国有混合所有制企业中的预算管理

摘要：当下国企改革的重要内容就是要深化混合所有制改革。实行混合所有制改革本质是实现资本产权主体的多元化。民营企业具有很强的创新意识，灵活的决策和行动，敏感的市场嗅觉，市场化的运行机制，具有吸引力的激励机制等特点;而国有企业具有资源丰富，有网络渠道广阔，企业信用良好等特点。国有企业可以借助民营企业灵活、高效的决策和技术以及思路的创新性、前瞻性、有效激励经营。建立健全预算体系，发展财务预算管理，是混合所有制企业管理中重要的一部分，深化管理对促进混合所有制企业长远发展起到积极作用。因此，本文通过结合混合所有制企业在实际预算管理中存在的问题进行深入探讨及分析，并对此提出相关建议，为深化企业发展提供借鉴。

關键词：混合所有制;全面预算;管理;问题;对策

一、预算管理在混合所有制企业中的核心价值

一个混合所有制企业它的管理情况怎么样，首先要看它是否建立了预算管理体系，在此基础上看预算体系是否全面和准确。这两点反映出预算管理在风险控制和防范中的意义。现在不少企业面临预算编制和预算执行中的诸多具体问题，从这个角度可以反映出部分民企管理者对于预算管理的认知问题。全面预算管理的理想状态可以用八组词概括，“为与不为、知与不知、准与不准、细与不细、重与不重、变与不变、通与不通、严与不严”，这八组反义词，为企业预算管理的发展道路指明了方向。

建立健全预算体系，将其作为一种管理方法，主要是为了加强企业财务管理。但如果企业没有掌握好火候，预算做得不好，反而会对企业财务管理带来负面的影响。“为”还不如“不为”。随后的七组关系都是在这一点的前提下，应该注意的问题。预算编制要结合本企业自身情况，可表现为“知”，既要明白自身内部的资源配置等情况，还要知道市场和竞争对手的情况。调研收悉的情况越全面深入，编制的预算才会越好。但在预算编制的过程中，切莫钻牛角尖，预算力求完美贴近精准是很难达到的，虽然预算编制得越精准，企业的风险也就越低。预算中要分清轻重，抓住重点环节，并根据内外实际情况来实时调整重点。预算管理也是“变与不变”的结合体，企业可以根据自己的实际情况，在保持遵循基本规则的基础上根据现实情况适当地调整，达到“变”与“不变”的平衡，使得企业适应瞬息万变的外部情况。

二、混合所有制企业预算管理中存在的问题

（一）部分民企企业领导对预算管理认识不够，认知有偏颇

虽然混合所有制企业实行预算管理以来，领导的重视程度提高了，力度也越来越强，但仍然没有完全摒弃预算管理就是财务预算的固有思维模式。认为预算就是财务一个部门的事情，就是财务负责人一个人的事情。尤其是有些领导对预算没有正确的认识和理解，导致有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了阻碍影响，所以利用职权阻碍了预算工作的有力开展;而有些基层员工认为计划赶不上变化，做了也白做。普遍的理解偏颇导致最后预算只能满足形式势需要，根本达不到预期的效果。

（二）缺少培训，盲目照搬、编制缺乏科学性

很多企业财务部门建立的预算指标完全照搬会计科目，硬生生地将会计科目逐级下发到各个部门.导致业务部门大部分人员面对这些报表不知所措，为了完成工作，只能在一知半解的下闭门造车，胡编乱造，就怕数字不够大，金额不够花，结果是预算指标混乱，笑话不断。高管发现这一情况时，为了避免再次发生此种情况，民营企业领导要求仅由财务部门大包大揽，负责编制各部门的预算，导致编制不科学，脱离了实际，脱离了战略目标，严重影响了公司内部的资源配置，从而影响了绩效考核评价的公平性和公正性。

（三）预算目标传达不到位，执行力不强，随意性大，刚性不强

预算编制后，结果没能及时地传达给全体员工，导致员工不知道预算目标是什么，在这个过程里应该做什么，怎么做。企业要花多少钱能花多少钱，领导不知道心里没数，员工更不知道，想怎么花就怎么花，花多少也很随意。甚至部分民营企业领导任意变通，随意下命令修改，“拍脑袋”想当然的操作，那么预算编制的再好，再细化量化，再科学合理，也是纸上谈兵，无法执行。

（四）现代的信息化软件滞后，管理效率低

预算管理是一个可操作性很强的管理控制，包括预算编制、执行、监督、考核与激励。如果没有现代化的且先进的信息化方法作为管理支撑，就不能对经营情况业务情况进行实时监控;在传统手工状态下开展全面预算管理存在耗时长，成本高，难以在各个部门实现数据共享等问题，从而导致预算工作效率低。

（五）没有总结上年预算

部门领导在带领制定下年预算时，没能对上年预算执行情况进行分析的前提下，照抄上年的预算;或者有的民营企业领导在没能对宏观环境、战略目标等进行充分分析的情况下，就“拍脑门”下发的命令。

（六）预算与绩效考评不挂钩

有的混合所有制企业在建立了预算以后，没有建立预算考核，更没有将预算考核指标与员工绩效工资紧密结合在一起。没有绩效考核导致员工抱着干好干坏没差别，也不影响工资的心理，导致预算没有得到有效执行。不和绩效考评挂钩的预算，无法落地起到作用。部分民企领导认为预算出于财务，绩效出于行政，导致行政部门理解不透预算，财务部门也了解不透绩效。预算管理要涉及企业全体员工，上到总经理，下到基层员工，只有将预算的完成纳入预算，与自身经济利益结合在一起，才能激发员工动力使大家都能关注到预算中来。

（七）财务预算管理人员综合水平需要提高

财务预算管理人员的业务水平、综合素质等直接影响着预算管理工作。在实际操作中，涉及的范围很广，知识点多，需要预算人员掌握相关各层面的知识，协调能力，沟通能力也尤为重要。然而，混合所有制企业中民营企业领导认为，正因为企业是混合所有，让财务管理部门应该有自己人才安心，甚至安排没有相应财务知识和业务水平的亲属来财务管理部担任重要岗位，导致在工作中不能满足企业管理的需要。

三、加强全面预算管理的对策

（一）合理确定预算目标

1.预算目标要与战略目标相结合

制定预算目标应该首先明确战略目标，企业在自身发展规划的前提下，不仅要制定短期（一年）预算，而且还要制定中长期（三至五年）预算，确定落地的路径和措施。

2.预算目标需要合理确定

在制定整体战略目标的前提下，企业应结合内外部实际情况，预算目标可以高于目前情况，但也不能脱离实际过于激进。

（二）企业领导带头高度重视预算工作

预算制定得好，完成得好。首先，领导就要起到好的带头作用，带头遵守预算管理制度，严格履行预算审批程序。不能因为觉得预算具有不确定性就随便增减预算，变更预算及其开支金额等。其次，要配备业务能力强的直管领导分管预算工作，这样有利于内部各部门的沟通协调，为工作能顺利开展保驾护航。只有在总经理和各部门都能高度重视的前提下，全面预算管理工作的才能顺利完成。

（三）预算要精细更要规范

1.要将预算语言翻译为让人通俗的语言

用词太专业，非专业人员根本听不懂，所以要将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法。

2.预算应细化量化

把预算的制度、责任、指标等都进行量化和细化，分解到每个员工身上。为了企业各项管理活动有章可循，就要把制度做细化;为了防止扯皮就要将责任细化;为了有效地降低成本就要对成本费用进行细化;指标细化有助于考核和对员工激励。

（四）与绩效考核管理相结合

企业应把将预算考核结果纳入企业绩效考核，预算管理与绩效考核结合起来，只有将预算与员工利益挂钩，预算才能发挥作用，员工的注意力才能关注到预算，进而才能推动企业发展。

（五）完善财务信息化系统

要充分利用现代化的管理手段，现代化的管理技术，比如可以建立与使用ERP系统等，提高财务预算管理的效率，使企业适应社会的发展。购买先进的设备的同对应选拔和录用具备专业技术要求的人员来企业工作，加强对人员的培训，使现代化的设备得以充分利用，达到效率提高，企业预算管理的水平得到提升的目的。

四、结束语

财务管理是国有企业管理活动中的重中之重，我们在混合所有制企业改革过程中如何建立符合自身发展的财务管理体系方面进行有益尝试，当前面临日益激烈的竞争环境，国有混合所有制企业需要加强财务管理意识，提高人员技能，加强专业化培训，利用现代的财务管理方法，完善企业管理和财务建设;还要时刻关注外部环境变化，以市场为导向，促进混合所有制企业的长期发展。

参考文献：

[1]王飞.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中国外资，2011（20）.

[2]苏婷.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015（9）.

[3]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界（学术版），2016（5）.

作者簡介：

朱鹤，北京隆晟华盾文化有限公司，北京。