我国企业实施全面预算管理的实践与探讨

申洁

（北京双高国际人力资本集团有限公司，北京 100029）

在今天这个充满了不确定性的时代，凡事有准备的话成功概率就会大大提升。企业经营环境变幻莫测，需要面临的风险和复杂程度与过往相比大大增加，怎样才能在复杂困难的背景下抓住机遇，规避风险，提高自身的竞争力，是现代企业需要关心的问题。那究竟如何才能快人一手呢？

全面预算就是一项重要的法宝。企业的成长是离不开它的，它主要针对企业内部管理控制。通过对企业战略目标制定的指引，对企业未来的经营活动和相应财务结果进行细致、充分地预测和筹划，在对执行过程的监控中，将实际获得的情况与预期目标不断对比、分析，从而及时指引经营活动的改进和调整，使得企业可以科学持续的发展。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理涉及企业经营的各个方面，利用预算为基础，确定明确的目标，分解指标，并以此为依据，对企业经营活动进行全方位、全过程的监督、分析和调整。有助于企业建立现代企业制度，合理分配资源、提升管理水平、增强竞争力，实现企业价值最大化。工商管理硕士等商业管理专业在学习时均把全面预算管理作为一项重要的课程。

“全面预算”不等同于“财务预算”，它是一种更加系统的管理方法，是企业成本管理的核心保障，是“经营目标”“制度规则”“经营责任”“奖惩依据”的总和。对企业资金、人力等各类资源的分配和战略目标的实现上具有很大的推动作用。通过预算管理，企业可以随时监控营业目标的开展进度，控制各项开支并预测企业的现金流与利润。把钱或者资源花在刀刃上，让各类资源都能发挥最大的价值，为企业带来更高的效益。

（二）全面预算管理的发展历程

我国最开始引进预算管理概念是在20世纪九十年代中期的管理会计教科书中。李天民教授的《管理会计学》一书中，将预算管理下了定义，并把它作为企业的财务计划数量化的一项工具。现如今全面预算管理在西方国家的企业中应用十分广泛。后来再对这一概念进行了丰富，使其更加多样化，全面预算被学术界认为是整套的阶段性经营计划。在二十一世纪初，全面预算的定义有了质的飞跃——系统性的财务战略地位，更是一种行为表现，成为了实现企业总体战略不可或缺的工具。

随着全面预算管理思想的流行，各路学者也对其深入研究和改进，让其能与国际接轨。在2004年，于增彪等人则认为全面预算管理不单单指成本预算，具体还包括生产预算、销售预算、采购预算等方面，它按功能（项目）和组织结构来编制的。2005年，冯巧根在对现存预算管理提出批判，对其做出了一定的改进。这一系列讨论表明，我国在全面预算管理方面的研究在逐步走向成熟，并使企业的运用也更加广泛，更加符合我国的国情和市场状况。

我国开始运用全面预算管理有许多鲜活的例子。最开始实行预算管理的企业是我国的著名钢铁企业－宝钢集团，这一实质性的应用对全面预算管理的推广起到了示范作用。后来越来越多的企业将全面预算管理应用在企业经营活动中。如山东华乐纺织集团公司、苏寿堂、华润集团等等。在一部分大企业取得了比较显著的成就后，国家也开始认真贯彻全面预算管理的理念，出台了一系列政策和相关法规，鼓励和支持企业建立全面预算管理制度，使得应用更加地全面。

二、实施全面预算管理的意义

全面预算管理需要通过对资源、人才、资金、信息等进行整合，以实现企业资源的合理配置和战略目标调整，来适当的分配权力和绩效考核，也能更好地反映出企业实际的需求。从而对企业的经营现状，战略实施等提供更好的方法支持。

（一）有利于落实企业战略计划

细化战略计划，实现企业战略目标，是企业能够科学有效经营的终极目的。企业战略计划的有效落实，则有利于企业集中优势资源办大事；但战略计划往往是相对宽泛而抽象空洞的。这时候通过绩效将它与员工系统地联结起来是战略计划实现与否的重要表现形式。一个企业高层管理者，其主要的责任之一，就是明确企业的发展方向和目标，并且能够在关键时刻做出关键和正确的战略部署去实现目标。而选择的基础就是战略性的预算。

战略预算相对来说是一种比较粗略的预算，它是对战略目标进行固化和量化，能让员工在执行上更加的具体。它直接呈现的信息就是这个战略方案大概需要多少财力、人才可以实现。让预算执行和企业经营目标在同一过程中实现，有效监控预算，确保最大限度地提高企业经营效益。

（二）有利于实现企业短期财务目标

全面预算方案中包括有关收入、成本、费用的部分。通过实现全面预算管理可以加强对费用支出的把控，开源节流，降低公司的运营成本。实施预算监控环节还能发现未知的机遇和挑战，既可以适当地帮助企业灵活地调整战略规划，还能将企业战略管理的应变能力提升一个档次。任何一个公司想要更加有效地实现短期的财务目标、长期的公司战略、偶发的风险事件，实行全面预算管理则是企业的必选项。

三、我国实施全面预算管理的现状及问题

在西方，全面预算管理已被企业广泛运用，并成为企业管理的一个不可或缺的组成部分。而由于我国的种种原因及社会发展的特殊性，在将近四十年前才从西方引进一些先进的方法和经验，全面预算管理也才逐渐被我国的企业所认知并逐步被运用。二十世纪初，在全球社会生产力的高速发展，日趋激烈的市场竞争，以及生产形式多样化的巨大变化下，也促使了西方发达国家的企业开始寻求更加有效的企业管理。为了提高企业自身的风险抵抗力和市场竞争力，全面预算管理则逐渐成为企业内部管理不可或缺的组成部分。

随着我国改革开放的深入，市场经济制度的逐步完善，我国开始采用全面预算管理的企业也逐渐多了起来。企业能通过全面预算管理来更好的控制经营成本，改善经验状况和资金流动。这是我国企业在新经济形势下能更好地发展的必然选择。全面预算管理在很大程度上推动了企业的发展，能让企业更加科学高效的发展。甚至能使企业摆脱困境，扭亏为盈。

但是目前企业存在的问题同样也不能忽视，主要问题如下：

（一）对全面预算管理思想认识不足

全面预算管理作为一种全新的发展趋势，企业的每位员工都应该具有预算思维，特别是管理者及负责财务的员工。掌握这一多功能管理技巧或者方法，能使企业更加科学有效的发展。

我们常说“万事开头难”，改变意识是推行全面预算最关键也是最难的环节。怎样才能让大家对这种管理工具有一个更高更清晰的认识呢？毕竟在全面预算管理推行前，大家的潜意识都认为，市场变化太快，预算是不可能准确的，做了也白做；预算是一种理想化状态，是编给上级领导看的，对本部门的运营效率提升并没有什么作用，而且有了预算对各个部门就是一个“紧箍咒”，约束力太强了。员工并没有全面预算思维和意识，不接受全新的预算理念，不懂怎么去分析企业经营中所遇到的问题。预算中的预是对未来情况的一个假设或者预估，算则是通过一些数据或者案例来进行一些分析。

很多企业还片面地认为预算仅仅是公司财务部门的职责，公司由财务部门来编制预算并实施是理所应当的。不可否认，财务部门确实是对资金分配有着更优越职能定位。企业的财务人员对资金的支出预算和企业经济活动中各种项目进行情况比较了解，理所当然应成为预算管理组织体系中的重要角色。但是全面预算管理讲究的是“全面”，如果仅靠财务一个部门来推动预算管理，就失去了全面的意义。在管理中就会出现各种各样的冲突和困难，预算的权威性会被大打折扣，同时不利于处理好各部门之间的关系，也不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定，预算管理也不能达到预期的目标。

（二）全面预算管理流程、方法不健全

为了设立合理的预算目标和确保预算的顺利执行，建立预算组织体系是非常必要的。拥有一个健全的预算管理流程，以及正确的预算方法是建立预算组织体系的前提。目前，我国一些企业虽然实行了预算管理，但大多数预算管理是比较松散的、形式化的。其预算管理并没有真正渗透于企业的经营活动中去。这其中最大的原因就是没有建立一个强有力的预算管理组织体系。只注重形式而不谈实践，致使企业预算管理的作用得不到真正发挥，根本不能有效执行。

当前，在设置全面预算管理组织机构时，缺少一些专业的管理职位，例如全面预算管理委员会，不能对全面预算的实施进行指导，不仅全面预算管理在企业中不能发挥其作用，也不利于各部门之间的协调和沟通。

全面预算管理是一个非常复杂的流程。包含是预算编制、预算审核、预算平衡、预算评估和考核。每个环节又包含很多细小的流程。如果没有科学有效的实操预算方法，那预算就等于空算。很多企业在执行预算时只有事中控制，停留在数据的层面纸上谈兵，没有策略支撑，不能使预算目标落地。

（三）缺乏预算考核机制和激励措施

除了需要完善的全面预算管理流程和方法外，有效的预算考核机制和激励措施也是必不可少的。预算考核是对员工经营成果和总做成绩的评价“基准”，为绩效评价提供了依据。我国很多企业预算管理与实际考核分离，你做你的预算，我管我的业务，对责任有没有互相落实到位根本不去关心，考核随意，有的甚至没有考核，最后导致各费用支出超标、利润下跌等情况，一个好的预算考核机制，不仅能起到奖优惩怠的作用，更能影响预算管理的成败。如果奖惩激励制度的不合理，就会打击员工的积极性，对预算管理理念持怀疑态度，最终导致预算管理失败。更有甚者，可能偏离企业整体的战略规划。

四、对我国企业应该如何实施全面预算管理的探讨

企业实施全面预算管理，其本身不是目的，而是作为中间纽带起着承上启下的作用，上承公司战略，下启经营绩效。在保证资源合理分配的基础上，确保最终战略目标的达成。预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的管理规则。那么该企业该如何在实施全面预算管理时改善不足呢？具体对策有以下几点：

（一）树立正确理念，加强专业知识培训

全面预算管理被视为寻求管理突破的重要工具，首先对这一理念要有一个正确的认识。预算的起点不是已经完成的数据，而是新的战略，这个战略是以实现企业价值最大化为目标导向，要充分发挥全面预算的管理和监督的作用，意在培养所有员工树立全要素、全方位、全过程的预算管理意识。

各项实践证明，高效运行的预算管控体系离不开企业高层领导的重视和支持。从企业的高层管理人员入手，如董事会和其他中高层管理，加深对全面预算管理的认知，高度重视和关注全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业战略规划落地、加强内部管控、优化资源配置和提高企业精细化管理的重要手段。

实施全面预算管理时，公司的管理人员、各职能部门员工，都应主动参与沟通和协调，在预算编制过程中自上而下，上下结合，全员讨论，多次反复修正形成最终预算方案。同时加强对非财务员工的预算管理知识的培训和宣传，激发员工参与预算工作的积极性和主动性。尤其是业务主体部门必须要重视全面预算管理的各项要求，将预算控制重心前移，转变管理模式。

（二）加强组织工作，建立完善预算流程

建立完善的预算体系，需要搭建一个预算管理框架流程。使预算管理体系与会计核算系统能够有机结合。

预算目标的制定和分解。必须要根据公司的经营情况，选择关键的指标作为预算指标，统一预算指标的计算方法和指标，并将其分散到企业的各个部门，让各个预算单位明确责任。目标制定不仅要与企业内部环境相适应，还要经得起市场的考验，从更长远的看，要与企业发展战略相协调。

预算编报。作为各项经济工作的价值尺度，预算编制的内容必须以业务特点为基本，根据市场的客观变化，由各专业人士及业务部门参与编制公司预算报表，逐层汇总形成集团公司及各单位整体预算。

预算执行与控制。以预算编报为基础，开展实际企业预算经营活动，辅以控制流程，对预算执行过程进行监督，确保预算目标完成；建立多种渠道去反馈执行中的信息，掌握精准的数据，这在一定程度上依赖信息系统的支撑，因此开发预算管理软件，来提高信息质量也应纳入考虑。

预算分析。将实际发生情况与预算指标进行差异分析，找出差异的原因，并形成公司预算执行分析报告，建立有效的预警机制，严格监督预算的落实进度。

预算调整。根据公司内外部环境变化和经营情况，调整年度预算目标与滚动方案，降低预算风险，提高预算控制力度，保证预算的科学性。

（三）实施绩效考核，制定考评激励制度

预算考核是全面预算管理的末尾环节，在实行预算绩效考核时，我们必须站在战略高度层面去对企业的经营绩效进行正确的评价，并要运用多种管理方法和政策支持，依据各责任部门对预算执行的结果进行评估。预算考核必须依照是公平、公正和公开的原则，是对全面预算管理流程中的每个环节进行考核，细化考核指标，如对编制准确度、预算分析正确性、编制时效性、预算执行达标率等进行考核。应该根据各个部门的考核结果来做出相对的处理，对做得好的部门和员工予以奖励，对在考核结果不理想的部门或员工进行相应的处罚。通过考核制度结合奖惩制度，能激发员工为实现企业战略目标而共同努力，从而有效地促进企业预算管理体制的健全和完善，也营造一个良好的企业内部管理氛围。

开展绩效评价和结果应用。通过自我评判和外部评价相结合的方式，对预算执行情况开展绩效评估。各部门对预算执行情况以及政策、项目实施效果开展绩效自我评价，评价结果要报送本级财政部门审核。各级财政部门还应该建立重大政策、项目预算绩效评判机制，对各个部门整体绩效评价也要稳步推进，对下级财政部门运行情况实施综合绩效考核，必要时可以引入第三方机构参与绩效评价。健全绩效评价结果反馈制度和绩效问题整改责任制，加强绩效评价结果应用。

五、结语

综上所述，全面预算管理是企业打破支出固化格局，有效提高资金配置的重要方式。不过对于企业而言，实现全面预算管理并不是一蹴而就的事情，全面预算管理信息化的落实是一个漫长且艰巨的过程，不能单纯地依靠外部的咨询管理顾问和软件系统来解决问题。企业在实现全面预算信息化之前，就应摸清并且理顺各项业务管理和运营需求，从而加深对全面预算管理的认识，并积极参与到后续的全面预算信息化的沟通、建设中。如此，让全面预算管理真正成为战略实施、运营管理和绩效评估的有效利器。最终促进企业形成科学健康可持续的发展之路。