浅析中国企业海外并购的发展前景

吴刚

摘 要：随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业通过海外并购的方式走向国际舞台。介绍中国企业海外并购的现状，分析海外并购的动机，并提出相应的对策。

关键词：海外并购；并购动机；对策

中图分类号：F271.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0176-02

一、相关理论

海外并购是企业对外投资的主要方式之一。最早的对外投资理论是海默提出的垄断优势理论，该理论认为企业对外投资的根本动因是获得垄断优势。弗农提出的产品生命周期理论很好地解释了二战后美国对外投资的行为；巴克利等人提出的内部优化理论认为对外投资的根本动因是用内部市场替代外部交易。目前，影响力比较大的是邓宁提出的国际生产折中理论，该理论认为企业海外投资应该同时具备三种优势：所有权优势，即企业享有对无形资产和有形资产的支配权；内部化优势，即企业能通过内部程序分配资源来降低成本；区位优势，即东道国所具有的优势。

二、海外并购的现状

中国企业的海外并购始于20世纪80年代，标志性事件是1984年中银集团联合华润集团收购香港的康力投资有限公司。2000年以前，中国的海外并购呈现出规模小、数量少、收购目标集中于香港、美国和欧州等地方的特点。2000—2008年，中国的海外并购增长迅速，单笔并购额大。突出的代表是TCL和联想，TCL在2002—2004年间连续收购汤姆逊，施耐德和阿尔卡特等企业；联想于2005年以12.5亿美元的价格收购IBM的PC业务。

2008年金融危机以来，中国企业海外并购主要集中于采矿、制造业和能源类行业；以国有企业为主，民营企业为辅；并购数量多，并购金额增长迅速。2008年的海外并购额高达302亿美元，同比增长379.4%。2014年，海外并购金额为569亿美元，占当年FDI流量金额的26.4%。2014年，发生在采矿业的并购有40起，总金额为179.1亿美元，占当年海外并购金额的31.4%；发生在制造业的并购共167起，总金额为118.8亿美元，占当年并购总额的20.9%；发生在能源行业的并购18起，共计93.1亿美元，占当年并购总额的16.4%。

三、海外并购的动因分析

（一）竞争驱动

改革开放以来，中国各行各业得到迅速发展，市场存在大量的机会，企业间竞争相对较小。在中国加入世界贸易组织以后，中国企业不仅要面临国内企业的竞争，还要面对跨国公司的竞争。跨国公司以其技术和管理的优势迅速进入中国市场，使得国内的竞争环境发生急剧变化。中国的企业不得不寻求新的市场以便在激烈的竞争中生存下来，通过海外并购开拓国际市场被越来越多的企业所接受。这时进行海外并购的企业可以分为两类：一是主动进行海外并购，这类企业在国内具有相对优势，希望通过海外并购开拓国际市场，获得更高的利润。二是被动进行海外并购，这类企业在国内面临着严重的生存问题，如果不进行海外并购开拓国际市场就会破产。

（二）获取战略性资产

中国企业海外并购的动机之一就是获得战略性资产，这里的战略性资产既包括各种自然资源等有形的资产，也包括技术、管理经验、人力资本和品牌等无形资产。随着中国经济的迅速发展，中国的能源消耗量也迅速上升，国内的能源根本不能满足经济发展的需要。而大规模的进口能源和矿产资源的风险又比较大，因此政府开始大力支持国有企业在海外收购相关企业，以保证中国的能源和矿产的需求；同时获得国外企业在这些领域的核心技术和管理经验。而民营企业海外并购更多的是想获得各种无形的战略资产，这些企业希望通过海外并购提高自己的品牌影响力，获得国外的核心技术，学习国外的管理经验，迅速打开国际市场，从而获得高额的利润回报。

（三）金融危机带来的机遇

2008年金融危机以来，诸多跨国公司迎来寒冬，资产严重缩水，市值下降。同时，中国人民币币值不断升值，为中国的企业进行海外收购提供了有利条件。中国的吉利收购沃尔沃就是在这种情概况下发生的，美国的福特公司在金融危机以后面临着严重的困难，开始剥离一些业务以求生存，吉利抓住这次千载难逢的机会，成功收购沃尔沃。

（四）政府政策引导

随着改革的深化，市场在资源配置中的作用越来越大，但政府在经济发展中的作用也不容小视，中国政府的政策对企业的行为有很大的影响。2000年，全国人大九届三次会议把“走出去”战略提高到国家战略层面上来。中國企业在这种背景下越来越多地走向海外市场，海外并购作为“走出去”的重要途径得到了政府的大力支持。近年来，随着“一带一路”和“中国制造2025”的提出，中国国内的政策环境更加有利于国内企业走出去，进行海外并购开拓海外市场。

四、对策

近年来，中国企业的海外并购日益火爆，但由于各种因素的影响，中国的海外并购失败的案例也不少。例如，2009年中铝集团收购力拓失败，2012年华为收购摩托罗拉失败。此外，根据商务部2012年披露的数据表明，中国企业海外并购的综合成功率大概是40%，远低于西方国家60%的成功率，为了使中国企业更好地进行海外并购提出以下建议。

（一）发挥企业的比较优势

中国的企业在进行海外并购的时候，首先应该对自己的企业进行分析，找出本企业所具有的核心竞争力，分析本企业具有的比较优势。同时也要分析收购目标企业具有的比较优势，在很好地了解到自己企业和收购目标企业的比较优势后再进行收购，能在收购完成后更容易将双方的比较优势变成自己的竞争优势。目前，中国企业海外并购一般都是并购优势互补类型的企业，强强联合的情况比较少。优势互补使得并购后的母国公司竞争力迅速提升，能够更好地应对国内国外的竞争，也就能够使得企业在并购后获得更多的利润，实现企业追求利润最大化的目标。

（二）实行本土化策略

海外并购后的整合是决定中国企业海外并购是否成功的重要因素。有很多国内企业海外并购失败，都是因为并购后的整合出现了问题。针对整合的问题，实行本土化策略是中国海外并购后可以使用的重要策略。原因有两个：一是中国缺乏国际化管理人才，这严重制约着中国企业对并购目标企业的管理。二是企业文化的融合困难，并购后如果实行企业文化融合策略，需要的时长，投入资金和精力太多，而其存在着很大的风险。实行本土化策略，并购后保留原有的管理层人员，通过各种激励手段调动管理层的积极性，母公司仅派联络员与管理层保持沟通。尊重东道国企业文化，除非必要，不要马上进行文化整合。万达收购AMC院线就是实行本土化策略的例子，万达收购AMC后保留原有的管理层，通过调动管理层的积极性使得AMC在当年就实现盈利。

（三）明确企业的发展战略

企业在进行海外并购前，应该明确自己的发展战略。在本企业发展战略的指引下，筛选自己想要并购的目标企业。对目标企业所在国的外部环境进行全方位的调研，并进行并购风险评估。同时，企业在并购过程中應给尽可能地明确自己的独立市场主体地位，以应对东道国政府对并购资质的审查，在收购谈判中占据优势。

（四）政府加大对企业海外并购的支持力度

在海外并购的过程中，政府应该对国企和民企一视同仁。目前，中国国有企业能够以更加优惠的利率拿到资金，而多数的民企面临着融资困难。而根据相关研究，民营企业海外并购的业绩明显高于国有企业。鼓励更多的民营企业走国门，能够提高我国海外并购的绩效，提高我国企业在国际市场的知名度。同时，民营企业能够更好地应对东道国针对中国企业日益严峻的并购资质审查。中国政府应该精简关于海外并购的各种审批，同时为企业提供更多的信息共享服务，为我国企业的海外并购提供力所能及的支持。

五、结语

当今世界500强企业基本上都是通过并购一步步发展壮大的，中国企业应该借鉴这些企业海外并购的经验，通过高质量的海外并购发展壮大，逐步在国际市场上崭露头角。未来，中国企业的海外并购总规模将会越来越大，中国企业通过海外并购走向国际市场将成为未来中国经济发展的重要趋势。

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[责任编辑 王晓燕]