。为此我们必须明确业主是建设项目的经营者，是项目产品的接受者，他的满意是项目顺利完成的标志，整个项目管理的目标就是要使项目成果达到业主的满意。这才是项目管理成功的基本层次，否则，项目根本谈不上成功。

所以，在进行项目管理是要突出项目目标管理的主观性。在项目管理活动中从不同的角度，在不同的状况下我们都要意识到业主对项目的需求。不管业主的目标需求倾向于哪个方面，你都要对项目目标要素进行权衡，努力达到业主期望的结果。如果业主在项目上取得超值，最后所有的参与者都很容易达到各自的项目目标。达到业主在项目活动中的更高层次的需求，也是所有的项目管理活动的更高层次的管理目标，这些都是业主至上在项目管理中主观突出的表现。

2.2 项目至上的项目目标管理

在做项目时，我们以业主为中心，坚持业主至上，充分为业主着想，直到为业主提供了一个满意的产品或服务。这样就完美了吗？非也！充其量说项目管理是成功的。要想成为伟大的项目管理，还差一步，那就是要进行项目至上的升华。

项目目标管理的主观性不仅体现在业主至上上，还要回归做项目的本质。通过项目的含义，很清楚地发现，任何项目都要耗费一定的资源，不管是人力、物力、财力还是土地，这些资源都是有限的，你的占用在某种程度上可以说已经剥夺了其他人占用的机会，地球就这么大，你的项目的存在同样剥夺了其他项目存在于该空间的机会。而且，任何一个项目都不是转瞬即逝，要存续好多年，这又直接牵扯到我们的后代。我们是要为后代留下一堆垃圾，还是留下历史的见证？是把这个世界糟蹋得七疮八孔，还是把它变得更加美好？这些都是我们每个项目参与人都要思索的问题。

从做项目的角度来说，虽然所有的项目参与者都要以完成业主的项目目标、达到业主的满意为己任，也不要忘了做项目也是为了自己而做，也在书写着自己的项目管理历程，也在丰富着自己的项目管理业绩。包括业主在内每个项目参与者都是在做项目，不是为了谁而做。项目最终要融入历史，交付后代，要用良心去做，做项目是要负责任的，这就要有高尚的项目管理目标。如此才能达到项目管理目标的最高层次，突出主观在项目目标管理上重要位置，完成业主至上向项目至上的提升。

[1]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003.

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