SHRM视角下独立学院人力资源管理的角色定位思考

张峰硕

（江苏师范大学科文学院，江苏徐州221116）

SHRM视角下独立学院人力资源管理的角色定位思考

张峰硕

（江苏师范大学科文学院，江苏徐州221116）

根据战略人力资源管理（SHRM）理论，独立学院应当确立“为人才发展服务，为学院发展服务”的战略人力资源管理理念，遵循“立足现状，着眼长远，务求实效”的人力资源战略原则，围绕“人才队伍规划及建设、人才管理体制机制完善及改革、人才激励及保障”三大战略发展目标，扮演好学院发展的战略顾问、改革先锋、管理专家和员工激励者四个角色，并探寻发展路径。

独立学院；战略人力资源管理；角色定位；发展路径

一、独立学院人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理的角色定位不准确

目前，大部分独立学院将人力资源管理定位为人事管理者角色，将工作集中在招聘、劳资、职称评聘、人事变动等事务性工作上，人力资源部门没有参与学校顶层设计和战略规划的机会，工作的主观能动性较差。

（二）师资建设滞后

独立学院的师资队伍主要分为三类：一是与学院建立劳动关系、签订劳动合同的全日制自有教师；二是母体高校选派至学院的兼职代课教师；三是母体高校选派至学院的全职教师；四是与学院建立劳务关系，来自其他单位的兼职返聘教师［1］。

这样一支教师队伍使独立学院教师队伍出现了流动性强、教学效果差异性大以及年龄、知识和职称“两头大、中间小”的问题［2］。更有甚者，独立学院成为母体高校超编富余人员、竞聘落选人员的消化收容机构，从而给独立学院带来了新的包袱［3］。

（三）考核方法落后

目前的考核指标体系过于单一，以定性考核为主，难以实现全面客观评价，考核结果难以做到真实、客观。另外，优秀、合格、基本合格或不合格一般是教职工聘期考核以及年度最终考核的四个等级。在大部分高校的具体实施过程中，各等级按比例分配：优秀等级有限（占15%）；基本合格、不合格等级极少；大部分人集中在合格。这种中庸的考评结果使得不同教职工在专业素养、工作成绩、业务能力上的差距很难显现；同时，由考核结果而体现的待遇差别减少，会严重影响考核本该具备的激励效果。

（四）人才重使用、轻培养

随着高等教育的不断发展，对教职工的专业化要求也在不断提高［4］。高校教职工的专业水平和职业技能只有通过不断培训才能与时俱进。教职工培训不仅能够提升教职工的管理服务水平，从马斯洛的需求层次理论来看，也是满足教职工自我实现需求的有效手段。然而，目前大部分高校在教职工入职之后就很少提供系统且有针对性的培训，缺乏对教职工职业生涯规划的指导。另外，有的培训与实际工作相脱节，培训方式僵化、老套，反而使教职工对培训产生抵触。

（五）薪酬激励不足

首先，教职工薪酬的内部公平性较低。目前的教职工薪酬主要根据岗位职级、任职年限、工作年限来确定。教职工的薪酬收入与工作业绩和工作能力的联系性较低，差异性主要体现在职级上，因此，导致同一级别的教职工无论工作量多少、干的好坏，在薪酬收入上都基本相同。从激励理论的角度看，这种薪酬体系违背了公平理论。

其次，教职工薪酬外部公平性不足。通过将教职工的薪酬与专业技术人员的薪酬进行横向比较可以发现，管理人员薪酬普遍较低。根据某部属高校的调研结果，教职工六级岗位薪酬待遇基本与相应的高级职务专业技术人员持平，而教职工七级及以下的薪酬待遇远低于相应的中初级职务专业技术人员。

最后，晋升空间的差异进一步加剧了薪酬的不合理差异性。与专业技术人员相比，很多管理岗位的工作要求高、难度大。与此同时，管理人员的晋升难度大、晋升空间狭窄，这些都会极大地挫伤管理人员的工作积极性。

二、战略性人力资源管理（SHRM）

近三十年来，战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，以下简称SHRM）的研究和实践探索备受关注［5］。1981年，戴瓦纳在其《人力资源管理：一个战略观》一书中，提出了战略人力资源管理的概念，标志着战略人力资源管理的诞生［6］。随后，人力资源管理的理论研究领域有非常大的方向性转变，这个转变使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观的或者战略导向，研究者们期望通过在组织战略和人力资源之间建立有效的“链接”，从而提升组织竞争优势［7］。与此同时，从实践领域来看，在战略人力资源管理出现之后，人力资源管理的地位大大提升，能动性也进一步增强［8］，在管理实践中往往担当了战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革推动者四种重要角色［9］。

三、SHRM视角下独立学院战略人力资源管理的角色定位

著名学者丁维明在《从后台走到前台的高校人力资源管理》一文中，应用战略人力资源管理理论，指出随着人力资源管理理念的变革，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度等为核心的高校人力资源管理模式得以确立。与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式具备动态与前瞻性特征，对高校人力资源管理进行新的定位，实质就是使人力资源管理从后台走到前台，成为整个高校管理的战略核心［10］。

SHRM的核心地位体现在高校把战略性发展与人力资源管理相“链接”：一方面，要求学校的发展战略要基于现实的人力资源状况；另一方面，要求学校在发展战略的框架下，通过制定与学校发展战略相匹配的人力资源规划和政策来实现发展战略目标，使学校获得竞争优势。

四、SHRM视角下独立学院战略人力资源管理的发展路径

（一）人才队伍规划及建设

1.加快人才引进步伐

独立学院应当结合发展实际制订人才引进计划，出台高层次人才引进及管理办法，通过长期高层次人才引进、兼职返聘教职工聘任、定期教职工招聘相结合的方式充实师资队伍，加快师资建设步伐。

2.拓宽人才培养思路

一是选派具有较大发展潜力的青年骨干教师到海内外研修访学，拓宽教师视野；二是大力开展学术交流及素质拓展活动，营造良好氛围，增强凝聚力；三是盘活存量，继续做好教职工学历进修工作，促进教师学历提升或转岗转型。

3.做好教职工培训及生涯规划工作

对教职工的培训采取在职学习为主、脱产学习为辅、专业对口的原则，及时帮助教职工确立职业生涯发展方向，制定教职工学习路径图，做好发展咨询工作，促进其将个人发展目标融入学院发展目标中。

（二）人才管理体制机制的完善及改革

1.深化教职工制度改革

在岗位分类及聘任的基础上，进行教职工制度改革：探索建立科学有效的教职工晋级机制，加强教职工管理及考核；营造积极向上、爱岗敬业的教职工文化氛围；促进教职工与学院之间的良性互动。

2.推动战略人力资源的制度化建设

首先，总结归纳学院战略人力资源的工作特点和任务，推动人力资源管理部门的制度化建设，制定好战略人力资源制定汇编手册；其次，根据新修订的民办教育促进法等国家新政策、学院发展新要求来修订和完善现有人力资源管理制度；最后，分析各项人事工作的内在联系，在坚持原则的基础上，简化工作流程，提高办事效率，更好地为教职工服务。

3.建立人才流动机制

人才交流中心不仅能够灵活管理聘余人员、长期脱岗人员、吸收和安置待聘人员，更重要的是可以根据学院长远建设与发展需要引进、吸纳高层次学科带头人，解决人才聘用关系的难题。通过建立“人才库”“信息库”“资源库”，合理有效地加快人才流动，优化教职工队伍，促进人事管理科学化、人事制度法制化。

通过建立和完善有关规章制度，严格管理，妥善分流，帮助聘余人员转变就业观念，正确地认清形势、认识自我，开辟多种渠道，收集学院岗位供求信息，形成双向选择、竞争上岗的激励机制。

4.完善考核评价制度

科学合理的考核评价制度有利于调整教职工的理念与行为，有效调动其工作积极性，增强教职工的公平感。做好教职工考核评价的制度设计，应从以下三个方面入手：

一是绩效考核指标应与岗位职责紧密联系。应坚持以岗位分类为基础，根据不同岗位的性质、特点、内容和难易程度，制定科学规范的岗位说明书，并依此确定不同岗位教职工在不同考核期的考核指标，使教职工有明确的目标期望，同时，保证考核标准的正面导向性与可操作性。

二是考核维度设计要多元化。应根据不同岗位的特点，合理确定考核期限，管理人员的考核指标应坚持定性与定量相结合的原则，采用360度或KPI考核方法，灵活运用教职工述职、服务对象评价、同行评价、上下级评价等多维度考核方式，维护考核的客观性与公正度。

三是要充分利用考核结果。按照激励强化理论原理，建议增加考核等次，设定各等次比例，将考核结果作为岗位聘任与解聘、职级晋升与降职、待遇提升与降低等方面的主要依据，切实起到激励与鞭策的双重效果，最大程度地避免考核“优秀”轮流坐庄与摊派等形式主义的出现。

（三）人才激励及保障

1.发挥人才政策引领作用

按照有利于学院师资队伍建设和学院改革发展的原则，坚持科学评价、分类管理、促进评价与使用的有机融合，充分利用好职称、青蓝工程等上级相关人才政策，引领和激励人才发展。

2.薪酬福利制度改革

通过不同岗位系列的职级层次统一，逐步实现不同岗位系列工资的基本平衡。适当增加绩效工资的比重，以“按劳取酬、优劳优酬”为原则，按照教职工个人的工作能力和工作业绩实现差异化分配，激励教职工提高工作质量和效率。

在传统薪酬结构的基础上增加薪酬结构的灵活性，以满足教职工个体差异和动态性需要。可以增加一项成长基金，基金随教职工服务年限、绩效表现和日常工作过程中的贡献和积极行为而变动，以“忠诚有价，按需定制”为原则，建立起提前分配、当期分配和延期分配相结合的灵活薪酬分配体系。如新入职的教职工往往更需要经济上的支持，可根据个人需要，提前分配成长基金，用于购房、结婚、参加培训等方面；中年教职工可以选择当期分配成长基金，用于境外研修、带薪旅游、子女学费等方面；老年教职工可以选择延期分配成长基金，用于健康体检、医药服务等方面；对于骨干教职工可以为其办理职业年金，提升其组织承诺，鼓励其长期为学院服务。因此，应鼓励教职工始终将个人发展需求与单位发展需求相联系，将激励贯穿于教职工的整个职业生涯中。

［1］曹十芙，蔡碧良.母体高校教师在独立学院兼职的工作满意度调查——以湖南农业大学东方科技学院为例［J］.中国农业教育，2012，（2）：4-6.

［2］李国年.独立学院战略人力资源管理模式研究［D］.长沙：中南大学，2006.

［3］周金其.基于共生理论的高校独立学院演变研究——以浙江省为例［D］.杭州：浙江大学，2007.

［4］刘湘溶.简析教师专业化与教师教育专业化［J］.继续教育，2004，（8）：45-47.

［5］张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础［J］.财经问题研究，2005，（1）：75-81.

［6］Devanna M A，Fombrun C，Tichy N，et al.Strategic planning and human resource management［J］.Human Resource Management，1982，21（1）：11-17.

［7］李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究［D］.厦门：厦门大学，2009.

［8］方五一，舒晓兵.战略性人力资源管理的基本思想［J］.湖北社会科学，2008，（6）：91-93.

［9］姚世华.在深外资企业人力资源管理研究［D］.厦门：厦门大学，2007.

［10］丁维明.从后台走到前台的高校人力资源管理［J］.湖南工程学院学报（社会科学版），2006，16（2）：125-126.

On Role Orientation of Human Resource Management of Independent College from Perspective of SHRM

ZHANG Feng-shuo
（Kewen College,Jiangsu Normal University,Xuzhou 221116,China）

According to the strategic human resource management（SHRM）theory,independent colleges should establish a strategic human resource management concept“service for human development,service for college development”,follow the human resources strategic principles“base on the current situation,focus on the long term,ensure the effectiveness”,focus on three strategic development goals“personnel planning and construction,the talent management system mechanism improvement and reform,personnel incentives and protection”,and play the four roles of strategy consultant of college development,reform pioneer,management experts and staff incentive so as to explore the development path.

independent college;strategic human resource management;role orientation;development path

G647

A

1008-6714（2017）07-0122-03

〔责任编辑：李海波〕

10.3969/j.issn.1008-6714.2017.07.055

2017-03-28

张峰硕（1988-），男，江苏徐州人，硕士，从事高等教育研究。