基于BSC设计院项目群管理绩效评价研究

黄毓民

（中国瑞林工程技术有限公司,江西南昌 330031）

基于BSC设计院项目群管理绩效评价研究

黄毓民

（中国瑞林工程技术有限公司,江西南昌 330031）

利用平衡计分卡(BSC)理论,从财务、客户、内部管控、学习与成长4个维度,构建了基于BSC的设计院项目群绩效评价指标体系。同时,根据BSC系统的特点,利用综合评价法,建立了设计院项目群绩效评价模型,并以某单位在同一时间段完成的5个项目为例进行了验证。

设计院；项目群；管理绩效；平衡计分卡

设计院通常是若干项目同时进行,资源使用上相互交叉,管理上存在一定问题；很多设计院已相继引进了不同的竞争机制和项目群管理理念,以应对来自各方面的挑战。由于项目群管理发展起步较晚,在国内使用时间更短,管理理念还不够成熟,管理人员的管理思想多数没有得到转变,依旧停留在利用项目管理方法对项目群进行管理,导致管理效率不太理想。因此,如何提高项目群管理绩效,为企业创造更大的效益,是当今设计院亟待解决的一大课题。

1 项目管理、项目群管理

项目管理属于管理科学与工程的一个研究方向,它是自然科学和社会科学相结合的产物,其最主要的研究对象是项目实施,其目的是通过采用系统、科学的方法和理论,对项目实施的整个过程包括立项、实施、收尾和验收进行全面的控制,以达到项目开始前所确定的目标。项目群管理作为一个新兴的管理方法,不同的企业和学术团体对其存在不同的理解,至今没有一个统一精确的定义。其中最具代表意义的是：CCTA(Central Computer and Telecommunications Agency)认为项目群管理是指通过一系列的项目进行并行管理,从而获得对公司具有战略性重要意义的利益[1]；PMI认为项目群是一组联系密切的项目,对这一组项目进行管理需要充分调动各方面的资源来对它们进行综合管理[2]。笔者认为项目群管理是结合企业的战略目标,依据企业目前所处的内外部环境,来综合协调管理一组相互联系的项目,以达到获取单个项目不能达到的收益。项目管理与项目群管理的区别见表1。

由表1可以看出,项目群管理更侧重于组织的战略,通过对项目的孤立性、模糊性的改善以及对组织发展和最终产品的统筹,获得更大的收益,而项目管理注重计划和执行并提交最终产品[3]。

表1 项目管理与项目群管理的区别

2 项目群管理绩效评价的问题及对策

管理绩效评价是对项目实施过程中涉及的各项生产、经营指标以及项目完成后的效益指标进行系统、客观的评判,通过分析和评价所建立的各项指标,发现项目管理过程中存在的不足和所获取的经验,为将来新项目的决策和项目管理水平的提升提出改进建议。因此,它是对项目管理过程中反映出来的结果进行评价,从某一方面来讲,它属于项目后评价的一部分,但又不完全等同于项目后评价。

项目群管理绩效评价存在以下问题：1）绩效评价指标设置困难；2）制定合理的绩效评价标准难度大；3）项目群管理绩效评价方法选择困难。针对上述存在的问题,在进行项目群管理绩效评价时,应做到以下几点：1）完善项目群管理绩效评价指标体系；2）制定明确的评价标准；3）选择科学的评价方法[4]。

3 管理绩效评价指标体系的建立

以BCS理论为基础,结合笔者的实际工作经验,在遵循SMART原则的前提下,从4个方面来设计实现设计院项目群管理绩效评价指标体系。

1）财务。财务指标显示的是项目群的执行是否为设计院带来了利润的增加。一般来说,项目群效益的衡量,可用标准财务指标来定义,例如现金流、经济增加值、业务收入增长率等。由于建设项目拖欠工程款比较严重,因此把资金回收率也作为一个重要的考核指标。

2）客户。在激烈的市场竞争环境下,要想得到客户的支持,设计院不仅需要使设计成果让客户满意,还要在项目进行过程中为客户提供增值服务,不断开发新工艺和提供优质服务,以帮助客户更好地完成项目,让客户能实现更大的利润和价值,设计院也借此不断提升竞争能力,引领行业发展,从而增加利润。因此将客户满意度、增值服务、客户信任度和新技术开发比重作为评价指标,其中客户满意度体现项目群在为客户提供服务方面的质量、响应速度、承诺实现与效率。

3）内部管控。内部管控方面的指标主要反映设计院在组织架构、流程处理、制度管理等方面的优势和不足,可以作为设计院内部管控优化和改进的依据,其评价指标主要包括设计成果的质量、设计进度、成本控制、事故回应速度。

4）学习与成长。设计院只有不断提升现有方法和技术才能获得发展,保证设计成果符合客户日益变化的需求。这就需要加强对项目群进行知识管理,使员工不断地学习,提高员工设计技能和熟练程度,增进创新能力和凝聚力,继而转化成持续有效的竞争力。其评价指标大致概括为：员工培训频率与质量、员工满意度、员工流动率、责权利对应程度。

4 项目群管理绩效评价模型建立

4.1 评价模型的构建原则

针对项目群环境下项目管理机构对管理绩效评价的期望,笔者认为构建项目群管理绩效评价模型应当遵循以下5条原则：1）要充分体现各利益主体对项目的期望侧重点；2）全面、客观地评价出项目价值；3）适用于各类项目所具有的特点；4）管理导向与过程监控要充分相结合；5）构建的模型应简单实用。

4.2 评价模型的建立

传统的项目群管理绩效评价方法,一般是根据加权平均求出每个项目的绩效,然后赋予每个项目以不同的权重,最后加权平均计算出整个项目群的绩效。其优点是：能够明显地辨别出项目群中各个项目绩效的差异,从而对各个项目的负责人、设计人员做出相应的评价；缺点是：只能知道各个项目的财务、客户、内部管控、学习与成长的均衡情况,而无法判断整个项目群的财务、客户、内部管控、学习与成长的均衡情况,从而实现公司的发展战略。

笔者根据BSC系统的特点,利用综合评价法,建立了图1所示的设计院项目群管理绩效评价模型。该评价模型是综合了传统评价模型和层次评价模型,其优点是：既能够明显地辨别出项目群中各个项目绩效的差异,从而对各个项目的负责人、工作人员做出相应的评价；又可以判断整个项目群的财务、客户、内部管控、学习与成长的均衡情况,从而实现公司的发展战略。

图1 设计院项目群绩效综合评价模型

4.3 管理绩效层次评价模式

1）项目二级指标值确定。根据设计院项目群管理绩效评价指标体系,建立设计院项目管理绩效评价层次结构。由项目部根据表2对待评价项目各二级指标因素进行打分,并计算各评价指标的分值。二级指标因素定义评语集合为V,则V=(V1,V2,V3,V4, V5)。其中V1=10为好；V2=8为较好；V3=6为一般；V4= 4为较差；V5=2为差。

表2 项目绩效指标系数参考值

2）项目二级指标权重确定。

根据对积累资料的分析与实践经验,可确定各因素子集的组合权重,见表3。

3）项目一级指标计算。分别确定项目Pk（k=1,2…,n）的一级指标因素Uk1,Uk2,…,Uk4的绩效评价指数ck1,ck2,…,ck4。设项目一级指标因素Uki（i=1,2…,4）由一级指标uki1,uki2,…,uki4组成,Uki的绩效评价指数cki（i=1,2…,4）计算公式是：

式中：ckij为二级指标因素ukij的绩效分值,从表2中取值；wij为二级指标因素uij的权重,从表3中取值。

表3 项目二级指标权重

由此可以得出各个项目4个维度的指标值,从而判断项目在这4个维度是否平衡,得出哪些方面比较欠缺,从而做出适当地调整。

4）项目权重确定。根据各个项目在项目群中的规模大小、重要程度、贡献大小确定项目群中各个项目Pk的权重mk（k=1,2…,n）。权重mk可以按照项目收入Ik的大小进行计算,权重mk的计算公式是：

式中：Ik为项目Pk的项目收入大小。

5）项目群一级指标值计算。项目群一级指标Si（i=1,2…,4）计算公式是：

式中：mk为项目Pk的项目权重；cki为项目Pk的一级指标Uki的绩效评价指数。

那么,项目群的一级指标即财务指标（S1）、客户指标（S2）、内部管控指标（S3）、学习与成长指标（S4）分别为：

由此,可以得出项目群4个维度的指标值,从而判断项目群在这4个维度是否平衡,得出哪些方面比较欠缺,从而做出适当地调整。

6）项目群绩效值计算。项目群绩效值计算公式是：

5 实证案例

本文选取某设计院在2008年12月至2010年12月期间已完成项目中的5个项目作为一个项目群,分别简称为项目1、项目2、项目3、项目4、项目5,各项目的类型和规模均不相同,资源配置上存在交叉现象。具体步骤如下：

1）项目二级指标值确定。由人力资源部门,根据表2的设计院项目群绩效指标系数参考值,对待评价项目各二级指标因素进行打分,并计算各评价指标的分值,见表4。

表4 项目二级指标评分值结果

2）项目二级指标权重确定。项目二级指标权重由表3直接读取。

3）项目一级指标计算。项目一级指标可以根据公式（1）进行计算,计算结果见表5。

表5 项目一级指标计算结果

4）项目权重确定。项目权重可以根据公式(2)进行计算,计算结果见表6。

表6 项目权重计算结果

5）项目群一级指标值计算。项目群一级指标值可以根据公式(3)进行计算,计算结果见表7。

表7 项目群一级指标值计算结果

由表6中的结果可以看出,在项目群4个维度中“财务维度”表现最好；其次是“客户维度”；再次是“内部管控维度”；表现相对较差的是“学习与成长维度”,应该做出适当的调整。而在“财务维度”中项目5表现最好；在“客户维度”中项目3表现最好；在“内部管控维度”中项目4表现最好；在“学习与成长维度”中项目2表现最好。

6）项目群绩效值计算。项目群绩效值可以根据公式(8)计算得：

Y=S1+S2+S3+S4

=2.499+2.040 5+2.420 4+1.113 9

=8.073 8

这个指标值反映出项目群的整体绩效较好,但是仍然存在提高和改善的空间,尤其是在“学习与成长”方面。因此,该设计院更应该关注“学习与成长”方面,加强员工培训,提高员工的忠诚度,明确“责权利”,提高员工满意度,增强员工的积极性和责任心,从而提高项目群绩效,促进公司持久健康发展。

6 结语

本文对项目管理、项目群管理及管理绩效评价进行了描述,找出了现阶段项目群管理绩效评价存在的问题，并提出应对措施,笔者结合实际工作经验,建立了项目群管理绩效评价的二级指标体系,以BCS理论为基础,构建了其评价模型,通过工程实例,对其进行了验证，结果表明,本文建立的项目群指标体系、综合评价模型和层次评价模式,在设计院项目群管理绩效评价中是可取的。

[1] CCTA.Managing successfulProgrammes [M].London: Stationery office,1999.

[2] Adam Collins,David Baccarini.Project success-a survey [J].Journal of Construction Research,2004,5(2):211-231.

[3] 傅道春.建筑业企业项目群管理模式研究[D].上海：同济大学,2006.

[4] 郭腾飞.项目型企业项目群管理绩效评价研究[D].秦皇岛：燕山大学,2013.

Research on Management Performance Evaluation Based on Project Group of BSC Design Institute

HUANG Yumin
(China Nerin Engineering Co.,Ltd.,Nanchang,Jiangxi330031,China)

Balanced score card is used to establish performance evaluation index system of project group based on BSC design institute from four dimensions,such as finance,client,internal management and control,leaning and growth.Meanwhile,according to characteristic of BSC system,comprehensive evaluation method is applied to establish performance evaluation model of design institute project group and verified by taking five projects completed at the same time by a company as an example.

design institute;project group;management performance;balanced score card

F284

A

1004-4345(2015)02-0050-04

2014-06-19

黄毓民（1976—）,男,高级工程师,主要从事道路交通、总图运输工程设计工作。