浅谈地市供电企业实施精益管理的设想

张龙军

广东电网有限责任公司中山供电局

浅谈地市供电企业实施精益管理的设想

张龙军

广东电网有限责任公司中山供电局

南方电网公司今年提出要“全面推行精益管理工作，消除价值链各个环节的一切浪费，推动企业可持续发展”，并且将推进精益管理作为公司创建国际一流电网企业的载体。作为地市供电局，非常有必要对精益管理进行探索研究。

精益的理念起源于“丰田生产方式”。是由丰田汽车公司创立的一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。包括加强现场管理，强调协同、合作，充分授权给直接作业的团队和员工等等。综合各种理论研究，提炼出精益生产方式的基本特点，包括四个方面：第一，精益生产方式是一种企业资源的配置方式(包括劳动资源和物资资源等)。第二，精益生产方式的资源配置是以社会需求为依据，最大限度地满足市场多元化需求。第三，精益生产方式的资源配置是以彻底消灭无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济利益。第四，精益生产方式的资源配置，自始至终地坚持以人为本，把开发人力资源放在首要位置。

精益管理的理念和方法对电网企业而言非常具有价值。一方面，在当前经济发展新常态下，电力作为经济社会发展的“晴雨表”，增速也在持续放缓，但结构不合理、产能过剩、无序竞争还在加剧。公司过往依靠电量快速增长和简单扩大投资的发展模式难以为继，只有加快转型升级步伐才能实现可持续发展。另一方面，我国电力行业产能过剩状况突出。电网建设存在滞后、结构不合理，配网建设历史欠账较多，不能实现优质资源优化配置。必须用改革的思路和办法进行结构调整，提高全要素生产率。此外，当前国家推动改革的力度加大、步伐加快，供给侧结构性改革、国企国资改革、电力体制改革等方面均要求电网企业提升管理水平，增强发展的内生动力。

普遍来看，实施精益管理有四个阶段的要求，分别是导入精益管理理念(也就是“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”)、开展全方位对标、聚焦关键业务改进、推动精益管理在基层落地。其中要把握好“建立持续改进长效机制，以目标和问题为导向，以精益项目为抓手，以“典型探路—成果提炼—推广应用”为路径，分层级分领域分阶段系统推进，提高资源利用效率和管理效率。”等关键。工作原则有三点：一是目标导向。以战略目标和关键指标为指引，推动质量、效率、成本等关键绩效指标改进，持续提升价值创造能力和关键业务能力。二是问题导向。以解决制约和影响战略目标实现的关键问题为突破口，围绕关键价值链和关键业务流程，持续减少不能创造价值的浪费环节和活动，不断提升流程价值，实现短板消除和瓶颈突破。三是全员参与。坚持人人是精益主体，各层级领导积极倡导、推动、参与精益改善工作，尊重员工，充分激发员工积极性。全体员工立足岗位与日常工作业务实施改善，营造“全员参与、上下齐动”氛围。

笔者认为，在推动精益管理方面，供电企业在以下几点需要谋划提升：

一是要有主动参与的意识。精益管理的思维不仅体现在一线生产场所。后台部门同样需要加强精益管理，虽然没有直接参与企业生产，但所负责的人才培养、制度流程、考核激励等工作恰恰关系到企业关键的生产要素，对企业发展具有重要的驱动作用。其二，精益化的核心是消除价值链各个环节的一切损耗浪费，提高资源利用效率和管理效率。之前有学者梳理过，后台的行政管理工作普遍存在着“七种浪费”(等待、协调不力、资源闲置、流程不清、失职、效率低、管理成本高)，这几方面有很大的改进空间，需要发动职能人员积极主动地参与精益管理，不断改进工作方法、提高工作效率。

二是要找准目标、解决问题。精益管理首先要以消除浪费和创造价值为目的。这就需要考虑到地域和体量等方面的特点，按照精益化考核的要求，认真分析优势和劣势，以及从这两方面如何抓好下一步工作。另一方面，精益管理是一个持续主动发现问题和解决问题的过程，这样的管理才能取得实效。

三是要建好一整套管控和保障机制。精益化生产只是最终的成果，体制机制建设才是背后的关键。这方面目前还有很大改进空间，要充分发挥好后台支持的作用，建立起一整套符合精益管理需求的评价管控机制、人才培养机制、考核激励机制。譬如，在推动标准化建设方面，建立健全关键业务管理标准和作业标准，通过确立标杆、提炼标准、推广标准、优化标准、评价标准，持续改进，持之以恒抓好安全生产，减少客户停电时间，有效解决服务群众“最后一公里”问题，不断夯实管理基础。在人才培养方面，制定人才培养计划，建立经营效益、业绩考核结果、定员定编等有效关联的用人导向和精英管理模式。通过系统地选拔、培训、评估、激励和使用人才，为局各业务领域精益化发展提供人才支持。在考核激励方面，要建立好精益考核激励机制，将对标关键指标和精益管理推进情况融入绩效体系。研究构建全方位多层次的员工激励约束体系，激发全员干事创业热情，由“要我干”变为“我要干”，形成比学赶帮超的良好局面。