卓越绩效管理模式下编制财务职能规划的思考
——以A研究所为例

（中国船舶重工集团公司第七一〇研究所 湖北宜昌 443003）

20世纪80年代后期，美国学者创建了卓越绩效这一影响广泛的全面质量管理新模式，世界上许多企业或组织，包括微软、通用等国际化大公司纷纷引入、实施了这一管理模式。由于该管理模式的实施能够推动企业或组织提高产品、服务的质量，增强竞争优势，促进持续发展，2012年3月，国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会联合发布了《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z 19579-2012），用以替代2004版准则，为对卓越绩效的理解和使用提供了重要依据。

近年来，国家、各省市和部分大型央企集团公司充分认识到卓越绩效管理模式对改善企业经营管理发挥的重要作用，鼓励企业实施卓越绩效管理，并设立各类奖项用以奖励标杆企业。在良好的外部政策支持下，越来越多的企业或组织开始意识到卓越绩效管理模式是改善经营管理、提高产品和服务质量的重要工具，并逐步实施。本文以A研究所为例，分析卓越绩效管理模式下编制财务职能规划的主要方法及具体流程，为财务部门明确定位、选择最佳战略及实施方案，最终保障企业总体战略规划的实现找准方法。

一、背景介绍

A研究所成立于1958年，隶属于某世界500强大型央企集团公司，经过六十多年的发展，逐步成长为我国水下攻防、水面电子对抗装备及智慧城市、智慧海洋和磁学产业等领域的重点骨干研究所，国家863、973高新技术研究单位，获得过国家科学技术进步一等奖等多类科研成果奖数百项，并获得过全国“五一”劳动奖状、中央企业先进集体、全国文明单位等荣誉称号。

在国家推进军民融合发展战略的政策背景下，A研究所依托并嫁接军品技术优势，大力发展民品产业，取得了较好的经营成果。但是随着业务种类的增多及经济规模的扩大，原有的经营管理机制弊端逐渐显现出来。为了进一步提升管理水平，推动研究所健康可持续发展，近年来，A研究所实施了一系列管理变革，推进集团管控及卓越绩效管理模式，经营状况逐年向好。2015年至今，A研究所资产总额突破30亿元，营业收入年增长15%，利润更是实现了5倍增长，管理模式的变革对经济效益的提升产生了巨大的推动作用。A研究所主要经济指标如图1所示。

图1 A研究所主要经济指标变化情况

（一）A研究所推进卓越绩效管理模式的情况。2015年至今，A研究所逐步深入推进卓越绩效管理模式，聘请外部专业咨询公司深入企业内部，指导13个业务规划和9个职能规划的梳理、编制及评审等工作。在完成各类子规划后，为确保卓越绩效管理落到实处，A研究所改进了内部考核管理，将业务规划及职能规划中按年度细分后的具体实施举措作为绩效考评的依据，考核指标的设置更加合理，激励更加有效。尤其是对管理部门而言，设立指标、定量考核的方式改变了部门之间360度互评时主要凭感性认识的考评缺陷，内部考评及管理更加科学。

（二）编制财务职能规划的重要性。要通过卓越绩效管理模式有效提升管理水平，企业的业务部门和管理部门必须按照职能及定位等的不同，梳理、描述并编制业务和职能规划。财务资源是支撑企业运营的最重要资源之一，财务部门应明确自身定位，分析环境因素和自身的优劣势，结合总体战略目标和业务规划目标，单独编制财务职能规划，这样操作对保障总体规划的实施具有重要意义。此外，财务职能规划的编制，也是财务部门认识自己、提升自己的过程，战略的实施方案也可以作为财务部门年度工作策划和实施的依据。

二、卓越绩效管理模式下开展财务职能规划的具体应用

卓越绩效管理模式下开展财务职能规划，需要考虑总体要求、内外部环境分析、确定规划及实施方案、明确实施计划、关键绩效指标及所需的资源和潜在的风险。即基本流程为明确需求——分析环境——制定规划——细化方案——开展实施并防范风险。

（一）明确财务职能规划的总体要求。在编制财务职能规划时，财务部门首先分析并明确了研究所对规划的时长、职责、上级或业务等方面的总体要求，并在编制财务职能规划过程中以总体要求为指引，确保财务职能规划沿着全所战略规划的轨道和方向推进，不偏离“主题”。

1.明确规划期限与目的。A研究所主要涉及高新技术领域，外部环境变化较快，且为适应经济发展要求，研究所内部事业部由成本中心向利润中心转变，管理和核算模式变化较大。在内外部环境发生较大变化的情况下，财务部门编制了未来3年的财务战略举措、行动计划以及目标，并采用滚动调整的方式予以完善，更切实地保障业务战略与目标、公司总体战略以及相关工作的顺利开展。

2.明确规划流程中各级机构的职责。财务职能规划的各级机构分别承担着编制、审核、审批和执行等职责，内部流程的完备性可以保障规划的内部权威性及可行性。在财务职能规划流程中主要涉及所领导办公会 （决策机构）、总会计师（审核机构）、财务部门（编制机构）和各业务单位（执行机构）等机构，各级机构及相关职责如表1所示。

表1???????????????财务职能规划中相关机构及职责?机构? 职责?所领导办公会?（1）批准财务职能规划；?（2）为财务职能规划的实施提供必要的资源?总会计师? （1）审核财务职能规划的制定、调整及所需资源的配置；（2）监控财务职能规划的执行落实?财务部门?（1）负责制定、实施与监测财务职能规划；?（2）根据需要及时调整财务职能规划；?（3）协调相关部门按财务职能规划的要求贯彻实施?内部各业务单位 贯彻实施财务职能规划的相关要求?

3.明确A研究所内外部要求。在编制财务职能规划时，财务部门综合考虑了集团财务机构、本所总体规划和内部各业务板块的需求，确保财务职能规划服从集团公司及本所总规划，通过“业财融合”的方式推动本所总体规划的实现。

一是集团公司财务机构的总规划要求。A研究所财务部门在拟定职能规划时，与集团公司财务机构就其目标、定位进行了沟通，并通过内部的文件资料取得与之相关的明确表述，包括集团公司财务机构为完成集团总体目标而制定的财务规划和举措，如财务管控的模式、重点工作、人才队伍建设等，作为上级机构的要求及参考材料。

二是研究所的总体要求。A研究所财务部门在编制财务职能规划时，将研究所五年战略规划目标作为内部管理最重要的指引，同时还考虑了全所对财务部门应发挥哪些重要作用的期望，包括核算及管控模式、内控管理现状、风险防控等方面，作为明确的全所总体财务要求。例如，A研究所需要财务部门作为税务专家进行税务筹划，争取税收优惠；推进事业部改革，使事业部由成本中心向利润中心转变；推进全面预算管理及财务信息化，进一步提升管控精细化等。

三是业务板块的要求。A研究所军民项目和产业公司众多，不同的产品及项目对财务的要求各不相同，比如PPP项目对财务的要求是关注投融资和回款风险，以及资金流安全；研发类项目的要求是财务部门需参与项目立项报价，测算项目边际贡献；生产性项目对财务的要求是提高产品毛利率，确保项目盈利等。A研究所财务部门通过对内部业务板块进行分类，明确共通及不同的特点，有针对性地梳理出不同板块业务最急迫的财务需求。

4.明确财务职能定位与发展方向。按照上述1—3的顺序对各类要求进行分析后，财务部门据此明确自身的定位与发展方向，例如定位为核算会计还是管理会计，采用分权式管理还是集权式管理，以后发展更侧重于“事后算账”还是事前风险防范加事中控制结合等。财务职能定位应当突出最主要的职能，不需要过于精细。比如，A研究所财务部门将职能定位为：适应战略财务管控模式，以财务管控为核心，以全面预算管理为抓手，以信息化建设为重点，创新财务管理工具与方法，作为业务伙伴，为业务部门提供资金保障及优质的财务服务；作为财务方面的专家，为管理层提供准确的财务信息及专业建议；作为财务管理变革推动者，推动企业战略目标的实现。发展方向相当于目标或愿景，更侧重于长远的发展，比如成为同行业企业中会计核算最准确、财务信息最及时、业财融合最深入的财务机构。

（二）分析财务职能规划的内外部环境，制定战略。在明确各级要求和自身定位后，财务部门需要分析为满足这些要求，目前的外部环境形势和自身的优劣势有哪些，这样才能为下一步制定战略提供指引，也可以更有根据地使财务战略的选择和实施得到内外部资源的支持。该项分析的主要步骤是：第一步，采用PEST分析法分析外部环境，并通过外部分析找出目前研究所财务工作面临的机会和威胁。第二步，通过对内部组织、经营管理环境进行分析，得出目前财务部门及资源的优劣势。第三步，通过SWOT分析法明确财务部门应采取的职能战略。

1.采用PEST分析法分析外部环境。PEST分析法是非常有效的外部环境分析方法，主要是对企业外部的政治及政策（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）环境进行分析的方法。通过PEST分析梳理直接或间接影响企业财务状况的重大外部因素，据此分析企业所面临的机会和威胁。A研究所军品实施指定计划，民品则需要参与市场竞争，在实施PEST分析时，应结合业务内容对外部环境进行深入分析，分析模板如表2所示。

表2????????????????????????????????????????????????????PES T分析外部环境简表?类别? 环境分析? 主要机会? 主要威胁?政治及政策?（P）?主要对业务涉及的国家政治稳定性、经济及税收政策、贸易协定等进行分析,且必须是对本企业财务有直接或间接重大影响的因素,如：我国“营改增”政策及税率变化、资本市场日趋完善、金融体制改革等?识别出对本企业有利的因素,如：（1）政策鼓励多层次资本市场健康发展,给企业通过上市拓展筹融资渠道带来机会；（2）国家推动企业减税降费,企业税收成本进一步降低?识别出对本企业不利的因素,如：（1）贸易政策影响企业高端产品的进口；（2）稳健的货币政策、社会流动资金短缺等?经济环境?（E）?经济环境对企业经营的影响更直接、更具体,需识别出影响企业生存和发展的社会经济结构、经济发展水平等要素,如：地方政府债务不断加大对PPP模式经营及回款的影响；利率水平；人均GDP和经济增速对消费品的需求等?识别出对本企业有利的因素,如：（1）军民融合为企业带来更多的产业投资、重组、并购的机会；（2）供给侧改革有利于国有企业聚焦主业及减负,提高经济质量?识别出对本企业不利的因素,如：（1）贷款利率的上升带来的财务压力；（2）政府债务不断加大,对智慧城市PPP业务的回款带来较大风险等?社会环境?（S）?主要分析企业所处地区的人口因素、消费心理及生活方式、文化传统及价值观念等,识别出对本企业有直接影响的因素,如：随着经济的发展,与之相匹配的工资水平不断提高；购买者对价格的敏感度；节假日带来的消费契机等?识别出对本企业有利的因素,如：（1）企业经营的规范性和透明度提高,便于对合作方财务状况的了解；（2）人口密集及收入增长,更利于子公司民品产品销售等?识别出对本企业不利的因素,如：（1）人工成本上升带来总成本上升；（2）本企业同质化产品对购买者吸引力的下降可能导致营收降低等?技术环境?（T）?对企业所处环境的科技要求及与之相关社会现象的分析,识别出与企业直接相关的技术因素,如：移动通讯、网络技术、云计算、大数据等技术手段的发展为企业提高财务信息化水平提供机会等?识别出对本企业有利的因素,如：（1）成熟的财务软件有利于企业财务管理精细化及效率的提高；（2）数据库信息化的发展有利于业财融合与数据共享等?识别出对本企业不利的因素,如：金税三期等技术发展对子公司税务管理要求的提高等?

2.根据财务业务职能分析内部环境。财务部门作为企业最重要的内部管理与服务部门之一，需要分析目前职能工作开展的现状，不包括预计开展或实施的工作。A研究所财务部门按承担的职责内容，可将工作划分为全面预算、投融资管理、资金管理、税务管理、会计核算、财务信息化、财务分析、人才队伍建设及管控子公司财务等工作。在此基础上，财务部门应按工作职责逐一分析、汇总目前存在的优劣势。当然，优劣势的划分是相对的，比如相对于企业内部管理的预期，或竞争对手、集团内部及同行业企业等的平均情况，而非对照标杆企业比较优劣势。

通过梳理发现，A研究所财务部门的优势包括：建立了统一、规范的会计核算体系；建立了比较完善的财务及内控制度体系；盈利能力、营收能力及劳动生产率逐年提升等。劣势包括：财务信息化水平需加强；业财融合程度不够；全面预算管理基础薄弱等。

3.开展SWOT矩阵分析，确定财务职能战略。在识别A研究所面临的机会与威胁，分析内部优劣势后，财务部门据此综合开展SWOT分析，制定并选择最佳的财务总体战略。总体战略分为四类：

（1）扩张性战略（SO战略），分析A研究所较好的外部机会（O）与财务内部优势（S）组合后，财务部门可以制定和选择的最佳战略。在此战略下，财务部门应利用机会和优势拓展业务。

（2）扭转性战略（WO战略），即A研究所面临良好的外部机会（O），但财务存在内部劣势（T），财务部门应充分利用外部机会，设法扭转目前的劣势。

（3）平衡性战略（ST战略），即财务部门拥有内部优势（S），但A研究所外部环境存在威胁（T），财务部门需要利用自身优势，平衡外在的不利环境。

（4）防御性战略（WT战略），即财务部门存在内部劣势（W），且A研究所外部环境也存在威胁（T），财务部门应当进行业务调整，设法消除内外部环境产生的不利影响。

在编制财务职能规划的实操过程中，A研究所财务部门在对内外部环境进行分析后，将发现的机会、威胁、优势和劣势逐条列入SWOT分析矩阵，并制定了相应的财务战略，如表3所示。

表3??????????????????SWOT矩阵分析简表?主要优势（S）? 主要劣势（W）??根据财务业务职能分析内部环境后梳理的主要优势，在此列示?根据财务业务职能分析内部环境后梳理的主要劣势，在此列示?关键机会（0）? S0战略：扩张性战略? W0战略：扭转性战略?通过对外部环境开展 PEST分析后梳理的机会，在此汇总列示?完善子公司治理结构及财务规范化管理；寻找产业投资、并购、重组机会，控制投资风险，提高固定资产、股权投资等的回报率等?（1）加快财务信息化建设，提高财务管控效率与效益；（2）推动全面预算的深入开展，提升财务分析及预警能力，加强业财融合等?关键威胁（T）? ST战略：平衡性战略? WT战略：防御性战略?通过对外部环境开展 PEST分析后梳理的威胁，在此汇总列示?（1）拓展融资渠道，降低平均融资成本；?（2）建立客户信誉等级管理机制，控制业务回款风险等?缩减亏损企业户数及人员，降低财务风险等?

（三）确定财务职能战略目标和实施方案。梳理职能战略后，财务部门可以提炼本规划的重点内容，同时将职能战略细化为定量的指标。确定战略指标时，财务部门应当考虑总体和各业务规划的需求，并且指标的完成必须由财务部门承担主导或主要责任，如表4所示。

表4?????????????????????战略目标一览表?序号? 指标项目? 单位? 2018年? 2019年? 2020年?1? 经营性现金流? 亿元? ××? ××? ××?2? 融资成本率? 百分比率? ××? ××? ××??3? 预算执行率? 百分比率? ××? ××? ××?4? ……? ? ? ? ?

明确战略措施和目标后，财务部门需要拟定具体的实施方案和计划，以确保规划目标的实现。需要注意的是，为避免拟定的战略举措在细化实施方案时缺失或不一致，财务部门在拟定战略实施方案时应与SWOT矩阵分析表（上页表3）中的战略做一一对应。

A研究所财务部门在制定战略实施方案时，将制定的战略条目作为标题逐一列示，相应地拟定实施方案及分三年的实施计划，实施计划是对实施方案的进一步说明。比如对于扩张性战略第一条“多种形式拓展筹融资及投资渠道”，可拟定实施方案为：财务部门将采取多种筹资方式，保障重大投资项目的进展，同时做好债务融资与股权融资的平衡，降低平均资本成本。一是通过集团公司，取得贷款授信额度x亿元；二是银行贷款不少于x亿元；三是争取国家财政拨款及资本金投入x亿元。同时，对优质子公司引进战略投资者或基金，谋取上市融资。

将实施方案进一步细分，即为具体的实施计划，各年度的实施计划可作为财务部门当年的工作策划。此外，拟定实施计划的指标应当细致、可行、可考核，另外将设置的KPI项目作为量化考核的依据之一更有利于管理活动的落实。实施计划如表5所示，部分内容不作列示。

表5???????????????????????实施计划一览表?实施方案? 类别? 2018年?2019年?2020年? KPI?战略?项目? 总会计师?责任?部门?1.1集团?财务?公司贷款?具体?实施?计划?具体?实施?计划?具体?实施?计划?资产负?债率；?计划?达成率?……? 财务部?1.2吸收?战略?投资者?或基金?1.拓展???融资?渠道?……? ……? ……? 计划?达成率? ……? 财务部?1.3银行?贷款? ……? ……? ……?资产?负债率；?计划?达成率?……? 财务部?其他?融资方式?……? ……? ……? ……? ……? ……?2.方案二? ……? ……? ……? ……? ……? ……? ……?

（四）确定实施财务职能规划的资源需求。财务部门在拟定战略、方案和实施计划后，下一步就要落实具体业务工作，业务工作的开展依靠人、财、物作为保障，“人”即为组织机构的设置及相应的人员配备，“财”主要为对资金的需求，“物”为设施设备的配备。

1.组织机构的设置。为保障财务规划的顺利实施，A研究所财务部门综合考虑业务分工，重新拟定了财务部门内部组织机构，以适应未来业务工作的开展，如图2所示。

图2 财务部门组织结构图

2.资源的配置。财务部门需要按照财务职能规划的业务内容，做好资源的合理预计。在资源配备中，财务部门要保障全所及本部门实现规划目标，需进行合理性分析，争取足够的资源，另外还要开源节流，避免不必要的开支。资源的配备最终以研究所内经营决策机构的批复为准。资源配置如表6所示。

表6?????????????????资源配置一览表（样表）?年度??需求的资源? 2018年? 2019年? 2020年?1.人员需求? ? ? ?1.1财会高级管理人员? -? -? -?1.2财会专业人员? -? -? -?合计? -? -? -?2.资金来源（亿元）? ? ? ?2.1日常经营流入? -? -? -?2.2外部融资? -? -? -?2.2.1银行融资? -? -? -?2.2.2?……? -? -? -?2.3获取国家财政拨款及资本金投入? -? -? -?……? -? -? -?合计? -? -? -?3.资金需求（亿元）? ? ? ?3.1日常经营管理? -? -? -?3.2重大投资项目? -? -? -?3.2.1项目A? -? -? -?3.2.2?……? -? -? -?3.3还贷? -? -? -?合计? -? -? -?

（五）风险及应对措施。在完成上述所有工作后，财务部门需要评估职能规划目标的实现可能面临哪些风险，以及为防控这些风险需要采取哪些控制措施。风险与应对措施应当一一对应，逐一列示。风险的识别与应对主要包括两个方面：一是外部宏观环境的变化，原有的机会转化成威胁所带来的风险，比如物价的上涨、由宽松转为中性的财政及货币政策等可能带来的成本上升、融资困难风险等，该类风险较难识别，财务部门与实体经营部门应加强沟通交流。对于此类风险应重点制定应变计划或应急方案，方案的执行通常更侧重于实体经营部门。二是日常管理活动中已经识别的现有或潜在风险点，比如税务、预算及内外部审计提出的风险点等，对该类风险的识别相对容易，财务部门作为主责或主导部门，需要有针对性地提出应对或预防措施。

三、编制财务职能规划中需要关注的几点事项

在卓越绩效管理模式下，要梳理并编制好财务职能规划，不仅需要了解卓越绩效的相关知识，熟练运用该工具，也需要发挥集体智慧，群策群力。此外，在编制财务职能规划时，有以下几点值得关注：

（一）引入外部咨询机构，获取更专业的指导。卓越绩效管理模式的推进是一项系统性的工程，涉及到企业上下每一个职能和业务部门，有可能改变现有的内部组织结构。财务职能规划作为总规划的一部分，不能脱离业务规划，由于财务部门掌握的各业务板块信息相对有限，在编制过程中，需要有对总体规划和各业务规划均较为熟悉的机构或部门予以辅导。此外，卓越绩效的评价准则和实施指南较为晦涩难懂，财务人员在首次接触、理解、掌握和使用该管理工具的过程中需要专业机构予以指导。

（二）自上而下推动，上下结合编制。受认知水平、工作量等的限制，基层员工自发、系统性地编制规划几无可能，职能规划需由部门负责人牵头推动。此外由于视角不同，掌握的信息不同，财务职能规划应尽量由部门负责人亲自编写，或各岗位编写完毕后，由财务部门负责人完成汇总、修改。同时，由于财务人员对本职岗位具体工作的理解更为深刻，在完成职能规划后，财务部门负责人需要组织内部评审，汲取有利建议，并取得部门人员的认同，便于后续工作的开展。

（三）参与各类评选，提高工作效率。卓越绩效管理及编制职能规划的最终目的是提升企业内部管理水平，提高产品、服务质量，增强竞争优势，追求卓越。通过内外部各类质量奖的评选，更能激励管理人员及普通员工参与职能规划及自评价报告等的编制，更有利于落实卓越绩效的各项工作。

四、总结

随着经济的高速发展，企业面临的经济、技术等外部环境的变化日新月异，偏计划经济模式的军品行业也受到了“民参军”的冲击，可以说外部环境的变化逐渐倒逼各企业开展内部改革。卓越绩效管理模式作为提升企业产品、服务和管理水平的有力工具，越来越受到国内企业或组织的重视。在宏观环境和内部环境的影响下，企业财务部门必须转变守旧的管理模式及思维，参与改革，主动变革，不仅应作为智囊团，运筹帷幄参与企业的经营管理，还要随同业务部门一起去“前线打仗”。此时，财务部门应明确定位、制定并落实战略方案及计划，保障企业总体规划的实现，以促进企业的健康发展。A研究所财务部门编制财务职能规划的经验，可为其他企业开展职能规划的梳理和应用提供借鉴。