利他思维 成就合作伙伴

■ 连晓卫

利他思维 成就合作伙伴

■ 连晓卫

江苏晨皓贸易有限公司于1996年开始代理奥普浴霸，以灵活的市场营销机制积累了较为雄厚的实力，经营规模不断壮大，成为奥普全国最大的代理商，在南京市场也是小家电行业中公认的经营效率良好的企业之一。记者在2012年时曾到南京的晨皓贸易公司，通过与胡跃诚总经理的交流，感受到胡总是一位非常务实的代理商老板，在公司的经营中，极为重视规范化操作，重视员工培训，重视团队，重视企业文化的建设，使员工在工作中保持合理的工作节奏，以开心的心态对待工作。每年都投入近百万用于企业员工的培训，不断提高员工的业务能力，让工作更为高效。记者看到，甚至晨皓当时的会议室中都没有设座椅，以提高开会的效率。

2017年10月中旬，记者再次来到晨皓位于南京市雨花台区绿地之窗的新办公室，较5年前相比，办公室面积扩大不止一倍，与大多数家电代理商企业相比，办公环境也足够气派，这也侧面说明了5年间晨皓的发展速度。2013年晨皓总经理胡跃成开始推出一系列的改革措施，2014年晨皓的销售规模为4000万元，2015年达到6000多万元，2016年为1.1亿元，2017年的目标是1.8亿元，在经营模式变革的同时，着手进行产品线的优化，2015年代理威能热水器产品，2016年下半年引进威能壁挂炉产品，接下来还会将威能空调、新风、净水全系列产品引入至公司，形成奥普与威能两大主打品牌。公司的销售网点涵盖大型KA连锁卖场、传统商场、建材连锁、分销渠道等，目前拥有销售终端达180余家，在南京市建有直营专卖店5家，同时也在京东及天猫两大线上平台建有专卖店。

事业部制 解决内部管理问题

做家电代理商二十几年，公司规模越来做大，胡总感觉自己越做越累。任何一件事，团队都很重要，团队的领导人就更重中之重。但人都会有惰性，特别是工作时间久了，会形成一些工作的贯性，缺乏激情。而且，各级经理总认为公司的利润是老板算出来的，想让他亏就亏，想让他赚就赚，工作起来没有积极性。为了让整个运营人员都明白自己在做什么？做了多少贡献？自己赚了多少钱？是拿多了还是拿少了？最大程度地激发员工的主观能动性，胡总以产品线及操作渠道划分，将公司分为不同的事业部，各事业部独立核算。

以前，由公司定价时，事业部经理总觉得公司定价太高，公司赚钱太多，他们自己当家以后，产品进货价、费用、利润都很清楚，每天分签很多的付款单，才知道原来一年要用这么多的费用，老板的利润并不是很高。而且，不管单品的利润再高，没有销量都没有用。因此，事业部经理要想有更好的效益，方式只有两种方式，要么加利润，要么增加销量。现在事业部经理自己定价，定的比以前还要高，而且都愿意卖高端产品，工作积极性比以前也更高。比如，内部一个事业部，生意从700万元做到4000万元仅用了短短两年。

试水股份制 建起更大的发展平台

内部推行事业部制，让核心骨干知道独立核算，胡总与骨干之间的沟通变得就非常顺畅，解决了内部管理的问题。今年，晨皓又开始进行公司制改革，对子公司还是按产品和渠道进行划分，包括奥普浴霸的工程及零售两家子公司，奥普浴顶的两个公司，两个电商子公司，两个经营威能产品的子公司。胡总希望通过公司制改革，给经理人更好的授权，让他们可以放手去做一些事情。同时，他认为，从行业趋势来看，品牌商的发展思路也是发展大代理商的模式，对代理商的要求会越来越高，不是代理商想做就能够做，而是必须要有团队，如果团队建设跟不上，一定会面临被淘汰的风险。

晨皓贸易进行股权变更，晨皓作为母公司，是子公司的投资人，晨皓的投资占比是70%，另外30%由胡总待持，当子公司合伙人按照公司的要求做到一定程度以后，胡总将待持的30%股份会直接转让给这些经理人。股份转让的手续，集团管理的框架已经搭好，接下来将是股权激励的实现，如何落地的问题。但胡总要求分公司的经理人必须要拿钱入股，哪怕是少出一点钱，甚至晨皓可以错钱给他们，但也必须要出钱。而只要是投资就会有一定的风险，晨皓把每个子公司交到职业经理人手中，如果经理人自己不愿意出钱，自己对自己的公司都不敢投入，都没有信心，老板也不可能放心把公司交到他手中。

胡总说，公司的股份制改革从2017年才开始，首先是把框架搭建好，将内部财务管理的问题理顺。目前，晨皓是两个会计负责一个子公司，每个月都要进行审计。系统越来越多，人越来越多，能用系统管理就用系统管理，能一次性做好的就不做第二次，首先是抓源头的数据采集，做到更准确，这样后续的一切才会有效。因此，今年也对公司的信息系统进行升级，在原有以财务系统为主的基础上，增加业务管理模块，包括对业务人员的管理、报销流程、财务审批等全部实现系统化管理，减去很多重复劳动，提高效率也增加准确性，系统将于11月份正式上线。

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其实，老板的思维决定企业的高度。胡总认为，做任何一件事，都要考虑合作方的感受，而不是自己的感受，如果不考虑别人感受，当前有再大的生意也没有用，因为以后与你合作的人会越来越少。对公司的管理也是这样的理念。

比如，在南京，由晨皓牵头组织的周周爆活动已经小有名气，晨皓的业务人员掌握着周周爆活动整体的组织管理工具，合作的品牌都建议胡总，晨皓要对周周爆的活动组织保密，不要让别人学去。但胡总认为，战术层面的东西别人都能够看得见，一套管理方式、整个流程、活动操作模式并不重要，包括一个企业的管理经验、管理方式，都可以学习，但很多东西是学不到的，因为，经营的核心不是技术问题，而是运作思想的差异。

周周爆活动是早期奥普公司组织的一个建材圈项目，组织马可波罗、TATA木门、索非亚衣柜等等品牌相互的带单。晨皓借鉴厂家的活动方式并进行了更新，牵头组织同行商家在线下集中搞活动，类似于异业联盟、品牌联盟活动。针对已经购买奥普的用户，还有其他需求，并且有消费潜力，前期做一些预约认筹，再通过会议的形式进行集中引爆。最初是一个月组织一次活动，发展至一个月两次活动，现在是每周一次活动，频率越来越高。最初时，一次活动的带单量也就是2000元～5000元，现在已经做到一次10万元，好的时候达到20万元～30万元。

这是典型的营销前置，没有与第三方合作，完全由晨皓的业务人员组织，每次汇报活动效果时，胡总更关注的是给别人带了多少单。他对团队的要求是，做活动时，不能是自己签单最多，而是要给合作同行带单最多，这才算是一次成功的活动。因为，自己牵头组织的活动，如果合作同行第一次没签单，第二次也没签单，第三次肯定就不会参与。只有让合作客户的签单量比自己高，他们才愿意来。其实，尽管与单个合作客户相比，晨皓的签单量不如给他们的带单量大，但几家同行同时再给晨皓带单，总量还是晨皓最多。所以，活动做到几乎每周一次，合作客户还都愿意参与。

做未来的投入 建好实体的根基

目前，奥普产品的晨皓公司的整体经营中占比为70%，由于奥普浴霸的市场占有率已经达到80%，从企业经营的角度考虑，胡总以前也做过厨电产品，用三年的时间将所代理品牌厨电产品销售规模做到了1000万元，名列该品牌的全国第一名，而且利润也非常好。但在开展一些活动时，发现该品牌厨电产品与奥普浴霸、威能采暖产品的客户群不同。从长远来看，用户群不在一个层次，客户就不能共享，就无法把客户价值做到最大化，因此，胡总果断放弃，而是补充了嵌入式的洗碗机、烤箱等产品，将公司的产品调整为高端产品。

采暖系统会是晨皓的重点项目，由于引入威能采暖系统的时间不长，规模较小。而任何一个产品，一个品牌，在行业中要得到别人的尊重，就必须要把规模做大，自身的体量太小，不会有任何的话语权，当体量做大的时候，所有的事情都会理顺。由于进入舒适家居领域的时间较短，专业人员不足，对此，胡总通过兼并的方式引入专业的团队，使公司能够在短期内将采暖做到南京的前三名。

晨皓计划三年之内公司的规模发展到10亿元，并以此目标对公司进行整体战略规划。2016年，投入60多万元，聘请第三方的财务公司，把晨皓的财务系统进行了重新的梳理，包括风险控制、流程管理等，对公司的帮助非常大，使公司的经营进一步的规范化，包括晨皓旗下所有子公司，完全按照新的财税制度去执行。胡总认为，代理商的经营，首先是要规范经营，如果不规范，员工没有安全感。

尽管近几年来，互联网快速发展，各种新概念不断出现，但胡总认为，代理商自身要明白，自己是做实体的企业，并不是说有了互联网企业就什么都好了，还是要先把实体做好。晨皓自己做电商也已经有几年的时候，现在都还处于亏损状态，但依然还在坚持做。因为，电商渠道未来会给企业带来利益，假如现在不去投入，把团队建立起来，以后想做的时候可能都没有机会。所以，代理商对于趋势要看清楚，对新事物要大胆接受，有时间、有精力可以投一投，但实体的根基一定要做好，没有实体根基一切都是空谈。