现代大学制度视域下民办高职院校管理效率提升研究
——以无锡南洋职业技术学院改革与实践为例

张德文

(无锡南洋职业技术学院 江苏无锡 214081)

0 引言

建立现代大学制度是民办高职院校全面深化综合改革和推进依法治校的现实需要，是促进教育教学改革、提升办学水平的有力保障。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》(以下简称《纲要》)明确提出，民办教育是教育事业发展的重要增长点和促进教育改革的重要力量。民办高职院校作为我国民办教育的重要组成部分，体制机制灵活，能够在现代大学制度建设中贡献智慧和方案。

1 构建现代大学制度对于提升民办高职院校管理效率的重要意义

民办高职院校经过多年的发展，已经从规模扩张阶段逐渐转向提质增效阶段。当前，民办高职院校管理缺乏生机与动力，已经成为制约民办高职院校体制机制改革与创新的瓶颈和障碍，问题倒逼改革，现代大学制度的提出为民办高职院校提升管理效率提供了良好的契机。

1.1 现代大学制度是构建民办高职院校治理结构的指导纲领

《纲要》在第十三章第四十条明确指出，完善中国特色现代大学制度和完善治理结构。因此，构建现代大学制度是包括民办高职院校在内的高校改善治理结构，提升核心竞争力的必然要求。在现代大学制度建设的要求下，完善民办高职院校治理结构需要坚持遵循以下原则：一是方向原则，确保党在办学过程中起到政治核心作用；二是法治原则，善于运用法治思维、法律方式，解决学院改革和发展进程中所遇到的各种问题；三是制衡原则，坚持实现所有权、决策权、执行权、监督权相对分离，注重平衡学术权力与行政权力的关系；四是民主原则，充分调动各方利益相关者对学校管理和决策的参与；五是监督原则，坚持通过治理结构的完善，对负有管理权力和责任的部门和人员，进行有效的监督。

1.2 现代大学制度是提升民办高职院校管理效率的重要保证

当前，民办高职院校内部管理效率存在的主要问题是董事会、院(校)长、教师、行政管理人员在内部管理的过程中未能实现效率最大化，存在着种种不合常规、不合理性的现象。构建现代大学制度，应充分发挥董事会投资决策与领导调控能力、院(校)长管理服务能力、教师教书育人能力和行政管理人员服务能力，构建以大学章程为龙头的制度体系，完善董事会领导下的院(校)长负责制，完善学术委员会制度，完善教职工代表大会制度以及各种具体制度，充分发挥现代大学制度建设对于管理效率提升的保障作用，实现管理效率提升的科学化[1]。

2 影响民办高职院校管理效率提升的主要因素

2.1 校董关系不和谐

民办高职院校有单个企业(个人)投资，也有多个企业(个人)投资，通过成立董事会选聘院(校)长管理学校。但是，董事会与院(校)长之间的职责不清、分工不明、关系不顺等问题在很多民办高职院校中或多或少都有，主要表现在以下三个方面：一是董事会结构不合理，家族化管理、裙带关系现象严重，董事长权力过于集中，董事会决策往往演变为董事长决策。二是董事会与院(校)长之间的权力分布不均衡，“董事会领导”常有，“校长负责”难寻，院(校)长有职无权。三是董事长和院(校)长之间冲突不断。董事长看重数量，追求营利，遵从经济规律；院(校)长看重质量，追求公益，遵从教育规律。两者初衷不同决定了他们在某些办学问题上往往难以达成一致意见，影响学校的正常发展[2]。

2.2 部门设置不合理

民办高职院校职能部门设置由于从经费、人员等方面考虑较多，部门设置过少，会让一个部门或岗位掌管事情过多过杂，每个员工承担过多工作，造成身心疲惫，疲于应付；部门设置过多则职责不清，相互扯皮、推诿，导致谁也不承担责任。而且，绝大多数民办高职院校沿袭了公办院校的科层制管理方式，致使组织机构臃肿，内部分工过细，本位主义严重，工作效率低下，助长了官僚习性[3]。另外，有些民办高职院校一味迎合上级教育管理部门的组织构架设置内部管理组织机构，导致部门庞杂，职责界定模糊，工作协调不畅，管理成本加大，实际效益低下。

2.3 权力下放不彻底

近年来，民办高职院校办学规模不断扩大，在校生人数和教职工人数的不断增加、专业的细分致使职能部门的管理工作量与日俱增，校级管理层面也陷入繁杂的日常事务，缺乏足够的精力关注学校总体发展的重大问题。传统的一级管控管理跨度大、层级多，致使管理成本高、管理效率低下，迫切需要下移管理重心，下放管理权限，建立起校级负责宏观统筹、二级学院自主发展的二级管理体制。然而在实际运行过程中，有的学校只下放了事务，配套的人权、财权却舍不得放手，致使二级学院有事干无权抓，影响了二级学院的积极性、主动性、创造性。

2.4 激励机制不到位

民办高职院校被登记为“民办非企业单位”，无法享受公办院校的工资发放标准和工资增长机遇，民办学校的工资发放标准只能看办学效益；养老保险按照企业标准缴纳，为节约人力成本，所缴纳的社保都是以基本工资作为缴纳基数[4]。因此，很多新入职的员工只是将其作为积累工作经验的中转站，待资历与业务熟练后就会寻找机会报考公办院校或是更高层次的民办高校，造成工作连续性大打折扣。

3 现代大学制度视域下民办高职院校管理效率提升路径

民办高职院校是市场经济的产物，是面向市场自主办学、自担风险、自负盈亏的教育机构。因此，民办高职院校更容易接受现代企业的运行方式，较好选用现代大学制度蕴含的各种制度，可以提升民办高职院校的管理效率。

3.1 坚持董事会领导下的院(校)长负责制，完善议事决策机制

建立现代大学制度的关键是要有顺畅的法人治理结构。民办高职院校普遍实行董事会领导下的院(校)长负责制。董事会是学院决策和管理的中枢机构，在宏观上掌控，微观上放开，积极支持学院的建设和发展，通过目标责任制、专业建设专题研讨制度、经费预决算制度、审计制度对学院进行宏观管理；院(校)长是由董事会选举任命产生，代表学院行使学院法人的权利，行使对学院法人财产的经营管理权，并对董事会负责。在议事决策机制上，无锡南洋职业技术学院建立了董事会、院行政和院党委三位一体的议事决策机制。董事会是决策中心，院行政是管理中心，院党委是政治核心。党委领导班子主要成员进入学院董事会和行政管理机构，形成了双向进入、交叉任职的领导管理体制[5]。学院院长既是董事会成员，还兼任党委书记，全面负责学院党政工作，既确保了办学方向，也能有效调动各方力量提升学院内涵建设。党委工作部门与行政职能部门对口合署办公，形成了科学决策和沟通机制，从工作目标上改善了过去党的工作与学院中心工作联系不紧密、封闭于党组织自我循环运行的模式，如党政办公室、组织人事部(处)、宣传部(处)、学工部(处)，两块牌子一套班子合署办公，这样既减少了权力内耗，又提高了管理效率。

3.2 横向集约整合，探索职能部门大部制改革

大部制改革要以管理重心下移和制订完善的职能部门工作职责为前提，遵循“理顺关系、优化结构”的原则，进一步完善行政机构设置，增强管理效能，提高执行力和服务水平；根据“责权清晰、归口管理”的原则，构建与现代大学治理体系相适应的内部治理结构。无锡南洋职业技术学院以“精简机构、转变职能、提高效能”为目标，根据校务管理、教务管理、学生管理、后勤保障、规模发展等五个板块，将学院现有的党政办、财务处、宣传处、人事处、教务处、学生处、保卫处、后勤与资产处等16个行政管理部门整合为校务部、教务部、学务部、后勤部、招生办，形成了“四部一办”的大部制管理运行模式。此外，为了解放行政人员手脚，提高办事效率，将学生事务性的工作从行政管理职能中分离，成立了大学生事务中心。通过机构重构、职责再造、流程优化、制度梳理，进一步转变了工作职能，创新了工作方式，改善了工作作风，提高了工作效率，提升了管理和服务工作的质量和水平。

3.3 纵向扁平分层，构建二级管理模式

民办高职院校要提高办学规模和效益，还应该发挥二级学院的主体作用，实行“学校主导、二级学院主体”的二级管理模式。在这种新的模式下，学院主要起到整体规划、计划、协调、检查、监督、评估的作用；而二级学院则要由原来单纯的教学单位，转变为能够经受住市场考验的办学单位。实行分层管理，就是在学院和二级学院之间进行事权、人权、财权和物权的合理划分[6]。

在授权机制上，教学方面可以依据市场需求在制订专业建设规划、人才培养方案、师资引进与培养计划、校企合作开发等方面享有充分的话语权；人事方面可以在学院核定的编制总数和岗位职数的范围内提出教职员工的聘任、续聘、解聘和考核的方案，加强外聘兼职教师的管理与考核；财务方面可以享有预算内的行政办公经费使用权，学生工作管理经费核算权，创收核算后划拨的发展基金支配权，绩效考核二次分配的裁量权。在目标管理上，无锡南洋职业技术学院依据董事会提出的发展目标与要求，编制各二级学院的学年目标任务，共性目标包括在校生规模、创收业绩、师资队伍建设、学生考证覆盖率、学生巩固率等12项指标，考核分数占80%；个性目标根据各二级学院人才培养要求各具特色，考核分数占20%。学年结束时，各职能部门依据各项目评分标准，通过定量与定性相结合予以赋分。得分高的二级学院，年终分配就多，教职工二次收益就多；相反，收益就少。对于个人，学年初，每个行政人员根据岗位职责，制订目标清单；学年末，对照目标清单完成情况先自评，再部门评议，最后参考网上民主测评确定分数。考核结果一方面用来年终绩效分配，另一方面作为提拔、竞岗、评优的重要依据。通过目标管理与绩效考核实现了责、权、利的高度统一，把学院与二级学院、部门与个人的责任、利益、荣辱紧密联系在了一起，使得民办高职院校的办学质量目标得到有效的分解和落实，促进管理效能的进一步提升。

3.4 依托“互联网+”，建设智慧校园

民办高职院校是利用国家非财政性经费办学的高等教育，普遍存在资源配置不到位、管理人员不稳定、专职教师数量不足等问题。依托“互联网+”，建设智慧校园，可以显著提高民办高职院校管理效率，获得持续的竞争优势。智慧校园的任务可以概括为：把过去手工操作的若干事项变成网上办事，方便教师，方便学生；把过去分散在各个部门的信息，尤其是数据，整合到一个统一的数据中心，做到一数一源，实时调用；通过对办事情况的分析、对多重数据的分析比较，形成各种可视化的图标或报告，以辅助领导层进行工作决策[7]。民办高职院校可以通过开发多种管理系统“让数据多跑路，叫学生少跑腿”。如“互联网+教务”系统，可以实现网上选课、成绩查询、课程分享等；“互联网+OA”系统，可以实现会议安排、请示报告、文件批阅等；“互联网+学务”系统，可以实现学籍异动、校园卡充值、宿舍门禁等；“互联网+人事”系统，可以实现民主测评、

绩效评估、工资查询等；“互联网+后勤”系统，可以实现设施报修、资产管理、水电费圈存等。智慧校园的建设改变着师生和校园资源相互交互的方式，提高了交互的明确性、灵活性和响应速度，从而实现智慧化服务和管理的校园模式。

4 结束语

构建现代大学制度从宏观看是国家对高等教育管理的政策和法律以及政府对大学的管理措施，从微观看是各个高校的治理结构、管理体制和运行机制。民办高职院校是高等教育改革的鲜活力量，构建现代大学制度是其健康生存与持续发展的必然选择，探讨现代大学制度视域下民办高职院校管理效率提升，对于实现民办高职院校的社会价值，彰显民办高职院校的独特魅力，促进民办高职院校持续健康发展，提升民办高职院校的竞争力具有重要的实践价值与战略意义[8]。

[1] 孙松.现代大学制度下新疆高校内部治理结构研究[D].石河子：石河子大学，2015：29-32.

[2] 陈金秀.民办高等职业教育管理体制研究[D].济南：山东师范大学，2014：61-72.

[3] 赵驰轩.现代大学制度视域下的高职院校内部管理体制改革探析[J].改革与开放，2015(19)：119-121.

[4] 许玲.民办高校行政效率提升的途径与方法研究[J].科教导刊：电子版，2013(17)：38-39.

[5] 周肖兴.民办高职院校党建工作实践与探索[J].无锡南洋职业技术学院论丛，2010(3)：2-3.

[6] 李建国.我国高职院校“内部管理体制”改革研究[D].南京：南京农业大学，2008：57-59.

[7] 周海英，缪宁陵.略论高职院校管理能力提升的四个维度[J].职教通讯，2016(23)：4-6+31.

[8] 郝连儒，李桂荣.现代大学制度视域下民办高校的职能研究[J].教育与职业，2015(21)：21-23.