基于EPC总承包模式探新工程项目内部控制

赵海峰　师福半

摘要：工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。随着建筑市场的空前繁荣，各类工程项目逐年增多，且呈现规模大、业态新、推进快、工期紧等特点，不仅对工程建设提出了更高的要求，而且革新了工程项目的管理模式。为了提高建设资金使用效率、工程质量，防范项目建设中的各类风险，建筑施工企业将全面内部控制引入建设过程的各个环节，以管理促效益。在《企业内部控制应用指引》《企业内部控制基本规范》等相关规范制度的指导下，建筑施工企业以现有内部控制为样板，开始探索工程项目内部控制的专有模式。就目前，在EPC总承包模式下以设计、采购、施工管理为基点，将内部控制管理框架嵌入到工程项目中仍存在一些过渡性问题。为了进一步研究内部控制在EPC总承包模式下工程项目中的具体应用，本文从内部控制的目标与实施原则出发，结合EPC项目内部控制与企业内部控制的区别与联系来探究工程项目内部控制实施思路，优其化内部控制程序，实现高效、高质量的工程项目管理。

关键词：EPC总承包模式：工程项目：内部控制

一、引言

由于EPC总承包项目不同于传统总承包项目管理实践，在内部控制的内容和过程上有其独特的项目管理特点，因此在项目内部控制的方法体系与框架中如何针对EPC项目内部控制工作选择相应的思路，就成为EPC项目内部控制的重要工作。由于不同的组织在具体的项目管理工作中对内部控制应用的不同与差距，在选择内部控制思路时需要考虑不同项目管理组织的项目管理能力与水平，通过结合实际选择相应的内部控制思路才能发挥工程项目内部控制的价值。同时，在具体内部控制思路的应用时除考虑上述因素外，还需要整体考虑该思路与控制的目标及遵循的原则，在EPC工程项目内部控制实施中也要考虑该思路的负面影响及片面性，通过运用PDCA循环原理以及其他的后备措施加以补充与完善。

二、EPC总承包模式内涵

EPC总承包模式是把项目实施过程的设计、采购、施工、竣工验收四个阶段的工作全部发包给具有上述功能的一家总承包企业，实施统筹管理。按照合同约定该企业对其承包范围内的所有工作包括质量、工期、造价等内容向业主全面负责，而具体的设计、采购、施工与竣工验收项目管理过程、衔接、整合等流程以及计划、组织与控制工作的安排及部署又成为EPC总承包项目具体实施的约束条件。总之.EPC总承包模式可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、有效控制投资风险，但EPC项目投资金额大、建设周期长、管理难度大，从中存在的问题及风险仍会对总承包方带来较大的影响。所以，在强化风险意识的同时加强企业内部控制，才能将此模式的优势更好地发挥。

三、EPC项目内部控制与企业内部控制的区别与联系

（一）EPC项目内部控制与企业内部控制的联系

EPC项目内部控制与企业内部控制都是基于内部控制体系来加以改进和完善，从而构建系统的业务操作程序、管理方法与控制措施，以提升企业的经营管理水平和抵御风险的能力，保障经营目标的实现。在其内部控制目标上，企业的内部控制站在宏观的角度调整各个阶段的经营管理活动，以长期利益为导向不断优化其内部控制制度。EPC项目内部控制目标是在企业内部控制目标的战略引导下形成的，以一种局部内部控制存在于整个项目周期，既附属于项目本身，又附属于企业，其主要作用是促进工程项目的利益最大化，进而为企业获取更大的经济效益。另外，在遵循的原则方面，它们都是基于全面性、重要性、制衡性、适应性、效益性原则来延伸和发展的，围绕内部控制的决策、执行和监督全过程，并以业务流程为主线，建立健全内部控制体系的。因此.两者的内部控制方式具有一定的相似性，在作用上也相辅相成、相互关联。

（二）EPC项目内部控制与企业内部控制的区别

工程项目内部控制与企业内部控制的区别主要体现在内部控制的具体内容上，即工程项目中内部控制的侧重点倾向于设计、采购以及施工方面，而企业内部控制是建立在现有管理体系基础上，针对管理漏洞来优化企业的各项管理活动。与传统的工程项目相比，EPC模式下的工程项目有其自身的特点，其内部控制要根据工程项目的设计思路、施工条件以及工程进度来建立其特有的内部控制，是一种动态的管理，且易受业主需求和项目环境等因素的影响，呈現一次性、复杂性和交叉性特点。具体来讲，在EPC模式下，总承包商必须在设计阶段不断研判工程项目整体方案，使整个工程项目处于技术可行的、工期合理、风险可控的内部控制环境：在采购阶段.EPC工程项目内部控制能促使业主和总承包商的深入交流，从控制活动和信息沟通中满足相互的需求，合理控制物资采购风险，确保物资供应及时到位，防止交易纠纷的发生;在施工阶段，内部控制是从监督角度来建立工程成本和预算监管体系，施工现场要严格按照内部控制制度，明确施工的工艺要求、设备安装流程及数据维护，以便于施工平稳正常进行。这三个阶段从本质上体现了EPC工程项目内部控制核心要素，但在细节上又区别于企业内部控制要素所强调的内容。

四、EPC工程项目内部控制

（一）EPC工程项目内部控制的目标

EPC工程项目内部控制是指由公司管理层和全体员工共同实施的，以风险为导向，旨在实现控制目标的过程。一般来说.EPC工程项目内部控制目标包括：

（1）合理保证工程项目管理合法合规;

（2）保障工程项目的资产安全;

（3）保证工程项目业务记录等相关信息真实完整;

（4）保证工程项目费用支出按预算调控;

（5）确保工程项目按时竣工、验收，提高其经营效率和效果。

（二）EPC工程项目内部控制实施原则

建立内部控制体系保证工程施工科学、合理、有效地进行，发挥EPC工程项目内部控制的价值效应。EPC模式下的内部控制应该遵循以下原则：

1.全面性原则

贯穿工程项目决策、执行、监督和反馈全过程，覆盖工程项目各项业务和管理活动，实现全过程、全人员控制，消除内部控制盲区和漏洞。

2.重要性原则

在兼顾全面的基础上突出重点，关注重要业务与事项、高风险领域与环节，采取严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。

3.制衡性原则

部门职能、岗位设置及权责分配应当科学合理，形成相互制约、相互监督机制，同时兼顾运营效率。

4.适应性原则

结合工程项目管理现状，注重可操作性和实際效果，且不断加以调整和完善。

5.效益性原则

合理权衡实施成本与预期收益的关系，以适当的成本实现更为有效的控制。

（三）EPC工程项目内部控制思路

1.设计阶段内部控制

设计阶段内部控制的着力点主要是资金来源以及组织架构，以明确招投标合同管理制度和施工人员权责范围。首先，在设计阶段严格规范招投标的文件的编制流程，确保投标人资格、评标公正性以及合同的有效性。招标文件必须明确本项目的基本要求和条件，并保证编制标底的保密性和准确性。同时还要审查投标人的资质和单位信息是否真实和有效，依次按招标、投标、开标、评标、中标、签订合同的顺序进行。另外，为了保证合同内容规范以及投标方能够严格按照合同进度履约，还需要衍生投标人与监理单位、设计单位、材料设备供应商以及施工单位等各责任主体签订附属合同。

在组织架构控制上，避免多岗位多层级交叉：在组织结构设计上，实行单人单岗、权责分离的制度。对于施工过程中的重要岗位，需要明确和细化工作职责、工作内容和工作流程，分散岗位责任，降低管理风险。如，项目建议、科研与项目决策，概预算编制与审核，项目实施与结算支付，竣工决算与审计等职务相相互分离。这样可以防止职责分工与授权不明确带来的弊端，减少管理人员职业道德缺失、挪用公款等现象的出现。基于EPC模式建立设计环节内部控制，可以在源头上清除施工过程中可能出现的消极因素。强化企业内部的审计，优化人力资源的管理和配置，并塑培积极向上的企业文化，这需要业主和总承包商共同商定，针对项目的条件和要求，逐项考虑，详细制定施工计划。

2.采购阶段内部控制

采购阶段是设计标准、要求落地、施工进度计划保证的核心与纽带，因此，物资采购特别是永久设备/主设备的采购需要通过投标前期的充分调研、分析以及所采用的标准等方面充分做好前期的基础和准备工作，以免因为设计标准不符合业主合同要求，而进行采购变更，这既是采购成本的增加，同时也严重地影响了EPC项目管理的总进度。另外，确保采购设备的进度计划周期与施工进度保持一致，避免超前进场和延后，都将产生进度的调整与项目总成本的增加。周密的采购计划安排与实施非常重要，既要符合业主合同中采购设备的技术、标准要求，同时在采购进度与采购价格上做好充分的计划与组织工作。对于一些大型的工程项目，还需建立物资采购系统，对采购环节的计划安排、合同执行、验收入库以及仓库结存进行全流程管理，确保总包单位能够动态掌握工程物资购买情况和使用情况。

采购必然涉及资金的流出，因此还要对付款进行控制。在财务上要制定明确的付款流程，规定价款支付条件、方式以及时间，以确保总包单位在支付价款时资金的合理正确流出。严把支付条件，避免工程价款“透支”导致资金分配不均现象的发生，这就需要进行预算控制，预算的合理编制直接影响到了工程项目的经济效益，必须结合公司战略目标、工程目标、投资规模和资金链等方面的因素，形成可操作性的工程项目管理办法，加强成本控制，细心组织施工、有效识别风险、强化运营管理。为有效杜绝采购过程中工程浪费现象，对施工所需的材料种类、标准、数量等要做一个详细的计划安排，明确各部门、各岗位的成本责任和范围，把成本目标分解到基层项目部、职能部门、现场作业层等。以最低的总成本为项目提供所需的货物和服务，保证工程项目的顺利进行。

3.施工阶段内部控制

施工阶段是整个工程项目实体空间产出的关键，历时时间长，情况错综复杂，内部控制难度最大。

首先，总包单位对施工过程的控制主要是审查各分包施工单位的资质、控制工程变更以及监理单位监督和检查工作。设计阶段对招标单位的资质审查只能表明招标单位的能力和条件在形式上满足了要求，对于一些不可预见的技术能力，有必要从施工现场以及特殊环境对施工单位的技术能力和资质合法性进行审查。此外，总承包单位要制定工程变更办法，规范提出、论证以及决策程序，将职责落实到岗到人，以防止工程变更失控。如需追加投资进行工程项目的重大变更，必须严格按审批流程进行，在授权范围内进行审批，不得越权审批，接收后向财务部报备，落实资金来源。对监理单位的监理工作进行控制主要是检查监理规划细则，原材料进场报审和取样送检制度的执行情况以及监理单位是否落实执行旁站、巡查和隐蔽工程验收签认制度等。

其次，是工程监督控制。项目工程具有流动性较大的特点，所有总承包商很容易为了追求收益最大化而减少内部监督环节，降低监督力度。所以必须建立监督考核机制来对施工过程进行管理，对经营管理的信息真实性进行确认，对责任主体的执行落实情况进行监督，以事前监督为主，事中和事后监督为辅，做好风险防范。另外，以各环节自查报告为主要内容，对质量管理、资金管理、安全管理、进度控制等考察内容，抽查检测施工情况，并与项目单位勘查、设计、施工和监理等单位交换意见，确定最终考察结果。

最后，是施工中的信息与沟通控制。信息与沟通要求工程项目的各类信息能够被识别、获得并以一定形式及时地传递。信息包括内部产生的信息和公司经营决策和对外报告相关的外部信息，需建立畅通高效的沟通渠道和机制，使各层级管理人员能及时获取在执行、管理和控制经营过程中所需的信息，同时满足对外信息披露的要求。

五、结论

工程项目内部控制是建筑施工企业项目管理精细化的根本基础，建筑施工企业需要结合自身的具体条件及项目规模，建立可行可靠的工程项目内部控制体系，加强对设计阶段的合同管理以及人员选配，规范采购阶段的合同签订以及成本预算编制流程，建立施工阶段的工程审批、监督控制以及信息沟通制度。基于EPC总承包模式工程项目内部控制的有效实施，可显著提高工程项目管理水平，维护财产安全，控制各类风险，统筹工程项目资源配置能力，不仅有助于业主和总承包商对施工整个过程进行动态管理，而且有助于施工工作的顺利开展，保证工程项目实现其经济效益，促进建筑施工企业的持续、稳健发展。

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作者简介：

赵海峰，师福平，金川集团工程建设有限公司，甘肃金昌。