“双一流”高校建设背景下高校人事岗位绩效管理工作的创新思考

陈凯

摘要：国内大学在推进世界一流大学和一流学科建设背景下，根据高校自身特色坚持以一流为目标，学科为基础，绩效为杠杆，改革为动力的基本建设原则。在以人为本的理念下，高校的人事管理成为影响高校“双一流”建设的关键。优质的师资是高校教育质量的保证，是建设一流大学的基础。而高校人事岗位的绩效管理则为教师的选聘、管理和激励起重要作用。文章从“双一流”高校建设背景下的人事岗位绩效管理为切入点，创新思考人事岗位绩效管理工作。

关键词：“双一流”高校建设；人事岗位；绩效管理

高校人事岗位的绩效管理中涉及的利益相关者主要有学校、教师和学生，在“双一流”高校建设背景下，人事岗位绩效管理工作应该从战略角度选择促进学校长远发展的分配战略。将学校发展和师资能力的提升融合为统一的发展目标，调动教师的内在积极性。人事岗位绩效管理是高校内部利益分配手段，引入绩效机制，建立绩效评价体系，应该将教学质量、教师工作量、科研成果、责任性、执行力度、规范度以及差错率等指标考虑在内，建立起全方位、多维度的复合分配制度，将教师的个人利益和学校整体利益相统一，在教学和科研上下功夫，实现高校建设“双一流”的目标，促进高校健康发展。

一、高校人事岗位绩效管理工作基本情况

高校人事岗位的绩效管理中薪酬设计是直接关系教师个人利益、高校师资队伍建设和高校教育质量的工作。自2006年以来高校的实行岗位绩效制度，一直从属于事业单位薪酬制度，高校教师一直享受公务员待遇。当前高校内教师的薪酬主要由基本工资、绩效工资额津贴补贴组成。其中，基本工资由国家根据经济发展、物价变动和各行业工作人员的薪酬水平等统筹考虑并实施调控，又可以分为岗位工资和薪级工资。津贴补贴也由国家统一调控，主要津补形式包括交通补贴、高温补贴和妇女补贴等，可以根据地区发展和岗位要求做适当调整。高校在绩效管理中可以灵活掌控的部分只有绩效工资，该部分又包括基础性绩效和奖励性绩效，主要参考标准是教师的工作成绩和贡献，而绩效工资的发放还是要经过层层审核研究之后报批落实才能实施，所以高校在绩效管理工作中的灵活度和可控度较低。

二、“双一流”背景下，高校人事岗位绩效管理工作的不足

薪酬设计和管理在吸引和留任人才中占有重要地位。随着国际交流程度的提高以及人才和教育国际竞争的不断深化，社会对前沿科研人才的需求不断增加，而高效教师作为高素质、高专业、高学历的人才队伍，对其管理也应该适应市场化的竞争环境，具有激励性的薪酬体系建设可以成分发挥薪酬的杠杆作用，为高校吸引和留住全球范围内的高层次人才。以下是高校绩效管理工作中存在的不足。

（一）高校绩效管理为引入市场调节机制，不够灵活

高校的教师薪酬一直由国家财政拨款，对于公务员性质的高校教师，被认为是比较稳定的行业，教师的薪酬保持旱涝保收的状态，对教师群体而言，长期处于该状态下，由于缺乏激励机制丧失活力，對于高校和教师而言，为引入市场调节和竞争机制，使高校一直处于温水状态，教师群体呈现发展疲态。

（二）高校教师绩效管理缺乏激励性政策

教师的薪酬由多种因素决定，但实际上主要与基本工资、担任职务、工龄和学历和国家补助相关。目前高校的薪酬水平主要与职位晋升和绩效指标有关，使个人能力和业绩对教师贡献对工资的影响程度较低。岗位贡献度未能实现按劳分配、确保合理公平，表现出教师忽视技能提升更多的关注职务和职称评定。就目前高校年轻教师群体逐渐增多的情况来看，很难起到调动青年教师群体的积极性，激发内在潜能的杠杆作用，青年教师的成长和发展的制度性激励不足。

（三）绩效管理缺乏竞争性，并且激励机制具有短视缺陷

目前，高校的绩效管理工作有所改善，近几年教授级别的工资有了大幅度提高，但大多数教师的工资仍处在中等水平，国内教师的水平与其他国家相比不具竞争性，高校较难吸引外部优秀人才的加入。并且当前的一些激励性机制极易产生学术功利化现象，教师达到某种级别，就会缺乏内在提升的动力，在工资改革中长期性的激励机制没有建立，对于科研、教学工作量补贴多采用年度分配，短期内无法激发教师积极性。

三、构建激励性人事岗位绩效管理体系

（一）构建公平合理有序的收入分配格局

通过健全收入分配体系，统筹不同分配利益，通过优化收入分配机构和规范收入秩序，建立公平公正、合理有序的收入分配制度。当前高校教师的收入基础部分主要包括国家基本工资、岗位津贴、职务和工龄。而院校两级的岗位津贴通过强调岗位性质和职责，由学校统一根据标准发放，校绩津贴主要体现教师的业绩共享，包括工作量和科研，要根据不同与院系的情况进行平衡。校级岗位津贴和绩效津贴有学校根据院系情况统筹安排，并制定一定的制度措施保证实际操作。

岗位津贴直接反应不同岗位的责任和义务，能够调动教师的内在积极性和潜力，并且具有较大的灵活性和激烈性。人事管理中的绩效工作要以岗位为基础，确定在薪酬设计中的基础性地位，学校根据院系和学校战略发展目标制定具体操作方案。按照教师、管理、技术等不同岗位和等级 确定津贴标准，主要遵循岗位职责和工作量确保托底保高。

薪酬体系的构建要灵活且有利于形成良好的竞争环境，通过津贴比例提高和业绩浮动变化的部分相结合，能够起到激励作用。而绩效津贴的设置由学校统一调控，可以包括业绩津贴和专项津贴，业绩津贴起到基础性激励作用，专项津贴可以依据学校战略规划确定专项内容，通过薪酬资源的合理调配，由学校根据专项内容制定合理方案，落实实施，活跃教师氛围，激发内在潜力。

（二）统筹全局，构建合理绩效体系

激励性是世界一流大学设计薪酬制度的共同点和显著特征。给予物质层面的薪酬激励效果显著，是对高校人事岗位工作人员自我价值的体现和自尊心的满足。不仅可以激励校内的教师群体，还能吸引外部同行业优秀人才。为了提高高校管理工作的效率和科学性，并对教学和科研工作起到内部激励的作用，学校应该重视绩效薪酬设计工作，将基础性绩效和奖励性绩效相结合，做到内容完善，比例合理。

1. 校级岗位津贴科学、平衡

在“双一流”大学背景下，学校的岗位津贴应该体现公平、合理的原则。绩效体系的构建要根据学校广泛的调研和精细的测算。不同岗位的校级津贴应该相对均衡，根据专业技术、管理、工勤等不同性质的岗位权衡对应的体系标准。并根据不同系列的级别设置不同标准，有序完成全校范围内的岗位津贴调整工作，遵循托底保高的原则，缩小津贴收入差距，体现岗位津贴的保障性作用。高校人事岗位工作中，涉及许多协议工资人员，对于该部分工作人员，要通过协议岗位津贴制的的建立保障其工资同步增长，增加该部分人员的归属感，调动工作积极性。

2. 定量与定性相结合，形成工作量津贴和专项津贴结合的分配模式

薪酬设计要体现激励性，不仅是对教师工作的肯定，也能吸引外部优秀人才。高校建设“双一流”大学背景下，发挥教师的作用和潜力需要根据以往的绩效管理不足进行总结和调整，一流学科和世界一流高校的建设离不开学校的发展规划，而学校的发展更离不开专业的教师团队。业绩津贴和专项津贴的设置要根据学校的发展规划，细分各系列指标，根据津贴的总量确定合理的绩效津贴方案。研究型高校的基本课时费用较低是普遍实时，导致很多高学历高职称的教师往往只完成规定量的课时，这就导致教师资源的浪费，同时也不能保证课时质量，对学校整体教学质量和竞争力的提升有限。因此，应该通过工作量津贴鼓励教师适当增加课时量，并对工作量津贴进行定量考核，具体的考核办法可以由教育处会同多部门进行测算，完善工作量津贴激励办法，确保该津贴能够足额直接分配到相关人事人员。而专项津贴需要根据学校自身特色和发展目标进行增删，在高校转型期，效率导向是理性的选择。专项津贴的设置应该服从于学校的整体目标，围绕学校发展状况和改革重点进行动态的调整和管理，对攻坚科研，重点学科建设提供支持。发挥薪酬动态管理，确保有效资源的合理利用。

（三）院校两级动态管理，确保学院自主权

高校绩效管理工作由学校制定方案后要具体落实到学院层面，学院根据津贴分配方案实施具体操作。学院对该层级的教师管理更加清楚，因此，一定范围内的自主调控能够更好的保证激励性政策的落实。学校专項津贴的是发展改革的重点，与绩效挂钩，丰富薪酬设计内容。在专项津贴的设置中，要考虑学院的发展和特色，给予院系自主权实施专项津贴管理有利于完善校院两级管理。对于学校分配的指标，学院要依据教师的岗位职责、工作业绩和贡献以及院系的发展目标，制定合理的专项津贴制度和分派方案。

四、结语

在“双一流”大学建设背景下，激励性的岗位绩效管理才能激发教学活力，提高教学质量，并适应学校的发展目标，通过绩效管理工作的改进，在教学、科研和其它方面进行完善，最大限度的发挥绩效管理的优越性，调动学校各级工作人员的配合和积极参与的意愿，有利于学校长远发展。

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（作者单位：吉首大学）