战后初期日产公司的重建危机与配值转换

贾威

摘要：日产公司的经营危机主要集中在战后初期。在本文中，劳资双方紧张关系的高潮也出现在同一时期。二战以后，日产以3000名员工的规模起步，并于之后的1946年扩充至8000人规模。然而，GHQ的占领以及随之而来的财阀解体以及物资匮乏使得公司经营举步维艰，难以为继。面对经营危机，工会处于被迫对资方表现出了一定程度上的妥协甚至配合，以避免大量解雇的产生。而这一现象几乎贯穿了该企业一致战后日本产业界整个20世纪40年代。

关键词：战后 GHQ 日产公司 劳资关系

关于日本产业界人事领域的研究，已经取得了多方面的成果。但是，关于公司内部的劳资关系以及工人运动的研究几乎可以说还是空白状态。从野村正实关于战后企业人事“开始时期以及理由还不明确”（详见野村正实在（2007）《日本的雇用惯行》Mineruba书房出版中的相关论述。）的观点中也可以看出日本学术界对于此领域研究现状的基本认识。

从另一个角度来讲，在没有更多研究成果的背景下，相关领域的研究活动事实上还只是停留在“如何建立企业内部劳动力市场”的基础之上。换言之，较之实物性的研究成果在理论性研究的投入上还显得非常薄弱。日本政府方面也为了推广其“垂直式”的劳动力就业市场投入了大量的精力，并已使得了相当的成果。

此种就业模式的建立，首先要以劳资双方一定程度的“共识”为其基础。因此在劳资双方的“斗争”中——特别是在以日产公司为代表的战前日本本土系的财阀型骨干重工业企业中——适时适度的采取让步与妥协就显得尤其重要。然而在事实上，人事系统的“垂直化”重定位（当同时也包括了水平层面的调整）在得到肯定的同时，改革的难度亦是尤其巨大。即在积极调动员工自主性的同时，其个体问的职能覆盖、融合与具有空间性的转换与调整也要基本保证能同步进行。而且伴随这一调整过程的各种磨合也并不会在该进程中自然消失。比如在工会组织的配重问题上，很多学者就持有相当的怀疑（关于这个问题，在枫川重雄（1947）<关于配置转换的问题>《日旗》第2卷3号中有较为详细的论述）。

此外在日产公司的人事与劳资问题上枫川还认为：“外车修理部”在人员上的积极扩充是当务之急；汽车的常规保养与修理应该引进承包制度，以改善公司内部长期存在的冗员状态；对于钢材生产和供应部门应该长期重点投入，以助实现公司内部各部门问的合理配置。并由此在最大限度上解决“人浮于事”的状态，把合理化改革后产生的剩余人员进行重新的组织与培训，以快速实现新部门的设立与运行。

另外日产公司在1945年9月，作为对GHQ关于日本国内企业重组改革的回应，在公司发表的一份备忘录中对该公司的改革方案的规划做出了详细的记录与描述。而其目的也是在于使其通过与占领当局政策的积极配合进而从战败后近乎毁灭性的状态下得以尽可能的快速重建。

在1945年9月这样一个战后初期的时间点，留用职员只有月约3000人，而这一数字仅相当于战前雇佣规模的大概三分之一。而当时的每月的生产能力为家用轿车2000辆及卡车1000辆。此后在时任社长的川又克二认为：“（通过公司表现出的与占领当局的高度配合）很快就得到了卡车的生产许可。前任社长时期的事业扩张，终于得以以8300名雇员的规模得以实现”（内容见川又克二（1980）《私の履历书：经济人（7）》日本经济新闻社出版。）

具体来讲，由GHQ的占领政策招致的社会不安与各企业间不同程度的经营危机主要表现在以下的几个方面：首先作为“财阀解体”改革的一环，对解体对象做出了甄别与指定。由于急于求成而导致的草率决定，致使当时日本国内18家财阀旗下共计336家大中型骨干企业中的大部分数在其自身没有得以充分准备的情况下遭遇了较大程度的打击。而这遭受打击的各大企业中在相对较短时间内成功得以恢复的，日产公司是极具代表性的。

作为随之而来的企业改革的另外一个重要环节，被称为“战时补偿”的以企業为对象的税费减免也在占领当局的持续且强烈的干预下在最终于1946年8月被取消。尽管在当下政府方面的各种努力下进行了一些应急措施并取得了一部分的成果，最终还是有不少企业在GHQ强力推行的改革政策的打压下受到了强烈的冲击。仅日产一家企业在其日后的估算中就得出了2亿1658万日元最终赤字的结果，尽管其迅速及有效的改革所取得的成效以企业盈利的形式抵消了部分赤字，最终还是以1亿2330万元债务的惨淡结果而收场。

而在另一方面，以“财阀解体”的目标下颁布的《独占禁止法》的制定与强制推行过程中被“肢解”的日产公司在仅保留汽车制造部门的同时甩掉了其他一些非重点部门的包袱，在客观上也起到了一定的加快企业结构改革的作用。例如在战前以飞机制造为主要业务内容的旧日产公司吉原工厂（静冈县）的1700台生产设备作为对外赔偿被占领当局强行征用，并直接导致了其最终关闭的结果。而另一家横滨工厂由于相对损失较小（大量的生产设备中仅有66台被征用）而得以保全，甚至在客观上实现了一定程度上的生产集约，为企业日后的恢复与发展打下了一定的基础。

在1947年7月4日举行的日产公司的工会年会上，由时任工会会长的益田哲夫正式提出的“生产复兴”运动口号，把企业劳资合作关系实质性的推到了前所未有的高度。对于其“工会成员齐心协力解决瓶颈问题”、“对于不肯配合的工会成员采取必要措施”等一系列的口号，出人以意料的在基本没有较大阻力的情况下在大会上得以采纳。

另外一点需要确认的是此种看似有些过度的对资方的妥协态度充其量也只是为了缓解企业经营危机这一燃眉之急的由工会主动发出的临时性的“善意举措”，而日后的事实也确实证明了这一点。当然，作为回报公司方面也在最大程度以实现的雇佣保障的方式进行了回报，甚至在一段时期内不得不通过增加雇佣的方法来弥补平均每月约100名雇员的自然减少而带来的人手不足。

正是在此种未曾有的机遇氛围下，工会的内部危机亦是达到了前所未有的水地步。从而也使得其被迫放弃以往的斗争方式与路线，并下定决心通过更为温和的谈判方式来换取公司的雇佣保障，并争取劳方的进一步利益。尽管在某种意义上可以说这种与斗争对象主动妥协式的做法是一种对既定路线的放弃甚至背叛，但日后的实际结果证明由于妥协的实现使得该公司整体的企业环境在相当程度上得到了改善，雇员们的收入所得也实现了实质性的快速提高（田中秋范（1947）<关于配置转换>《日旗》第2卷3号）。

对于日产公司而言——尽管劳资双方并非是出于各自的本意——在战后初期这样的特殊经济及社会环境下为了保证公司的雇佣及运营环境，较为迅速地释放出了对劳方的“善意”。尽管在同时期日本国内的其他公司也能观察到类似现象，但作为典型的大型重工业企业，日产公司在此方面的表现尤其突出，进而很大程度上成功地规避了企业自身的经营危机。

当然在另一方面，同样作为公司雇员的非工会成员则被迫做出了较大牺牲。因此也有一些学者认为这种表面上的迅速妥协在实质上是资方的胜利。公司的经营者们“有效的”制造并加深了工会与非工会成员的公司雇员问的矛盾，进而在相当大的程度上削弱了劳方的对抗力量。而日本国内这种特有的劳资对抗与平衡的关系在半个多世纪后的今日也仍然在持续。