“一带一路”背景下企业公司跨文化管理探究

摘 要：“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”倡议的提出引起了国内及有关国家、地区乃至全世界的高度关注和强烈共鸣。国际货币基金组织预测，到2020年，“一带一路”沿线国家和地区的货物贸易总额将达到19.6万亿美元，占全球贸易总额的38.9%。“一带一路”沿线各国禀赋各异，经济互补性较强，彼此合作潜力与空间很大，对逐步走出国門的中国企业意味着存在更多的机遇和挑战。基于此，本文对“一带一路”背景下企业公司跨文化管理进行探究。

关键词：“一带一路”；跨文化管理；文化价值；文化差异；文化维度

在“一带一路”建设中，对于走出国门的中国企业，最为核心的生存能力就是如何用文化建设将历史、现实与未来三者连接在一起，把中国和世界融为一体。企业落实“一带一路”倡议构想，必须深化与沿线国家的文化交流与合作，实现文化之间的和谐共存，促成文化价值的互认、互信、互融、互通。做好对跨文化管理工作的研究，是企业走出国门及引资入内的第一要务。只有重视跨文化管理研究，搭建文明对话之路，才能推动“一带一路”建设更快、更好地开展。

一、跨文化管理探究的必要性

在全面推进全球战略经济合作的背景下，我国应顺应世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化的潮流，秉持开放的区域合作精神，致力于维护全球自由贸易体系和开放型世界经济。“一带一路”工作建设取得了长足发展。2014年政府工作报告指出，抓紧规划建设丝绸之路经济带与21世纪海上丝绸之路，推进孟中印缅、中巴经济走廊建设。2015年2月，国家“一带一路”建设工作领导小组成立，彰显了中央对“一带一路”工作的重视。在“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”丝绸之路精神的指引下，“一带一路”建设工作日新月异，取得了显著成就。2014年—2016年，中国同“一带一路”沿线国家贸易总额超过3万亿美元。中国对“一带一路”沿线国家投资累计超过500亿美元，在沿线国家新签对外承包工程合同额约3049亿美元。中国企业在20多个国家建设了56个经贸合作区，为有关国家创造了近11亿美元的税收和18万个就业岗位。2016年1～12月，“一带一路”沿线国家对华投资新设立企业2905家，同比增长34.1%；实际投入外资金额70.6亿美元，同比下降16.5%。实际投入外资金额的下降，部分原因是高基数，其次为新设企业数与投资额并不一定成正比。自2016年下半年开始“一带一路”建设全面提速，“一带一路”步入快车道。同时，“一带一路”倡议进一步走向纵深，战略建设机制进一步完善，随着2017年首届 “一带一路”国际合作高峰论坛在北京成功举行，将来会有更多的国家与地区加入与中国的经贸合作中来。“一带一路”沿线65个国家，宗教信仰繁多，观念不同，民俗相异，沟通困难。民心相通是“一带一路”的重要原则之一，其重要意义不言而喻，彰显了倡议顶层设计者的高瞻远瞩和良苦用心。二战后美国企业跨国经营时在新文化环境中屡屡受挫的主要原因，就是对异国文化差异的迟钝以及缺少对异国文化背景的了解。在此背景下，跨文化管理对投身“一带一路”建设中的企业意义重大。

二、跨文化管理探究的理论背景

20世纪70年代后期，跨文化管理作为一门科学在美国逐步形成和发展起来。其研究目的是在跨文化条件下克服异质文化的冲突，对企业进行有效管理，实现企业效益增长。企业跨文化管理，又称交叉文化管理，是指在全球化背景下，企业在跨国经营中对不同文化背景下的人、物以及行为交互作用过程中出现的文化冲突进行合理的文化整合，有效解决这些矛盾冲突，从而实现企业的高效运营。跨文化管理的重要内容，即尊重对方文化，这是实现双方心理沟通的有效手段。只有对对方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯以及信仰有充分的了解和掌握，才能理解不同文化理念引导下的表达方式，并兼顾双方不同的文化，促成真诚合作。

荷兰跨文化管理学者、心理学家吉尔特·霍夫斯泰德认为：所谓“文化”，是指在同一个环境中的人所具有的“共同的心理程序”。所以文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同群体、不同国家和地区的人们，在这种共有的心理程序中之所以存在差异，原因就是他们接受不同的教育，并且有着不同的社会工作，导致具有不同的思维方式。霍夫斯泰德认为企业文化是价值观和实践的复合体，其中价值观是核心，实践部分则包括意识和象征。企业文化的价值观部分由三个独立维度（对安全的需要、以工作为中心、对权威的需要）组成，而实践部分则有六个独立的成对维度（过程导向和结果导向、员工导向和工作导向、本地化和专业化、开放和封闭、控制松散和控制严格、规范化和实用化）组成。

霍夫斯泰德的文化维度理论：是着眼于个体利益还是集体利益；人们对社会与组织中权力分配不均衡的接受程度；对事物不确定性的认可与反对程度；追求物质的增长还是关注人际关系的和谐。

强皮纳斯用七个文化维度表述文化架构理论：普遍主义和特殊主义的比较；个体主义和集体主义的对比；中性化与情绪化的对比；关系特定和关系散漫的比较；是注重个人成就还是关注社会等级；长期性与短期性之间的导向；人与大自然的关系。

克拉克洪与斯乔贝尔的六大价值取向理论：处于不同文化氛围的人对人性的看法存在差异；不同文化之间，人们对自身和外部自然环境的关系存在不同看法；置身不同文化的人，对自身与他人之间的关系看法有别；一个文化中的个体是否倾向于不断运动决定人的活动趋向；文化差异在空间理念上的表现非常显著；不同文化环境中的个体对时间的看法有着明显的文化差异。

三、跨文化管理探究的意识能动性

对于涉足全球化运营的企业来讲，在不同文化下的管理策略至关重要。

首先，必须认识到各国间存在文化差异的事实，在充分理解和认识中国文化内涵的前提下，要重视对他国语言、民俗及文化的学习和掌握。理解合作国家文化的内涵以及对当地招聘员工的行为影响。根据中国文化对母公司派出赴异国他乡参与企业管理人员的行为熏陶程度，分门别类分析出不同文化差异对应的解决办法。譬如如何解决因为管理方法、人员办事风格、生活习惯等文化差异导致的文化冲突。

其次，事物都是一分为二的，要用辩证的观点分析文化差异。要学会有的放矢、积极引导，正确对待处理异域文化差异带来的文化矛盾与冲突，避免其成为企业经营的障碍，使向上的能动性融合再生，成为企业创新发展的驱动力。

再次，人力资源是第一生产力，跨文化管理必须实现全体员工的跨文化管理。跨文化管理的目的是让不同的文化进行碰撞、融合，形成一种新兴文化，也就是根植于全体企业员工的企业文化。它通过员工的思想观、价值观与行为观得以体现，并融入企业的高效运营中。在参与“一带一路”建设的企业中，其母公司的优秀企业文化可以借助公司的产品、运营模式等方式移植到境外公司。同时，母公司优秀的企业文化管理者可以派驻异域分公司，身兼推广、整合的双重责任，使母公司优秀的企业文化成为境外公司新兴文化的有效元素。

四、跨文化管理的有效策略和手段

跨文化管理的策略是为了实现跨文化管理的预期目标，预先根据可能出现的问题制订对应的策略方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化制订新的方案，或者根据形势的发展和变化选择相应的方案，最终实现目标，其包括以下五个方面：

其一，本土化策略。在“思维全球化与行动当地化”原则的指导下，积极实施文化管理。根据企业用工需要，择优聘用当地居民，因为他们熟悉本地的民俗风情、市场需求以及政府的法规政策，更有利于引导消费者购买企业产品，有利于企业产品及文化在当地市场的普及与推广。

其二，文化相容策略。事前必须进行充分的文化分析，识别文化差异、文化相容政策，可以从两个方面认识与实施：一是文化互补，异域公司的文化不以母公司文化为主题，对母公司文化与所在国文化认证分析、比较，构建和谐平行的共融文化，两种文化互为补充；二是隐身两种文化，模糊两者文化的差异，削弱容易导致冲突的主体文化，保存两种文化中的平淡部分，引导相互妥协、谦让的协调文化。

其三，文化创新策略。对国内母公司的企业文化与异域公司所在地的文化实施有效归纳、整合与创新。强化两种文化的了解、适应、融合，在二者的基础上构建新兴文化，其既具有母公司文化的成功元素，又适应当地文化环境，是两种文化的有机结合。

其四，文化规避、渗透策略。由于地域概念存在差异，企业文化与异域文化一定存在差异，包括民族宗教信仰的不同，各民族文化存在较大差异是必然的。作为跨国企业管理者，首先要了解双方文化差异的侧重点，针对原则性的重大差异要合理规避，把它划在安全的保护圈内，在尊重的基础上不要触及它，杜绝在敏感问题上产生文化冲突。文化渗透策略是一项长期系统的工程，对文化差异要长时间分析、观察并默默培育。可以依靠祖國强大的经济实力及国际政治影响力，推出文化自信品牌，着眼浓厚的祖国文化氛围，对异域员工逐步进行文化渗透，让祖国民族文化、公司企业文化深入异域员工的意识中，使其成为该文化的执行者与维护者。

其五，嫁接第三方文化策略。研究人员通过分析、研究，发现母公司文化与异域民族文化之间差异很大。由于受时间、人员、能力等多方面的影响，无法在短时间内形成既符合母公司文化又适合异域公司文化的新兴文化。这时候所采用的文化管理策略通常是嫁接相对中性的、与母公司文化达成一定共识的第三方文化，引入异域公司进行管理使用。嫁接第三方文化，对母公司管理者实施对异域公司的文化管理而言，可以避免资金和时间的浪费，同时避免文化冲突现象的发生，使异域公司的经营活动得以有效、迅速开展。

跨文化管理的有效手段是保证跨文化管理方法发挥作用的有效工具，具体有以下四个方面：

其一，跨文化培训。跨文化培训的主要方法是开展异域员工的文化敏感性训练。有计划、有组织地对不同文化背景的员工进行专门的训练，打破他们原有的文化障碍与心理束缚，增强他们面对新文化环境的反应和适应能力。跨文化培训的对象是管理人员及异域员工。跨文化培训是解决文化差异、避免文化冲突、实现跨文化管理目标的有效手段之一。

其二，文化教育。聘请民俗、宗教、法律及国家政策方面的专家、学者、教授向赴异域工作的员工介绍企业所在国文化的内涵与特征，推荐阅读相关书籍和资料，使他们在思想上对异域文化有深刻的认识和了解。当然，文化教育手段，也适用于异域员工了解母公司企业文化。

其三，虚拟环境在线实习。采用虚拟现实（VR）技术模拟企业所在异域国家的文化环境、工作环境和生活环境重叠的社会环境，将容易出现的种种困难设置其中，让员工学会处理各种困难的方法，并主动以异域文化的思考方式生活，提高其应对能力与处世技巧。

其四，语言培训。语言障碍导致沟通无效，是形成文化差异的重要因素之一。利用异域国家的语言进行对话与沟通是提高文化适应能力、避免文化冲突的重要途径。通过对员工的语言培训，不但能使其掌握语言知识，还能使他们熟悉异域国家文化中特定的表达及交流形式。另外，还可以使员工积极参加异域居民的社交活动，进行更多、更深层次的交流与接触。

五、跨文化管理过程中必须解决的问题

1.怎样制订与实施多元文化背景下的有效计划

在跨文化背景下，企业如何避免异质文化的冲突，并创造出适合企业本身的独有文化，从而形成卓有成效的管理过程，其关键在于制订与实施多元文化背景下的有效工作计划。首先，要对多元文化进行分类，分类的依据要真实可靠，具有普遍性和可操作性。依据可以是区域性、民族性、宗教性或语系性。其次，要对各种文化进行具体分析，找出其特点。再次，识别各种文化之间的联系与差异，重点是理清差异。然后，针对每项文化差异，对应找出解决办法，设计组织结构和管理机制。最后，制订适合本公司跨文化管理的工作计划并付诸实施。

2.如何树立跨文化公司的企业文化价值观

企业文化的核心就是价值观。首先，避免文化冲突，创建维系不同文化背景的员工共同的行为准则与公司价值信仰，是跨文化公司创建企业文化价值观的关键。其次，通过文化的包容、交流和升华，企业员工必须熟知公司的文化价值观，并阐述价值观的内涵，能够用发生在企业里的节能、减耗与增效的真实例子说明价值观无处不在。要让价值观贯穿于企业员工的工作、生活中，成为其主动的价值追求。从企业价值观形成与推进的方式，可以知晓企业发展的足迹。企业文化价值观是企业员工的方向，是永无止境的追求。

3.如何对企业的跨文化管理组织进行构建和控制

在跨文化交流中，企业不能仅依靠商业逻辑支撑，还要具备世界视野、国际胸怀，充分利用各种资源平台，加强与各国的文化交流，在涉足国际化的过程中，充分分析、学习中外管理文化的差异。要以文化独有的方式，完善企业的文化理念、价值观念、沟通方式，实现与实际的无缝对接。在文化共性认识的基础上，打造适合公司战略及现状的共同运营理念。同时，建立合适的组织结构是保证跨文化管理工作开展的基础，完善科学有效的内控反馈机制是保障跨文化管理工作高效健康、助力企业高效运营的关键。

六、结论

企业应借助跨文化管理研究，通過学术层面的探究和多种文化交流形式的开展，从思维过程、管理风格和决策方式等角度，提高跨文化经营企业员工的素质。同时，注重发挥和整合宗教、人文、民族等方面的资源，采取沟通、融合、不强迫的方式，避免文化冲突的发生；合理配置企业资源，积极发掘及利用企业人力资源的潜力和价值，建立多层次人文合作机制，以文明交流超越文明隔阂，文明互鉴超越文明冲突，文明共存超越文明优越，从而提高跨文化企业的生存质量，促进企业效益运营的优质化。借力国家“一带一路”倡议的纵深推进，走出国门的企业要扎根异域，提高国际化经营管理水平，更好地服务世界各国，跻身世界经济舞台，向世界展现中国企业的强大实力。

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作者简介：李泽（1992— ），澳门城市大学葡语国家研究院在读博士研究生。