企业知识管理案例分析

朱瑷怿

摘 要：随着知识经济的日益崛起，企业的经营和持续发展从主要依赖资本、自然资源、劳动力等传统资源，逐渐转变为更多地依赖技术创新、专业知识等智慧资产，知识管理正逐渐成为现代企业管理的核心内容，其发挥的作用也日益明显。文章以华为技术有限公司为例，分析企业如何在开放式创新的过程中进行知识管理并走向成功，以推动我国企业更好地开展知识管理活动并不断创新。

关键词：知识管理;开放式创新;现代企业管理

中图分类号：F426.63 文献标识码：A

一、企业中的知识管理

霍顿（Horton）于1979年从资源管理演化的角度首次提出了“知识管理”这个概念。之后，一些学术机构和企业进行了知识管理方面的探索和实践。

1988年彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在《新型组织的出现》一文中指出，由于信息技术的发展，企业将进入新的形态。他认为，未来的典型企业应该被称为信息型组织，它以知识为基础，由各种各样的专家小组构成，雇员队伍的重心从体力员工和文案员工迅速转向知识型员工;这种新型组织在决策过程、组织结构和工作方式上都将发生巨大的改变，它将更多地强调个人在人际关系和沟通交流中的责任。他强调，知识社会是一个组织的社会，其核心是管理，管理使今日所有的知识成为有效。此后，德鲁克又分别在《后资本主义社会》和《21世纪的管理挑战》中进一步阐述了其知识管理的新思想，将过去百年来经济发达国家生产力的迅速提高和经济的快速增长看作“将知识应用于工作的结果”。

目前国内将知识管理分为狭义的知识管理和广义的知识管理。狭义的知识管理是针对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理不仅包括对知识本身的管理，还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理。在该案例分析中所说的知识管理是指广义的知识管理。

二、华为公司具有开放式创新特色的知识管理

华为技术有限公司成立于1988年，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。30余年间，华为从一个注册资金只有2万元人民币的小公司，发展成为营业总额超过2500亿元人民币、进入国际供应链并具有国际竞争力的大公司。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，包括45家全球前50强的运营商，在全球建立了108个分支机构，营销和服务网络遍及全球。纵观华为的发展历史，在开放式创新背景下进行有效的知识管理可谓是华为成功的秘诀之一。华为的知识管理体系见下图。

总体来看，华为的知识管理主要分为以下三个层面。

1.知识引进：获取知识

华为刚刚进入通信领域的时候，西方公司在这个领域里已经持续积累了数十年，要消除这几十年形成的技术鸿沟，短期是很难做到的。如果投入大量人力、物力从头开始研究探索，重复开发，这样成本太高，时间太少，同时也会错过市场机会。因此，华为并没有选择“闭门造车”、刻意追求自主创新，而是在学习西方公司产品的基础上推出改良的产品。华为的第一款产品BH01是一个24口的用户交换机，属于低端机。之所以选择从该产品做起，是因为当时交换机的技术已经比较成熟，有现成的产业链资源可以直接利用。后来，华为根据客户的一些产品改进需求，加入了一些小创新，推出了BH03用户交换机，借此赢得了一批客户，并在竞争市场上逐步求得生存。华为公司的创新观念，就是勇于承认与西方公司的差距，以虚心和开放的心态，在继承前人创新成果的基础上持续并进行创新。在后来对外合作的过程中，华为也始终坚持“技术拿来主义”，即勇于借鉴别人的科研成果。在新产品开发中，华为要求研发人员尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的技术，若利用率低于70%，而新开发量高于30%，就只会提高开发成本，增加产品的不稳定性，这不仅不叫创新，反而是一种浪费。这种积极跟随与借鉴的研发策略，也从另一个角度说明了华为对开放式创新灵魂的把握。

2.知识研发：创造知识

（1）巨额的研发投入。电子信息产业具有高投入、高风险、高回报的特点，技术发展迅速，如果没有强大的资金支持与技术研发能力，是很难在市场中保持竞争优势的。华为在研发上不惜血本投入，每年都将10%的销售收入和政府科研财政支出的大量补贴用于产品的研究和開发上，并且将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究和跟踪。正是华为对研发投入的高度重视与其大力的资金投入成就了华为仅仅成立23年就连续多年位列全国百强电子前列的地位，并成为美国Fast Company杂志2009年评选的最具创新力公司五强之一。2013年，华为的主营业务收入为2390亿元人民币，研发投入达到307亿元，占其主营业务收入的12.8%，是同年百强电子企业平均5.1%研发投入的两倍多。从2004年到2013年，华为累计用于研发的投入达到1510亿元人民币，已连续5届蝉联电子信息百强企业名单榜首。

（2）企业内外部人才通力合作。高技术产业的竞争，实质是人才的竞争、人的创造力和潜力的竞争。1998年正式出台的《华为公司基本法》中明确规定：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求;我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

为聚揽优秀专业技术人才、提高企业自主研发能力，即使在初期资金很紧张的情况下，华为仍不惜用高薪聘用高素质的员工。目前，在华为的15万名员工中，有7万名是研发人员，占员工总数的45.36%。庞大的知识型员工队伍，为华为夜以继日的研发提供了充足的人才资源。在拓展国际市场的过程中，大量外籍员工的加入，特别是当地研发人员的加入，使企业与当地文化得到了充分融合，研发效率在开放式创新的背景下得以空前提高。

（3）从客户处获取创新资源。华为公司的副总裁宋柳平认为，企业的创新应当是满足客户需求的开放式创新，是质量好、服务好、成本低的最基本条件。华为将消费者本身视为一个巨大的创新资源宝库，强调客户需求是华为发展的原动力，在产品或服务推出之前就完全了解顾客的需要，使得最终产品获得足够的完善。“客户是我们生存的唯一理由”被列为华为价值观的第一条。

在华为，市场营销和服务人员占员工总数的33.32%，将客户视为其一切工作的核心。为充分利用其庞大的知识型员工队伍为客户提供服务，华为组织并建设起公司知识库，广泛采集与企业经营发展有关的各种经验和知识，经过分类编目，使用计算机及网络技术存储和积累起来，成为企业知识共享和使用的必备基础结构，构成了公司知识管理的重要组成部分，形成了企业知识资源的集散中心，实现了对知识的有序管理。在为运营商提供优质设备及一套完整的解决方案的基础上，华为还会告诉客户未来会有哪些方面的显性与隐性成本，以及这些成本都有哪些好处。华为的解决方案一直力图为客户提供最大化的价值。

另外，华为还设立了专门的客户需求研究部门，在全球各地与客户交流，倾听客户声音，将顾客集成到创新过程，将客户的需求反馈到研发部门，形成产品发展的路标，开发出满足客户需求的优质产品，把低成本、高素质知识型员工的优势发挥到极致，使知识管理与市场需求紧密地结合起来，使得公司的知识创新更持续、更深入。

3.知识产权：保护知识

早在1994年年底，华为便认识到完善的知识产权体系对于知识管理的巨大促进作用。因此，华为从1995年起便设立了知识产权部，并颁布《华为公司科研成果奖励条例》。华为还为每个部门配备了高素质的知识产权专业人才，定期对企业员工进行知识产权教育培养。在工作中，华为组织知识产权工作人员参加专利局或其他机构组织的培训，与其他企业进行经验交流。针对工作中出现的问题，邀请知名律师、专利审查员、专利商标代理人到公司作专题讲座。如今，华为公司每年花费数千万美元在全球申请专利，通过交叉许可，每年节省的专利许可费达数亿甚至十亿美元以上。2008年，依据世界知识产权组织《专利合作条约》的专利申请提交数量，华为排名第一;截至2013年12月31日，华为累计申请中国专利44168件，外国专利18791件，国际PCT专利14555件，累计共获得专利授权36511件。

与此同时，华为每年仍要支付3亿美元左右的专利许可费，以获得业界其他公司专利技术的合法使用权，作为自主研发创新的重要补充。华为因此能够快速推出质量性能领先的产品，满足客户需求，并营造出有利于全球拓展、有利于企业长期发展的和谐产业环境。与名正言顺地参与国际竞争所获得的巨大市场空间和丰厚利润相比，合理的许可费支出其实是比例不大但必不可少的重要投资。例如，在2000年前后，华为便意识到获得业界领先公司的专利技术许可的重要性。在业界对华为还不太了解的时候，华为就主动到爱立信、诺基亚、高通等公司的总部寻求专利技术许可。有了专利技术、芯片平台的合法使用权，加之中国企业特有的勤奋和成本优势，在无线领域专利积累一片空白的华为，仅在短短三四年的时间，就把WCDMA基站产品卖到了荷兰等欧洲 国家。

通过授权使用知识产权和购买知识产权，华为实现了在开放式创新环境下对知识的消化、吸收再创新，为公司带来了巨额利润。

三、华为知识管理的特點

1.重视以人为本

人在知识经济时代具有特殊的重要性，因为知识的开发、更新和应用都需要人来完成。员工在企业中的重要性，并不仅仅在于他们是否掌握了某些知识和技术诀窍，而在于他们是否具有不断创新的能力。员工的创新能力是一种特殊的资源，企业应该针对其在知识开发和应用中的独特性实行有效的人才资源管理。

为了实现对人才资源的有效管理，华为采取多种方法促使员工将他们掌握的知识自觉奉献出来。例如，为公司一流人才提供优越的工作和生活环境，并且在企业的产权分配方面悉心考虑;通过“优先购股权”等方式把企业关键员工和企业的发展前景紧紧联在一起，共担风险，共享收益等，使知识的投入者拥有其相应的资产权，就使具有创新才能的员工将华为看成是自己的华为，全心全意地投入其中。

华为把全方位的利益机制是和有效的知识管理紧密联系在一起，其知识管理全过程淋漓尽致地体现了知识和人才的价值。华为完善的、全方位的利益机制为其有效地进行知识管理奠定了基础，因为这样的利益机制充分地做到了尊重知识、尊重人才和尊重知识产权。

2.提倡合作精神

传统的直线型管理结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，员工只是听从上级命令的一只木偶，这显然是不能适应时代挑战的。对于任何一个员工来说，经历、思想和知识背景都有所不同，面对问题和任务，都有独特的见解，这些见解或多或少都会给予一些启示或知识上的补充，这就是每个员工存在的个人价值。因此，华为在知识管理过程中努力提倡团队协作和知识共享，在一定程度上依赖团队的力量，同时又不轻视和忽略每一个人的作用，使各员工适应于团队工作而不是个人工作，同时又充分发挥个人聪明才智。

知识经济在某种程度上已经使公司间的竞争不再仅仅是你死我活的搏杀，而极有可能是共生或双赢。在知识经济条件下，高科技产品生命周期大大缩短，而研究和开发的费用和风险则大大增加，单枪匹马闯天下在高科技领域已经非常困难，高科技企业之间存在日益扩大的相互合作的要求和空间。华为适应了这种需求，它在坚持发挥自己员工的智慧的基础上，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，建立起一种良性的学习网络与规范。在管理上为了实现与国际接轨，华为与国外多家著名管理咨询公司合作，引进国外先进的管理体系和方法，使国外成功的管理思想、管理方法和管理模式融入自己的管理机制之中。通过国际间的合作，华为的业务范围扩大了，其市场份额不断增加，实现了双赢博弈。

3.重视用户需求和满意度

保障售前、售后服务的规范化、有效性和及时性与用户的利益密切相关，用户对任何企业来说都是极为重要的。华为公司坚持“用户的满意度是检验一切工作的唯一标准”，推行研发和技术支援体系的全面改革，在设计中构建成本、质量、管理、生产、服务的优势。在保证用户满意的原则下推行服务的标准化、专业化、产品化和多元化，以服务的高增值和高质量赢得用户满意。

建立用户服务中心;推行QCC（质量管理圈）活动，以用户为导向，实现管理的持续改进;通过用户反馈信息来了解用户群体的动向和市场变化趋势……华为以用户为依据，不仅调整自己的生产和服务方向，还调整自己知识获取、研究和发展的重点。华为不但把用户作为服务对象对待，而且把用户作为其总体知识管理进程中的一个重要环节或焦点来对待，提高了用户“参与”企业的研究、开发、生产、管理和服务的程度。

四、从华为开放式创新的知识管理中得到的启示

华为知识管理的成功可以从以下几个方面来剖析：

1.重视研发投入，加强人才引进和知识培训

知识管理的主体是人，要想做到获取知识并对其进行进一步的加工处理，必须依托先进的技术和手段，并且从获得知识、整合知识到知识创新都要求专业技术人才或对员工进行专业的培训。因此，知识管理需要投入充足的资金和人才。

华为对研发的巨额投入，以及吸引大量人才进行夜以继日的研发，在中国企业中可以称得上是空前的。同时，华为在人才培养、能力开发、人才激励、人才淘汰等方面别具一格的模式，形成了富有特色的人力资源管理体系，实现了科技研发吸引知识人才、知识人才推动科技研发的良性循环。因此，加大研发投入对于企业在开放式创新环境下进行知识管理具有难以替代的意义。

2.基于客户需求，构建信息化平台

“以客户需求为导向”现今已成为华为创新的基本战略，为此，华为一再强调产品的研发要以新的技术手段去实现客户的需求，而知识库的建立更体现了其在全球的增长得益于“基于客户的持续创新”。发达的现代信息技术和通讯技术可以为知识管理信息化提供强大的技术支持，通过网络建设实现内部资源的共享，从而充分利用企业内外部创新资源，提高工作效率，降低运营成本。

3.完善知识产权保护体系，提升国际竞争力

建立并不断完善知识产权保护体系，不仅可以防止企业花费巨大财力、物力、人力开发出来的科研成果受到侵犯，还可以获得向国外申请专利的优先权，把垄断生产、经营权扩展到国外，不断开拓并占领国际市场。

4.实施知识管理评估与激励措施，塑造良好企业环境

切实有效的评估和激励措施对于企业开展知识管理活动是必不可少的。华为把激励融入公司员工人事管理体系中，对知识管理实施过程进行跟踪和评价，极大提升了企业绩效。另外，企业实施知识管理，关键在于营造一个有利于促进知识共享、鼓励知识创新的工作环境。企业领导者应努力塑造员工之间互相信任、关系融洽、畅所欲言、气氛轻松、思想活跃的良好环境，充分调动员工的积极性和创造性。

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