通信企业工程项目财务管理探讨

柳海燕

摘 要：在当前这个信息时代，我国的通信企业在国民生活中所扮演的角色越来越不容小觑。尤其是在通信领域拥有较高的市场占有率的中国电信，其财务管理部门是否能够建立起科学的项目财务管理体系，并对其进行高度的落实，将会对其最终的财务管理效率产生较大的影响，并间接作用于该通信企业的市场发展水平。因此，本文尝试针对于通信企业现有的财务管理漏洞进行探讨，并在其基础上分析进行项目财务管理的有效途径，以期能够为通信企业在市场当中的发展贡献一己之力。

关键词：通信企业  工程项目  财务管理  财务风险

一、浅析当前普遍存在于通信企业工程项目当中的财务管理问题

（一）企业自身对财务管理的重视程度

在一些世界先进企业的内部，财务管理被看做是管理工作中的重点，而我国不少企业对财务管理的认识还只是停留在对经济事项的事中控制和事后分析阶段，财务人员无法介入到事前的项目决策和项目评估中。业务部门普遍性地认为提升自身效益的唯一方式就是不停地压低成本从而提高利润，然而这种传统思维很容易导致成本、项目进度以及质量这三者之间产生矛盾。这种落后的管理方法不但不能促使企业完成阶段性目标，还会因为管理问题增加实际要付出的成本，而且企业形象还会受损，整体来讲得不偿失。

（二）不注重细节，无法有效聚合资源

由于目前的通信工程项目数量多、施工期限短，因而项目管理人员会把工作重心放在如何高效完成项目建设上，而不会深入考虑财务管理对工程项目产生的影响，这也就导致了财务人员很难发挥其自身的工作职能。企业在进行财务管理时并没有真正注重细节，更多的只是关心业绩考核指标，在进行项目投资时，只是粗枝大叶地对投资成本进行笼统的核算，实际上这种做法并不利于财务管理，甚至还可能出现对成本的控制能力降低等问题。不考虑细节的财务管理制度会产生很多不必要的资金浪费，没有真正切实的把资源运用在合理的地方，自然也就很难继续开展财务监督和管理等工作。在目前的企业中，生产结构一般是多点线长，然而这种基于经验的流水线作业已经很难实现企业的团体运作，这就会导致企业的资源分配水平下降，资金分流现象严重，投资的项目自然也就很难保证投资效益和高价值的实现。

（三）财务管理人员的自身素养偏低

在我国的通信行业中，国企管理制度决定了企业对人才的考核制度还不够完善，尤其是基层企业，过分重视经营业绩，优秀的人才都聚集到了业务发展部门，导致了财务管理人员的职业素养偏低，对财务工作理解不够，在工作中也经常出现管理手段失效等问题。这一点也跟企業内部没有针对财务人员进行职业素质的培养有关，使得企业员工没有及时了解领导的思维，也就无法理解和认同企业的整体战略目标。最后就是因为财务管理人员缺乏管理经验以及专业技能，在财务审核的过程中也极容易出现不规范的行径。

（四）国有企业使命担当，促使通信行业更多地关注社会效益，而忽视工程成本

新形势下，国家为保障人民的基本通信需要，促进地区经济与社会均衡发展，尤其是解决农村和边远地区人民的通信问题，通信企业承担起了这个社会责任。只要客户有需求，通信企业就得施工，在这种情况下，很难进行项目的精确化管理，从而导致工程建设成本高。

二、浅析解决通信企业工程项目财务管理问题的有效措施

（一）提高其内部控制的水平

从通信企业立足于本身在各地的发展情况，建立起相应的制度开始，其就必须着力于对这些制度的落实展开内部控制工作。而究其本质，这一内部控制工作最终的着眼点依然在于“人”的身上。因此，企业必须建立起一套行之有效的，立足于制度背景下的，对人员行为进行控制和规范化的内部控制体系，才能够最大程度上规避由于人员失职等问题所带来的策略执行效率的低下。例如，通信企业可以借助于在最高层面的工程执行目标的指导下，给予不同层面的员工以自主设立目标的能力，并将其目标进行自下而上的统筹，最终实现从子目标到总目标的系列发展，由下而上地推动工程目标的实现。在这个过程当中，化被动为主动，使不同层次的员工能够从自身所设置的目标当中受到激励，因而激发出自身最大的潜力用于完成工程的整体性目标，而不是在组织所指定的与自身能力不相符的目标的限制之下，得不到应有的自我效能的实现，从而给通信企业内部控制目标的实现带来不容忽视的负面作用。

（二）建立业财融合的工程管理体系，实现工程闭环管理

项目业财融合，也称为财务业务一体化，是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，是财务与项目业务活动的有机结合。财务业务一体化管理是一种符合时代发展潮流的管理模式，为了实现这种管理模式能够在企业中顺利地推进，就需要加强企业的制度建设作为保障。公司需要根据自身情况，在原有的制度上进行优化，建立一套新的制度，来实现对公司全体员工的约束。有了规范的制度，才能够使公司的各项改革措施顺利执行，才能凝聚全体成员的力量。为了促进财务业务一体化的实现，制定的新制度需要以管理信息体系为基础，通过正确利用现有的先进信息技术，根据通信行业的经营特征及具体情况，在探索过程中不断优化企业的财务管理模式以及经营管理模式，重视财务、业务、管理三个方面的融合，从而构建一套符合公司发展的标准管理体系，实现工程闭环管理。

（三）财务职能前置，财务人员转型

财务人员应参与建设项目项目建议书、可行性研究报告等立项审批，科学、严格论证建设项目投资的可行性。参与建设项目设计会审，会同建设部门进行设计批复。对于初步设计投资金额超过立项批复金额10%的项目，应配合工程项目管理部门重新组织可研报告进行报批。在项目可研批复限额内，按国家和集团规定的有关工程建设成本开支范围及标准，严格审核建设项目概预算。工程财务管理人员应配合工程管理部门做好工程初验、竣工验收工作，配合审计部门做好竣工决算审计。负责筹措安排建设资金，根据资金情况，安排资金支付。

（四）着力于提升人员财务风险意识，促进财务人员管理水平的提升

只有企业保持在高度的警觉状态当中，其最终才能够实现对于自身所面临的各种不确定性因素的有效控制。而在此背景下，其自身的财务管理人员，也必须发展出与时代背景发展相协调的财务管理应变能力。其不仅要关注和财务管理专业本身息息相关的内容，诸如投资行业的发展、金融模式的转变等等，还必须致力于关注企业内部资金流动状况及相应的项目预算执行情况等等。只有在企业及其员工都不断提升其对于财务管理过程的掌控力度，并形成相应的财务风险防控意识的时候，其最终的发展才能够立于不败之地，而不是轻易被政策的转变和局势的变化所击垮。

三、结束语

通信企业在享有较高的国民重视程度和依赖程度的同时，其也必须在同时承担起自身在国民经济和社会发展过程之中的重责。为此，其在实施每一个工程的时候，都必须紧紧围绕效率最大化的财务管理目标，制定相应的管控策略，不放过一丝细节漏洞，如此一来，才能够在复杂的市场竞争当中，获得长久的发展。

参考文献：

[1]杨慧.中国移动通信集团宁夏有限公司工程财务管理KPI指标结果提升的策略研究[D].宁夏大学，2013.