浅析文化企业人才建设的关键环节

李玉琴

浅析文化企业人才建设的关键环节

李玉琴

随着我国市场经济的逐步发展与完善，在文化行业体制机制改革逐步深入的大背景下，行业内的竞争变得日趋激烈。人才作为竞争的重要决定因素，文化企业如何做好人才建设，文章从理顺人才管理机制、落实人员规划、优化人员配置、健全人员培训等角度进行了阐述。

文化企业；人才建设；关键环节

随着我国市场经济的逐步发展与完善，在文化行业体制机制改革逐步深入的大背景下，行业内的竞争变得日趋激烈。过往依赖着行政地域界限划分以及政策庇护，以传统生产要素作为竞争的时代已经过去，人才已经日益成为竞争胜负的重要决定因素。作为市场经营主体的文化企业，必须转变经营理念，摆脱狭隘地域观和守旧思维的限制，把握人才建设的关键环节，做好人才引进、使用、培育工作，落实人力资本在企业竞争中的核心作用，从而提升企业在市场经济发展新常态下的经营活力。

一、理顺管理机制是人才建设的前提

（一）确立现代文化企业的管理规范，营造尊重知识、尊重人才的企业文化氛围

要大力破除原有行政体制下“人治”思维的局限，大刀阔斧地落实经营管理制度建设，用制度来约束人、约束事，让有能力的员工获得发挥个人才智、尝试工作创新的制度保障，尤其是在关乎员工职业生涯发展的职称评定、岗位认定等方面，必须用制度确保个人综合素养及工作业绩所应承担的决定性作用。

（二）确立更为科学合理的考核体系和薪酬框架

作为文化企业，社会效益和经济效益必须同时兼顾、有效统一。因此在人才使用的过程中，考核就必须要从上述两点入手，更要确保人才效能和企业经营战略相契合，与文化企业的社会使命相匹配。与此同时，要做好短中长各期的考核指标划分，做好定性指标和定量指标的权重分配，对员工各阶段的工作进行必要检查与督促，根据考评结果，做好岗位的动态晋升下调工作，确保优质人才能够脱颖而出，取得与个人业绩相匹配的薪酬待遇，切实做到“能者多劳、多劳多得”，激活人才的工作积极性和主动性，实现职业有发展、贡献有回报。

二、落实人员规划是人才建设的基础

（一）着力明确人才界定标准

由于所处行业的特殊性，文化企业不仅仅肩负着一般企业所应具备的经济属性，更需要在市场环境中最大限度地整合内部资源，做好文化传承、传播及创新，满足人民大众日益增长的文化需求和文化消费。相对应的，文化企业的人才建设必须遵从行业特性，对于人才的界定标准也有着明显的行业特点。当代文化人才首先应当具备高尚的文化使命感，对于文化信息具有敏锐的抓捕、组织和传播能力，同时要擅长文化创意，能够有效利用新兴科学技术，实现文化与科技的融合发展，更好地将文化予以传播，服务于人民需求，引领社会风气。当然，由于人员个体的多样性和复杂性，文化产业中必然存在着一定的偏才、怪才，对于那些个性和能力同样突出的人才，我们不能完全套用既定的评定标准，也要有针对性地根据企业实际需求，予以破格选用。

（二）着力优化人才队伍结构

相对其他竞争性行业，传统文化行业的人员流动率偏低。随着转企改制的不断深化，文化企业必须要加紧培养具有敏锐市场洞察能力、分析能力和市场开拓能力的复合型人才，整个企业的人才队伍结构必须与时俱进地进行调整优化，实现人员的有序流动，打造适应企业发展需要、层次结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的人才队伍。要积极发挥那些具有丰富从业经验、对于文化事业有着深刻见解的资深员工的“传帮带”作用，更要着眼于未来，大力启用中青年人才，为他们提供更大的展示舞台。同时，要考虑好整个企业内部业务性部门与支撑性部门、一线部门与后勤部门间的人员配比率，竭力避免头重脚轻、人浮于事的用人状况出现。

（三）着力预判人才需求

企业发展的延续需要源源不断的人才作为支撑，企业必须重视人才储备的延续性。身处创意性行业，文化企业相对于其他行业而言，更需要发挥人才的个体作用，部分核心岗位的人才更是不可或缺，一旦培养、选拔工作不到位，关键岗位的重要人选出现代际断层时，将对企业的持续稳定发展带来巨大的负面影响。因此，文化企业要想在市场竞争中保持长期的竞争力，不仅仅要选拔任用好目前企业经营所需要的急需人才，更要未雨绸缪地依据企业发展战略，依据需求做好中长期人才规划，培养好后备人才，维系好企业老中青各代层的人员比例，确保人才储备的科学化、合理化。

三、优化人员配置是人才建设的核心

（一）保人岗匹配，人尽其才

现代企业不再是僵化的组织，而是基于市场快速反应的动态组织，必须提升自身面对市场竞争的快速反应能力，依据企业发展战略对人员及岗位进行必要的动态调整。这其中核心要点就是克服传统僵化的用人机制，通过建立行之有效的能力评价体系，将人才放置在最适合释放个体才能的合适岗位上。尤其是在推动文化产业大发展大繁荣的新形势下，文化企业迫切需要“多功能”人才在企业中发挥效能，所以在企业的具体岗位设置上，不能过于刻板守旧，要根据竞争形势的实际需求，做好系统性的整合优化，不仅要因岗设人，也要因人设岗，尽可能地给予人才更多的工作自主权，使得人才在岗位上能够充分释放潜能，落实文化创意。

（二）畅通人才职业发展通道，让人才更具职业期许

过往传统企业不同职业工种间的晋升通道相对封闭，跨工种或跨岗位发展的渠道不够通畅。这就导致很多优秀人才因为晋升通道的狭窄单一，在职业生涯中容易面临“天花板”，因资历、年限等客观因素，无法得到快速晋升，不仅仅影响到人才个体的工作积极性，更使得单位内部“熬年头”思想盛行，整体工作效率下滑。所以在优化人员配置，做实人才建设的过程中，要着力规划企业内多维度的员工职业发展通道，打破不同工种、不同部门之间的无形壁垒，并科学地制定任职资格标准，鼓励有才能、有意愿的员工在多岗位上进行适度轮岗，并通过持续的评价、沟通、反馈机制，客观公正地评价员工的工作表现，让尽可能多的人才都能在企业中找到自己最合适的位置，得到最大限度的职业发展。

四、健全人员培训是人才建设的保障

（一）丰富培训模式，提升培训实效

企业不仅仅要着力于做好经管能力、岗位技能等业务培训，也要根据企业的战略需求，逐步将培训拓展到诸如创新能力、职业素养、企业文化等普适性素质培训，营造起一个立体化、多角度的培训体系，实现人力资源增值。培训的具体形式也需根据成人的学习特点，充分利用多媒体技术，运用互联网等新平台，将传统枯燥的课堂教学模式，逐步向互动性学习过渡，提升培训过程的趣味性和易知性，让员工能够更为轻松地获取新知识和新技能。与此同时要建立健全培训效果的检查跟踪机制，确保通过各项培训，员工能够进一步提升自身的综合素养，在工作中发挥更大的人才效能，为企业创造更多的效益。

（二）扩充培训渠道，形成培训合力

要借力外部优质资源，譬如联系行业对口的相关高等院校，适度采取定向委培或者专项培训的方式，让企业员工接受在职或短期的脱产教育，有效提升人才在专业领域获取信息、运用信息的能力；也可以与具备丰富实践经验的培训公司达成合作关系，定期针对企业的实际需求，对员工进行专项主题培训。此外，企业也需要充分利用内部的培训资源，尤其是挖掘内部那些具有丰富实践经验、专业技术或管理能力突出的骨干员工，聘用他们组建企业自身的培训师团队，自主开发相应课程。相对于借用外部资源，内训能够有效降低培训成本，同时充分开发了企业员工的潜能，更增强了培训的针对性、实用性。

身处高度重视创意创新的行业，文化企业要在市场竞争机制下保持持续的竞争力，亟待破解陈旧意识，确立人才工作优先发展理念，突破人才瓶颈，谋取人才红利。企业必须依据经营的实际需求，从搭建人才建设平台到创新人才管控机制，多维度多层次地把握好人才引进、定岗、培训等各个关键环节，努力做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才投入优先保证，充分发挥人才在企业经营中的第一要素作用，实现人才效能最大化。

[1]黄永红.加强国有文化企业人才队伍建设 [J].就业与保障, 2012，(11):30-31.

[2]欧阳友权.文化产业人才建设:问题与思路[J].福建论坛:人文社会科学版,2013，(25):114-118.

[3]赫鹏飞,宇小兵.文化产业人才建设的路径思考[J].人民论坛, 2013，(26):82-84.

李玉琴，江苏省演艺集团有限公司人力资源部副主任，南京大学MBA硕士。

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