天若有情天亦老 人间正道是沧桑
——舟山中远船务修船系统发展建设纪实

孙永登 郭秋旺/舟山中远船务有限公司

天若有情天亦老 人间正道是沧桑
——舟山中远船务修船系统发展建设纪实

孙永登 郭秋旺/舟山中远船务有限公司

本文以舟山中远船务的优势业务板块——船舶修理改装为切入点，记录企业发展史上的改革举措，以成本管控为量化依据，以人和企业的精准契合为目标，点明优势，揭示问题，希冀对行业内外有所启发。

2016年2月18日，中国远洋海运集团有限公司正式宣告成立，这是贯彻国家“一带一路”战略与实施海洋强国战略的重要举措，意义非凡。原中国远洋运输集团公司和中国海运集团公司经此整合，优势互补，战略升级，形成巨大的协同效应，可视为是大集团工业板块整合的先声。

“春江水暖鸭先知”，作为中远船务系统内最具拼搏精神和发展潜力的生产实体，舟山中远船务藉此变革嗅到了系统优化潜能释放的市场信号。

本文以舟山中远船务的优势业务板块——船舶修理改装为切入点，记录企业发展史上的改革举措，以成本管控为量化依据，以人和企业的精准契合为目标，“不虚美，不隐恶”，分析优势，同时揭示问题所在，希冀对行业内外有所启发，从而扬长避短，奋力起航。

集约资源 打造品牌

舟山中远船务有限公司成立于2004年6月8日，自建厂以来，按照中远船务统一经营模式，以总部为依托，舟山中远船务船舶修理改装业务完全市场化运作，充分竞争，无任何内部保护机制，巨大的鲶鱼效应使市场的每位参与者充满危机意识。

表1 2013-2015年船舶修理改装表

表2 2015年主要专项设施成本分摊明细

图1 人员编制变化情况

图2 人事费用率

在修船价格透明，竞争白热化的趋势下，舟山中远船务有限公司定期挑选典型项目、重点工程进行分析，提升团队的项目管理能力，积累工效提升和成本控制经验，逐步锤炼核心竞争力，树立了品牌。在报价阶段，生产、经营、物资等部门通力合作，对特殊项目进行竞标分析，细化成本。对重点项目，提前沟通，信息共享，反馈通畅。必要时，直接与外包队伍商议，锁定价格，最大限度的压缩成本。与此同时，科学测控成本，确定盈利目标，询价—订单转化率不断提高，接单能力稳步提升。通过良好的沟通机制，切实按照目标成本执行项目，维持较高的毛利率，使得企业达到效益稳定。

以2013—2015年经营数据为例可直接说明企业的发展状况。2013年，完成船舶修理改装190艘，销售收入为4.69亿元；2014年，完成船舶修理改装236艘，销售收入为7.01亿元；2015年，完成船舶修理改装246艘，销售收入达8.95亿元。从中可以看出：虽然2015年完工艘数较2014年仅增长10艘，但销售收入增加近两亿元。订单数量同比攀升，边际贡献却呈几何级数增长，这与企业不断调整产品结构，承接高利润订单，稳固世界级航运客户的战略合作关系，进行管理优化等各项举措密切相关。近年来，舟山中远船务以优化客户结构，巩固高端客户群体，完成业界领先的球鼻艏改装等特色品牌声名远播，行业地位不断巩固，美誉度持续提升。

在积极落实大客户战略，维护传统稳定客源方面，舟山中远船务与马士基、达飞等高端客户合作关系不断深化。2015年，企业开始承接马士基支线集装箱船建造项目，与法国达飞集团也确认了船舶建造意向，由修到造，传为佳话。

在船舶修理改装领域，舟山中远船务的技术水平、坞期控制优势明显，成本效益突出，是名副其实的领军企业。截至2015年底，已完成58艘球鼻艏改装，其中达飞40艘，马士基9艘。精湛的改装质量引得航运巨头频频回首，在深化合作，引领风向的同时，高端客户也为企业贡献了较高的边际回报，夯实了发展根基。2013年至2015年3年间，舟山中远船务为马士基集团完成船舶修理改装18艘，贡献产值约1亿元，为达飞集团完成船舶修理改装38艘，贡献产值约2亿元（详见表1）。

开展修船事业部改革

自2004年建厂以来，舟山中远船务就开展船舶修理改装业务。2012年，根据中远船务要求，舟山中远船务推行总分厂制管理模式，修造业务分离，开始走专业化的发展道路。同年8月，修船事业部成立。舟山中远船务财务部与人力资源部、资产部等联手，对修船事业部的人工成本、资产归属、专项设施费用、期间费用、非主营业务收支等按照修造线条进行了划分，修船系统收入成本按照工区划分，参与毛利率考核。在充分论证的基础上，编制了《修造分离财务核算方案》，针对修船业务，每月出具独立的资产负债表、利润表、现金流量表，提交审核。

自独立核算以来，修船系统从2014年开始，业务板块趋于稳定，收入逐年递增，利润总额大幅攀升，边际贡献突出。2015年，修船系统收入近9亿元，利润总额接近1亿元。可以说，修船系统做大产量、结构优化后，利润大幅增长，成为整个企业实现盈利的关键因素。

2015年，企业制造费用及三项期间费用成本总计7.74亿元，根据分摊规则，修船系统费用为3.13亿元，占总费用的40%，造船系统费用为4.6亿元。总体来看，由于3个坞、7个码头、主要的门机设备等都计入修船系统。因此，只有多承接订单，才能尽可能的摊薄成本。

修船事业部独立核算后，专项设施费的划分主要体现在码头、船坞、拖轮、门机、预处理车间、涂装房等处。上述费用按统一物量指标分摊计入修造船成本。相互借用时，按内部价格计价。

对修造船两大系统设备、设施的相互借用情况进行测算，制定标准的内部指导价格，专项设施使用按此计价。如：机电工区为造船系统制作法兰、接头等，按照车床类别、人工成本、设备成本、工时等综合因素核算成本；对涂装房，则按照打砂面积和每平方米单价综合计算成本；船坞按照坞的日均成本计价。

采用这套计价方式后，修造船系统的成本得到了有效分解，运行成本透明化，便于监控企业运行成本，工区也可作为成本控制的参考依据。

自2008年开始，舟山中远船务着力系统优化，对原修船系统、制造系统、生产服务系统、运行保障系统进行架构重建和权责厘定。企业负责人致力于成本控制模式的探索，在修船系统推行独立核算，业务单元独立。

近年来，受石油价格波动及世界航运市场萎缩影响，船舶修理改装市场形势日益严峻。在此大背景下，舟山中远船务主动调结构、控成本，对外发挥自身优势，在充分竞争的市场中不断突围，经营接单工作总体向好；对内优化管理层级，力求“人尽其用”，通过单船边际贡献考核及各岗位年终考核等措施积极促进责任落实。企业逆势奋起，业绩优良。

自修船事业部独立核算以来，企业一直在探索、完善管理机制。2013年起，企业正式开始实施修船业务项目经理负责制，由生产总管兼任项目经理，对项目成本、质量、安全、周期和服务五大要素全面掌控。根据工程情况设定单船效益目标，在过程中落实成本管控，汇总分析数据。选取典型船舶，对比预设值与实操值的差距，由项目经理组织相关人员学习，形成经验成果，查漏补缺，分享传承，团队的业务能力不断提升，形成进化机制。

马士基球鼻艏改装典型船“爱丁堡”号

与此同时完善考核机制，改进内部管理。在项目经理负责制的基础上，实施单船边际贡献考核，考核内容涉及单船产值、修期、边际贡献率、坞期控制、顾客满意度、外包费用控制等。通过考核，项目组跟踪工程进程，通盘考虑生产资源调配，养成了成本意识。生产计划制定日趋科学，生产效能得以提高。不断完善、细化标准，2013年至今，已对考核办法进行数次修订。

严控费用预算

舟山中远船务围绕订单，扎实经营，系统协力，从技术进步、管理提升层面深耕细作，开创了发展建设的新格局。

截至2015年末，舟山中远船务已累计实现主营业务收入304亿，实现利润总额12亿元。企业坚持“三业并举”发展模式，在生产经营、技术进步、民生建设等方面取得了瞩目成就。坚持降本增效，持续实现盈利，在行业寒冬中，发展态势稳健，财务状况优异。

舟山中远船务重视费用管控，加强预算精准性，将费用控制作为企业运行成本控制的重要抓手。2015年，企业发生各项间接费用6.54亿元，较2012年（7.54亿元）下降1亿元，降幅达13%。年度预算费用同实际发生额误差仅在±1%以内。通过预算管控、专题研究等方式控制成本，增加利润空间。2015年，取消原蟑螂山“宇隆起”浮吊租赁，成本下降明显；采取年度包干方式，减少通讯费用支出；2015年，职工福利费仅发生188万元；其他各项费用支出如办公费、宣传费、会议费等下降明显，相较前一财年降幅均达50%以上。一般而言，企业的预算是刚性的，除非发生特殊情况，需由使用部门向费用管理部门、财务等部门报批，逐级审核，层层把关,用制度保证预算和费用支出的严肃性。

舟山中远船务以信息化建设为手段，以利润和边际贡献为导向，对企业运行成本进行精确管控。

一是在SAP原功能模块基础上，企业自主开发成本费用预算管理模块，对成本费用实施信息化管理。针对独立核算的修船系统，开发了单船项目成本预算控制功能，从材料、外包、外协等维度切入，结合MM(物资)等功能模块，随时对物资采购订单金额与实际发生额、差额等财务数据进行比较，实际成本与目标成本差异一目了然。系统自动生成成本报表，减少人工干预，节约了手动统计时间，为决策提供依据。加强预算控制，会计科目和预算科目有效结合，企业运行的各项成本都可追溯。

二是强调“事前控制”，占据预算控制的主动权。利用系统模块，将预算下达到各成本控制项，派生至各车间/部门。各类费用发生时，从采购申请环节即开始进行控制。如预算不足，则从源头即被卡住，无法进行后续操作，使预算管控由“事后控制”变为“事前控制”，极大地提高了管控力度。

三是系统上线后，企业的预算控制理念发生了转变，由传统的财务管预算，转变为业务部门自已看预算、管预算，财务部门的工作重心向预算制定和过程监督转移，耗时费力的数据核对、整理等工作大为减少，使财务部门能把主要精力放到过程控制和宏观分析上，真正起到了“守门人”和“管家婆”的作用。

管理刚性和核算实时性增强，从业人员成本意识提高。2015年度，预算超支项目大幅减少，降本增效落到了实处。企业持续实现盈利，信息化手段功不可没。

制度预警，防控风险

舟山中远船务每月中旬都要召开经济活动分析会，各参会部门汇报相关情况，长期坚持，制度固化，旨在提出问题，商讨解决方案，及时预警。

财务部汇报企业整体经济运行情况，通报预算管控情况，剖析经济运行过程中的问题；制造经营部对月度单船建造项目成本变动情况进行分析汇报：修船系统经营部对月度完工修船毛利率情况进行考核通报说明；企划部：对中远船务系统内对标企业相关数据进行通报；人力资源部：对分承包方盈亏情况进行专项分析；其他部门如资产部、物资部、设计部等不定期进行专项汇报。例如在2016年度某期经济活动分析会上，由资产部对氧气、天然气、淡水等资材消耗异常、主要设备能耗情况进行专项分析。同时，将“设计差错率、涂装系数、管附件、动能管理”这四项作为本年度重点工作进行总结性汇报。

舟山中远船务每月末还召开由总经理主持的应收账款分析会，各相关职能部门参会，重点关注修造系统应收、未收账款及未结账目，对应收账款、预付款、保险等科目存在的问题及未解决事项进行分析，商讨解决方案，落实责任部门，按月跟踪反馈。通过月度应收账款分析会的召开，有效的杜绝了坏账产生，加快了收款速度，确保了财务状况健康。

加强外包管理

重视外包队伍稳定，关注各外包队伍财务状况及管理效能。外包队伍的稳定性对建造节点实现及企业稳健发展非常重要。

一是完善外包管理体系，对外包人员进行独立建账，通过实行外包人员工资统一打卡，保证工资准确、及时的发放，在行业内率先彻底解决了农民工工资拖欠问题。

二是在运行机制上，每两个月对各外包队伍盈亏状况进行分析，对财务状况不良者及时预警，有效避免了劳资纠纷。上述举措增强了外包人员在企业工作的安全感，通过农民工入会等创举培育外包员工的主人翁意识，增强其归属感和向心力，舟山中远船务劳动力队伍特别是技术工人队伍一直保持在一个相对稳定的状态。

三是走精兵强将之路，培育成熟、能打硬仗的队伍。经过多年发展磨合，企业不再单纯追求队伍规模，而注重效能转换，鼓励各外包队伍积极培育熟练工人、高技术水平的工人，通过主办、协办地区性船舶行业技能比武等高规格赛事，形成劳动竞赛，创先争优的劳动氛围，提高工效，使得外包队伍充分竞争，管理效能日益提升。

四是建立市场化的外包价格核算体系，让市场的“无形之手”参与企业管理。每年年初，企业结合上年度各外包队伍盈亏分析结果，充分征求外包价格意见，根据主要材料的市场价格及人工费用变化情况对外包价格进行修订，使各工程工价维持在合理水平，执行效果良好。在上年度盈亏分析的基础上，视时机适当下调外包价格，增强市场竞争力。加强物资管理，做好生产工区统计数据的收集工作，确保外包分账准确。

达飞卡利斯特球鼻艏改装前

五是掌握市场波动，主动作为。根据不同阶段船舶修理改装的工程特点，细分不同吨位钢板价格区间，用钢板置换等方式降低采购成本。实施先进工艺，大力推行超高压水除锈等工艺。充分发挥不同生产线的协同作用，利用造船系统稳定的工作量和高功效的优势，将内场下料等工序整体打包给专业队伍施工，提高了效率。在劳动力市场持续升温、单船价格持续走低的大背景下，舟山中远船务的外包费用占比总体上维持在一个较为均衡、合理的水平线上。

严控人员编制，提质增效

舟山中远船务将“人员精简”“提质提效”作为企业发展的重要抓手，在“人”字上下功夫，力主精兵简政，裁撤冗兵冗官，杜绝人浮于事。

2009年以来，企业每年通过年度考核和经济调节等方式进行人员精简。根据生产实际需求，梳理编制，有效控制职工总量。通过编制梳理，编内人员总量持续走低，由2009年的2942人减少至目前的1757人，共减少编制1185人。

新《劳动合同法》颁布实施以来，企业用工成本不断上扬。但由于坚持人员精简，舟山中远船务的人工成本年均增幅一直低于社会平均工资年均增幅，自2010年以来，人事费用率未超过10%，均在正常范围内。

由于人工费用相对较低，在竞争激烈的船舶市场上，企业的接单能力一直保持强劲势头。近年来，修船系统不断承接马士基、达飞等知名船东系列船舶修理改装订单，造船板块以突出优势承接马士基3600TEU集装箱船和希腊船东的113K系列成品油船，在船舶造修市场中优势明显。

一是强化考核，干部能上能下。对中层干部实行刚性考核，不合格者扣减年终奖或予以解聘。中层干部编制从2009年的94名降至现在的56名，同时，选拔优秀的骨干充实中层干部梯队。中层干部增强了危机感，调动了工作热情，担当意识提升。在系统运行中，推诿扯皮现象大为减少，工作效率得以提高，企业生产效率大幅提升。

二是调整用人结构，严控人工成本。对用人结构进行优化，将大多数服务、配合岗位（如食堂服务员、清洁工等）转为社会化运作，在生产积极性得到保障的同时，降本增效。

三是立足生产，优化职能交叉岗位。通过合并造修船两大系统冷热加工岗位，每年可节约成本数百万元。将“三供”业务整体外包，此项举措每年可节约成本约60万元。

弘扬中远船务精神，巩固人力资源管理成果，做好趋势预判，以生产为轴心，继续严控用人规模。按照中远船务要求，员工“只出不进”，严控人员新增；强化考核，落实奖惩。加大管理力度，结合《员工过失记分管理规定》，狠抓劳动纪律，督促工作作风转变，落实违纪员工处理；继续落实岗位梳理，对相关岗位继续采用外包方式，减少费用支出。★