浅析D公司财务共享中心的问题及对策

(1.武汉工商学院 湖北 武汉 430065；2.华中科技大学 湖北 武汉 430074)

一、引言

云计算和大数据在21世纪蓬勃发展，使更多的跨国集团采用财务共享模式，同时我国的一些大型集团也开始引入财务共享模式。2015年4月北京国家会计学院发布了一份关于我国大企业使用财务共享模式的调查报告。报告显示：我国目前有百分之七十以上的大型集团建立了财务共享中心。但是，我国对于财务共享中心的研究还处于探索阶段，在实务中暴露出一些问题。比如财务共享理念所要求的组织架构不能兼容，企业实际发展水平、财务流程的标准化程度不够等，对财务共享中心的工作效率和成果将产生不利影响。

二、D公司财务共享中心运行现状

(一)D公司财务共享中心模块设置

主数据处理中心存储如员工个人信息、各种业务的预设凭证模板等基本数据，以及处理数据规划、清除和管理流通服务。信息门户是企业系统集成入口、信息发布中心、呼叫中心、领导查询窗口和主数据应用程序门户。报账中心负责公司预算的报告、管理、控制和分析，是一个灵活高效的业务标准化平台。共享中心是财务共享中心的管理后台，提供任务分发引擎、影像服务、文件管理和稽核绩效等专业管理服务。财务信息中心包括财务信息核算、账龄分析、资产管理、薪酬计算和相关交易对账等专业系统。数据中心是数据应用、管理、挖掘、分析平台以及风险知识库和预警平台。

(二)财务共享中心机构设置

D公司财务共享中心已经建立了初步的标准化流程，对财务人员的业务培训基本完成。目前，财务共享中心负责的业务包括全面盘点总分类账、应收账款和应付账款、费用报销、收入成本确认、纳税申报和月末结算等业务。业务单位可以根据各自的需求选择不同的业务服务内容，并且在本地精简财务部门，不再设置相应的职位，只保留当地分公司或子公司必要的财务人员进行本地业务处理和协调。财务共享中心内设立了八个部门，包括资产与费用部门、收入与成本部门、资金结算部门、报表税务部门、综合核算部门、运营管理部门、数据资产部门、稽核风控部门。

(三)财务与业务的结合

业务科包括运营管理部门、数据资产部门、稽核风控部门，负责财务共享中心的日常运营管理以及规章制度的建立与规范；对汇总到财务共享中心的业务数据和财务数据进行归纳整理；同时建立财务共享中心内部控制并保证其有效性。

三、D公司财务共享中心存在的问题

(一)子公司标准不一

D公司的子公司分布于不同地区，这些子公司所处的外部环境和企业发展模式存在差异。而财务共享中心的目标是建立标准化的业务和信息处理流程，并将所有子公司具有重复性的财务工作集中到一个部门进行统一处理，这就意味着只能设置一个标准化流程，同时这也意味着建立共享中心存在许多潜在的问题。包括：如何协调子公司之间的差异，降低来自各个子公司财务部门的阻力；如何评估共享中心的运行效果以及如何建立比较公平的体系；如何解决现有员工的调整和安置问题，怎样减少员工的不满，维持甚至提高员工的积极性。如果这些问题没有预先准备好解决方案并且无法妥善解决，财务共享中心的推行过程中很可能会产生很大的阻力，而且即使建立也只是名义上的，并没有实际执行。

(二)业务和财务部门融合不够紧密

D公司将“实现业财资税一体化，建立业财资税一体化生态圈”作为建立财务共享中心的目标。理论上说，将业务部门和财务部门合并，将业务流程和财务流程归集到财务共享中心，进行流程再造，建立新的标准化流程，将极大地提高业务和财务处理的效率，提高大桥局内部管控的力度，更好地传递与保存数据。然而，在财务共享中心实际运营过程中，出现了一些矛盾和问题，并没有完全达到这些目的。

(三)缺乏轮岗机制

由于财务共享中心的特殊性，会计和出纳岗位大幅度减少。财务共享中心招聘的人员的工作机械重复、单调乏味，单一的工作会大大降低员工的工作热情。在进行大量单一工作后，员工逐渐失去对工作的积极性。最终，企业可能面临员工流失。由于岗位的特殊工作性质，培训成本相对较低，新的员工进行一定培训即可上岗，周而复始，形成一个恶性循环。人员流动性大，人员的流失率高，而且培训成本在反复积累后也是企业较大的负担。

四、D公司财务共享中心的优化策略

(一)加强标准化建设

将D公司子公司和分公司的业务部门和财务部门剥离出来合并重组到财务共享中心，意味着原来的业务流程不再适用，需要进行业务流程再造、制定新的标准化流程。而制定新的标准化流程就要对原来的业务流程和财务流程进行梳理，需要找到不同子公司、分公司的业务流程和财务流程之间的区别与联系，在业务流程再造中保留相同点，制定新的流程来协调原来存在的差异，从而解决原来不同子公司、分公司的流程标准不同的问题。同时，还要随时对新的标准化流程进行评估，寻找标准化流程的不完善之处，持续进行优化。对于具体的标准化流程建设，建议分为四个层级，从上到下分别为共享中心层级、科室层级、部门层级、项目层级。

(二)构建业务和财务部门的沟通机制

D公司在建立财务共享中心之前，业务部门和财务部门是两个相对独立的部门，两者之间的沟通交流并不多，因此两部门并不了解彼此的工作，这样就导致部门重组后，业务科和财务科之间经常发生矛盾和摩擦。解决这个问题就需要加强业务科和财务科的沟通交流，建立共享机制，将两个科室的工作内容、工作计划等完全共享，并且在两个科室直接开展对接会议，对接业务工作和财务工作，保证工作进度一致。业务科科长负责财务科人员的培训工作，向财务人员普及公司业务范围、业务流程、合同签订规范以及市场策略等；财务科科长负责业务科人员的培训工作，向业务人员介绍基本的财务知识如发票开具制度、发票报销规范、资金收付制度等。同时定期向所有业务人员和财务人员宣讲最新的财务和税务政策，并且要加强财务人员和业务人员对财务共享中心信息系统使用操作的培训，保证每个员工至少熟练掌握自己负责部门的系统操作。还要对子公司、分公司的项目现场业务人员进行系统操作培训，保证从项目现场上传到财务共享中心系统的信息与原始凭证符合标准化制度规范。

(三)完善员工轮岗制度

定期组织公司财务共享中心人员进行部门轮岗。例如，应收、应付组与总账组进行轮换，促进人员了解财务共享中心业务所有的流程。由于部门之间工作职责不同，薪资不同，在不同部门里体验式工作可以挖掘部门人员的工作能力，有助于提升工作效率，同时可以促进财务共享中心人员的工作积极性。在长期进行重复性的工作后容易疲倦懈怠，导致工作效率低下。在进行轮换后，部分有经验的成员可以在指导新成员的工作中，对本部门工作获得新的认识。在进行多次各部门人员轮岗后，所有人员对整个财务共享中心所有的业务流程和标准化制度至少有了基本了解，然后对所有轮岗人员进行考核和评价。在轮岗过程中有一些业务人员很好地掌握了财务知识，一些财务人员大大提高了业务水平。对于这些表现优异的基层人员，应及时提拔出来，成为小组负责人，安排到各个基层的管理岗位中去。这样不仅可以有效地提高财务共享中心普通员工积极性，促使他们提高自己的业务和财务水平，还能大大提升财务共享中心的业务处理效率、降低财务风险。