企业实施ERP案例分析
——以J企业为例

（山东财经大学 山东济南 250000 吉林省养蜂科学研究所 吉林吉林 132109）

J企业于2009年开始引进ERP系统，在实施ERP系统后，降低了生产成本，提高了企业管理能力，但同时也带来了种种问题。2016年，J企业在内外部环境的压力下，不得不对企业现有ERP系统进行二次升级。

一、J企业实施ERP的动因和流程

（一）实施动因

随着信息技术的飞速发展，企业管理层高度重视信息化管理进程，在战略高度上，统一和强化企业信息化管理组织。J企业引进ERP系统，主要基于五个原因：（1）企业发展到一定规模，信息化需求增大，需要配备企业所需的管理软件；（2）引进ERP能提高工作效率，让ERP系统代替人工完成传统工作中大量的繁琐事务，降低员工的工作量，从而大大降低企业运营的人工成本；（3）引进ERP能提升管理效能，协助管理者轻松掌握企业运作的全过程；（4）引进ERP能降低运营损耗（运营损耗包含部门与部门、岗位与岗位之间的协同配合损耗，也包含生产过程中的物流损耗）；（5）引进ERP能够提升精细化管理能力，尤其是客户跟进、生产过程以及质量控制中的细节。

（二）实施流程

2009年10月，J企业与金蝶软件（中国）有限公司青岛分公司签署信息化战略合作协议，全面启用金蝶EAS管理系统，以搭建一体化的集团管控体系。在金蝶EAS的帮助下，构建了一套从原料采购到销售出库“全流程”的管理平台，实现了从原酒、半成品酒、成品酒到包装酒的全过程管理和监控。见下表。

J企业实施ERP的过程?2009年? ERP系统招标选型，确定引进金蝶EAS系统?2010年? 金蝶EAS系统建成，主要启用了财务、仓储、销售、基础信息等模块?2011—2016年? 金蝶EAS系统实施，为企业服务?2016年底? 金蝶EAS系统己不能满足企业需求，管理层开始着手准备引进更先进的系统?

二、J企业实施ERP的效果分析

（一）支持多种销售模式及返利管理

通过ERP系统的实施，优化了企业的销售流程，完全支持企业三种个性销售模式，提供销售订单、销售出库单、销售发票等业务功能，同时在流程中还实现了价格控制、客户档案信息的自动获取、即时库存查询等功能。三大订单中销售订单为意向性销售统计依据，发货通知单为销售业绩统计依据、应收单为财务税收统计依据，从而将销售公司与财务部门的统计口径进行有效区分，使各部门各取所需，为决策提供有效支持。此外，可以实现销售管理中返利系统自动计算，制定灵活的返利政策，并根据销售流程的定义，归集返利金额，自动折算返利酒的品种和数量。

（二）支持按等级品定价的暂估入库业务

通过ERP系统的实施，再造暂估入库的流程。供应商供货后，根据检验结果录入采购入库单，作为入库数量依据，打印出暂估入库单，包括商品的等级（标准）、数量（计量单位）、价格（如果已经确定价格直接录入）；在获取供应商发票、向对方付款前，根据采购入库单下推生成应付单，作为对供应商结算的依据，关注数量、价格，确定与发票一致后，向供应商支付货款并打印出正式入库单。通过暂估入库处理，对货已到采购发票未到的物料进行更有效地监管，弥补了物资管理的漏洞。

（三）从原酒到包装全流程库存管理

通过ERP系统的实施，在生产领料环节，改变了旧有的以产订领的方式，实现真实数据的领料出库，对报废或者破损的物料进行单独出库，有效保障了物料使用情况的真实性。通过ERP系统仓库管理，扩大了管理范围，将酿酒车间的原酒、储配中心的原酒和散酒，以及包装车间酒库纳入到管理范围中，将原本不连续的成品酒生产链条衔接起来，有助于实现散酒的数据化监管。

（四）全生命周期的成本管理

通过ERP系统反复测试、配置，金蝶帮助J企业建立起整个白酒生产全生命周期的成本核算流程。在ERP系统中，从原酒到储配成品酒，再到瓶装产品酒，实现了直接采集有效的供应链系统数据作为成本费用归集来源，再根据标准分配，最大程度地反映出真实的白酒成本构成，为企业测算利润和市场运作服务，为预算和考核提供依据。

（五）个性化的管理门户与决策支持

针对各级管理者个性需求，通过ERP系统，为不同管理者建立了个性化的门户，以个性化、交互式的形式展现，实现统一集成对企业信息和应用的访问。管理者在其门户上定制销售、财务、物资等相关报表，由财务部门向各部门发布、汇总报表，有效、直观地反映各级管理者对报表的需要，帮助集团各级管理者及时了解企业运营状况，为决策提供数据支持。

三、J企业实施ERP存在的问题及原因分析

（一）问题分析

1.ERP模块与企业实际需求不匹配。现有的ERP系统并不完全适应企业的管理需求。当前的ERP系统只是实现了部分功能，采购管理、生产管理、人力资源管理等模块没有启用，已启用的模块中部分模块闲置，而使用中的模块也不能满足企业现有的需求，ERP系统的使用效果大打折扣。企业现有采购流程，仍旧依靠采购部采用电话、传真等传统方式进行人工联系，工作量大，效率较低。采购系统的数据只能来自供应商，与ERP不对接，只能人工传输数据，不能实现采购流程的规范化和自动化。随着企业产销量逐年增加，采购管理压力越来越大。在发展过程中，企业实际对人事管理趋于扁平化，即人事组织减少管理层级、提升管理效率。对此改变，ERP系统也需要做出相应的改变。但ERP系统组织调整比较复杂，但有些不用的业务数据，系统不能删除；数据调整不到位，导致系统中部门组织结构变得冗长、不清晰。另外企业的ERP系统不能兼容现有的人力资源管理系统等其他系统，各个系统之间的互通困难，存在着信息孤岛。

2.流程欠优化。ERP系统中财务模块不够先进，流程不够流畅，目前还没有达到预期目标。对于内部管理报表体系，库存管理基本运作正常，其他模块使用不流畅。新销售模块覆盖旧销售模块时，出现了流程不顺畅问题。J企业现有的ERP系统是以财务为导向，有财务模块、物流仓储、销售订单、固定资产处理以及成本核算模块，但没有流程导向系统。另外企业自身的流程也没有完全标准化、规范化，所以无法与ERP系统完全匹配，这些都导致ERP系统不能顺利运行，实施效果不佳。

3.管理支持不充分。企业现有的ERP系统对管理决策的支持不充分，主要表现在以下几个方面：（1）数据缺乏准确性和完整性，无法为管理决策提供有力依据。（2）各业务之间相互稽核手段存在缺失，无法保证监督的全面有效，不能降低差错率。（3）“供-产-销”的管理过程是一个闭环系统，企业还无法利用ERP实现将供产销系统构成连续封闭和回路，并使系统活动维持在一个平衡点上。另外，ERP系统也完全没有发挥其内部反馈调节的作用，过程中存在的矛盾和问题没有得到及时反馈、解决，企业不能及时调整管理决策，没有实现决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈的闭环管理。

（二）原因分析

首先，企业引入ERP时没有做好充分的准备工作，存在盲目从众和急于求成的心理，因此企业自身的流程在规范化、标准化方面存在欠缺，规范化流程的执行力度也不足，引进ERP系统时只考虑了部分模块的上线，没有通盘考虑，随着企业发展及管理的需要，现有模块不足以支撑企业的管理要求。其次，ERP系统内部的组织结构调整的灵活性不足，不能适应组织与流程的变更，企业在没有专业人员的指导下对系统进行调整，导致系统内组织结构愈加复杂混乱。再次，企业的人员支持不到位。团队人员频繁出现跳槽，企业对新员工的培训力度不够，同时服务商对企业的培训服务也不完善。中低层员工对ERP的支持十分欠缺，影响了ERP系统最终效益的发挥。最后，高层领导对ERP缺乏重视和支持。

四、对J企业ERP系统的改进建议

（一）构建新的ERP系统

J企业要利用ERP系统在经营管理各个环节形成一个有效的闭环，不仅要能够有效地把握运营，在采购、生产各过程控制风险——做到事前计划，事中控制，还要具有事后分析的能力，然而现有的ERP系统并不能满足J企业的基本管理需求。对ERP系统的改进，通常可以选择以下几种方法：（1）重新构建流程或账套；（2）对现有系统进行升级；（3）构建新的系统等。企业的ERP系统已经无法满足企业现有的管理需求，尽管在先前进行了优化，但仍然不能令人满意。重新构建业务流程和重组产品信息至关重要，再加上很多系统模块与企业需求并不匹配，如果针对现有的系统进行重建或升级，需要投入大量的人力和物力，也不能完全解决ERP系统不能与企业需求相匹配的问题，直接构建新的系统更能高效地解决问题。

新系统应该首先针对企业需求健全系统模块，再对各模块进行完善升级，模块功能发达，对接企业各种管理需求。其次，应打通其他系统如采购管理系统、人力资源系统与ERP系统之间的信息孤岛。ERP系统满足采购管理系统与公司的内网相连，增加销售端客户管理功能，实现采购处理和完成过程的自动化。另外，还需考虑人力资源系统与ERP系统的对接支持工作。

（二）优化业务流程

要想使ERP系统在该企业更好地发挥作用，最重要的问题是对企业的业务流程进行重新设计和优化。首先，要保证组织架构定义与ERP模块匹配，全面梳理供产销各流程，去除冗余和无效的工作环节，确保企业的业务流程和管理框架程序化、科学化、规范化、标准化，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整。其次，梳理供产销流程后，在各流程中嵌入风险控制环节，发挥ERP系统内部反馈调节的作用，真正地做到事中自动控制。最后，通过了解各环节的信息需求和管理需求，有针对性地从数据信息中为决策者发掘出需要的内容，并且实现内部控制要求。针对J企业目前的情况，优化和确立业务流程是首要任务，使新的ERP系统能够与一个标准规范的业务流程相匹配，互相渗透和扶持，满足企业管理需求，充分发挥ERP系统的使用价值。

（三）加强实施控制，注重实施效果

1.领导提高重视力度。一方面，企业领导必须理解ERP，全面支持，发挥模范带头作用，带头学习新的管理理念和ERP知识，多听从员工的意见。另一方面，领导不仅要积极为员工提供应有的培训，还要加强自身素养提高和自我教育。

2.充分利用专家服务。无论是ERP上线之前的咨询还是上线之后的求助，专家的意见无疑可以帮助企业更好更快地适应ERP升级。一般ERP供应商都能提供相应的培训服务，企业应当充分利用这些服务，对企业各级领导、员工进行培训，特别是对新员工的培训。另外，适时将一些有经验的专家请到企业中来，开展有针对性的教育和培训，也可以让企业各部门人员接触ERP知识，从而提高其业务能力。企业还要与供应商签订相应的合约，保证企业对系统调整时有专业机构进行指导。

3.加强员工培训，培养优秀人才。ERP数据的准确性和广泛性对于企业的决策分析意义重大，直接影响项目的效益。企业应当进一步加强数据管控工作，完善数据支持。ERP系统是一项离不开人员支持的工作软件，组织结构嵌入、基础数据录入和日常业务数据处理，都由人员根据企业的实际情况充分导入，以确保数据输出的准确性。企业首先要寻找合格优秀、具有专业基础的员工，才能保证员工可以胜任这项精细的工作。其次，坚持员工培训后上岗，加强对财务人员的长期培训和定期培训，加大对人员的考核力度，把系统的维护和使用情况当成绩效，制定相应的奖惩机制，提高人员的熟练度和积极性。