信息化环境下的企业变革管理探讨

文／黄书平

成立于1998年底金龙联合汽车工业（苏州）有限公司（以下简称“苏州金龙”），历经20年的艰辛探索和拼搏成长，建成95万平方米的现代化客车制造基地，年销售额超越百亿，海格客车驰骋全球100多个国家和地区，开辟了一条可持续的快速发展之路。

经济的发展要求企业不断的寻求变革创新，而信息化作为一种先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用方式，己逐渐影响到企业的战略发展、组织结构、规划策划、管理制度、协调控制、企业文化等，成为现代企业进行管理变革的基础。

苏州金龙在发展过程中，通过应用信息化技术，持续探索、实践变革管理，从而实现促进企业管理优化的目的。

早在1999年，苏州金龙通过以自我设计开发为主、外部购买为辅的方式，逐步应用起信息系统。截至目前，已经建立起围绕公司核心业务的PLM产品协同设计系统、CRM客户关系管理系统、DMS经销商管理系统、SCM集成供应链系统、ERP企业资源计划管理系统、MES制造执行系统、CAPP工艺管理系统、ASS售后服务系统八大业务系统，有效支撑企业各个业务领域的运行；同时，还建立起支撑企业管理的eBMS文件管理系统、呼叫中心系统、传真中心系统、知识管理系统、工作流系统、商业智能分析系统等基础系统，并对外发布了销售网、客户服务网、海外客户服务网、供应商管理网四个协同办公网站，实现了与八大核心业务系统的有效集成，实现了公司内部与世界各地合作伙伴数据共享、协同办公，大大提高了服务的响应速度。

随着企业的不断发展壮大，原有的业务模式、制度、流程无法适应企业的快速发展，在各个业务领域出现了一系列的问题，如订单无法按期交付、经常出现缺料、原材料的价格无法有效控制、设计BOM频繁出错等问题。如何让流程适合当前的业务，能不断地为业务创造价值呢？这就需要企业通过变革管理，改造流程，去优化原有的业务流程、制度，以适应市场的变化；这就需要建立一种机制，能长期持续不断的优化流程。

2012年，苏州金龙建立“管理IPD方法（Innovation Project Develop）”，即变革项目开发流程体系，与IPD新产品开发流程体系有异曲同工之妙。经实践、探讨总结出一些管理套路：变革管理行动必须有领导机构、必须有方向、必须有策划，变革结果必须要有流程、组织、IT、绩效四位一体。只进行流程优化是不够的，那是纸上的流程，不具有执行力，不具有测量价值，无法持续优化，无法有效的保障流程的执行，要有组织和绩效来护航，最后还要由IT固化。

苏州金龙从管理组织保障、需求管理、管理计划、管理机制设计、管理文化塑造与宣传五方面进行了变革。

变革管理组织保障

2012年4月，苏州金龙成立了变革及流程管理组织机构“变革及流程管理指导委员会”，简称“HBI组织”。变革及流程管理指导委员会由公司最高领导者任主任，由各个业务模块的副总及总监为成员，由公司CIO为管理者代表，作为C-BPE组长，策划、推进变革管理活动。各个部门的业务骨干担任分领域的变革管理组长，并设立流程管理组，提供变革管理的技术支持、信息化工具支持。设立流程审计部，定期审计流程，检测、测量流程的效率和效果，提供变革管理改进的数据。

HBI组织的最终目的是建立变革管理的长效机制，通过这套机制管理有效地推动变革项目运行，通过流程优化、组织优化、绩效优化来细化管理，通过信息化固化变革成果。从2012年开始，启动并持续推动一系列的变革项目和快赢项目，确保每个项目在组织、流程、绩效、IT层面四位一体的有效落地，快速见效。

变革管理需求

变革的需求从哪里来？首先变革的需求要来源于公司大的发展战略，但仅仅用公司级的战略作为变革的目标远远不够。战略是公司未来发展的方向和目标，无法作为一个变革项目去执行。首先需要做的是战略分解，把公司战略分解为各个业务领域的子战略和目标，再分解成为各个部门的目标，最终分解为每个岗位的目标，并通过绩效和平衡计分卡的管理方法落实到每个人。分解的时候，会以信息化的视角去思考，是否能用信息技术能提升业务能力，能支撑目标的达成。总结下来就是：“把大目标分解为阶段目标、小目标，把大项目分解为小项目，用IT手段实现落地”。

变革管理计划

计划管理方面，由变革及流程管理委员会调查公司流程建设等级，结合公司的经营目标和战略方向，再制年度的变革管理计划，每个季度修订年度计划，每个月追踪月度计划完成情况，在过程中管理计划的执行的符合率，保证项目顺利的推行和按期完成。并设计变革管理的绩效指标，分层次的落实到变革项目组成员和变革项目经理，有效的保证计划的执行。

变革管理机制设计

变革及流程管理指导委员会全面负责公司流程变革及管理的职能，将信息部更名为流程与IT部，强化流程管理的职能，组织的建立保障了变革管理工作能有效开展。并设计了一套变革项目管理的机制，把变革过程制度化、流程化，2012年发布了《变革项目年度规划流程》、《变革项目立项流程》、《变革项目开发流程》、《变革项目执行跟踪流程》、《变革项目管理制度》等管理文件，用最佳实践固化到流程和制度中，统一指导变革活动，提高每个变革项目的成率，通俗的讲就是“打发标准化”。

固化变革管理项目的每个阶段，把变革项目分为A立项阶段、B开工阶段、C总体设计方案阶段、D流程优化阶段、E软件开发阶段、F组织绩效设计阶段G试运行阶段、H实施阶段8个阶段，以及固化每个阶段的产出物，同时有机结合项目管理的“先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘”十六字方针，让项目成员深入理解项目的各个过程以及各个过程的意义，按要求完成任务。

变革管理文化塑造与宣传

为了打造一个驱动流程变革管理行动的生态环境，让公司所有的管理人员了解流程并会用流程解决业务问题，具有一定的流程优化与设计的能力。通过组织授课和培训，提高公司全体员工的流程意识，尤其是各个业务领域的管理人员。由于各个业务领域的管理人员的深入参与，使业务变革成为发自管理人员内心的召唤，发挥出管理出效益的正能量。每年定期组织变革项目成果汇报会，邀请最高管理者及各个业务领域的高层领导参加，展示变革管理取得的成绩，让变革管理人才，有机会展示自我，展示自己对公司的贡献。并设立30万元的奖励基金，激励变革管理人才发展，鼓励管理人员参与到公司的变革管理中来。

变革的最大阻力通常来自于企业固有的文化，企业从职能型组织向流程型组织的转变依赖于企业的文化转变。因此，流程文化建设方面的工作也必不可少，《管理优化报》是变革文化宣传的阵地，通过《管理优化报》的宣传使变革思想深入每个人心中，人人不忘变革。

值得一提的是，苏州金龙在2005年就设立了信息总监（CIO），主要职责为负责公司流程体系的建设和推进公司管理规范；负责制定信息系统的总体规划；负责推动和督导IT系统管理制度完善和信息安全；负责参与公司战略的规划、经营计划与目标的制定；负责信息化方面的预算制定、经费审批和控制；负责信息化部门的内部的流程和制度的制定及管理。从这些职责来看，苏州金龙的信息总监（CIO）已经不是单纯的信息化系统建设的领导者，而是参与公司的战略的制定与经营管理，应用信息化技术优化业务、落实变革管理，支撑企业的可持续发展的重要管理者。