关于企业全面预算管理实践的探讨

◎樊灵枝

在现代企业管理制度下，构建一整套科学、合理的企业管理体系对企业的生存和发展至关重要。常言道，凡事预则立不预则废，全面预算管理作为企业财务管理体系中的一个重要组成部分，逐渐获得各类企业的青睐，全面预算管理理念是一种全新的预算管理理念，其全面性主要体现在全员参与、全业务覆盖以及全过程跟踪监督，以使企业提质增效，实现经济效益最大化。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是一种以企业战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动、投资活动、融资活动及财务活动进行全面的预测和筹划，以科学、合理的配置企业各项人力资源、物力资源和财务资源，并对执行过程进行控制、监督和分析，进而对执行结果进行评价和反馈，以指导经营活动的改善和调整，最终推动企业实现战略目标的一系列管理活动。

企业战略目标的实现，离不开预算管理的保驾护航。作为企业经营管理的重要组成部分，预算管理的优劣直接关乎企业的健康长足发展。所谓成也预算，败也预算，好的预算管理可以助推企业降本增效，超额完成经营目标；而差的预算管理则会成为企业发展进程中的绊脚石，阻碍企业战略目标的实现。由此，全面预算管理作为一种全新的预算管理模式，成为了大多数企业，尤其是大型企业集团预算管理的不二之选。

但是我们也可以看到，目前我国各企业在全面预算管理实践过程中仍然存在着诸多问题，亟待解决。

二、全面预算管理实践中存在的问题

（一）全员参与意识不高

全面预算管理的重要内容之一就是全员参与，上到企业决策层，下到企业普通职工，所有人都需要树立全面预算管理的理念和意识。而目前绝大多数企业中，都普遍存在预算管理只是财务部门的事情，与其他部门无关的错误观念，甚至有些单位的决策层也不重视预算管理，最终导致预算流于形式，得不到贯彻落实。

（二）全面预算编制不合理

若企业未能建立起全员参与的预算管理理念，就会导致预算编制合理性和精确度降低。一方面在于业务单位心态上不重视，敷衍了事，预算事前测算不准确；另一方面在于业务单位整体意识淡薄，更多的考虑个人利益和局部利益，以个人利益和局部利益最大化为原则，而不惜损害企业整体的利益，因此也使得预算编制的有效性大打折扣。

全面预算管理办公室一般设置在财务管理部门，业务单位和其他职能部门就认为预算管理工作只是财务管理部门的工作，对本单位的业务预算也全部撒手给本单位财务人员来闭门造车，而财务人员的日常工作是事后核算，并非事前预测，因此财务人员在编制预算时只能参考历史财务数据，与市场环境严重脱节。

另外基于企业业财融合度不高，业务单位利用其信息优势，一般会倾向于做大成本，为自己留有余地，不会过分考虑企业整体是否能完成经营指标。业务单位的自利行为，会严重降低全面预算管理对成本管控的效果。同时当企业整体经营指标无法分解至各业务单位时，就会出现决策层"一言堂"的局面，强行给各业务单位下达任务指标，也会使得预算数据与实际经营情况不相符，预算编制不科学、不合理。

（三）全面预算执行力度不够

由于预算编制不合理、不科学，执行过程就会与实际经营业务相矛盾，进而阻碍业务的开展，成为企业发展的绊脚石，加之企业决策层不重视，预算管理部门就会成为众矢之的，与业务部门的矛盾加深，不利于企业部门间的沟通和协作，最终导致预算管理流于形式，纸上谈兵，成为了预算管理部门的数字游戏，毫无价值。

（四）全面预算控制环节薄弱

决策层的重视和参与，是保证预算刚性执行的重中之重，若决策层不重视，就会直接导致预算执行控制过程层层受阻，随意调整预算的现象普遍存在，此时预算并不能起到指导企业业务活动开展的作用，也不能为企业决策层提出有价值的预算管理建议。

（五）全面预算考核机制缺失

预算考核机制缺失，导致预算管理缺乏动力，无论预算完成与否，都不和责任单位以及责任人员的薪酬挂钩，因此也无法调动起职工努力完成预算指标的积极性和主动性，全面预算管理不能落地生根，其经济效益不能得到良好的发挥。

三、提升全面预算管理效率的建议

（一）提高全员参与的意识

全面预算管理不仅仅是一种管理方式，更是一种管理理念和企业文化。小处见效益，大处见精神，首先决策层要高度重视，并极力推创，要形成一种人人头上有预算的全员参与预算管理的企业文化。将预算管理责任划分到每个员工的身上，每位员工都是全面预算管理的践行者，增强全员预算管理的责任感和使命感，进而推动企业战略目标的实现。

（二）建立完善的预算管理体系

工欲善其事，必先利其器。建立完善的预算管理体系，才能使全面预算管理工作有章可循、进而使得全面预算管理工作顺利推进，企业需建立起畅通的至上而下的决策制度和自下而上的反馈制度。在董事会下设预算管理委员会，由主要领导牵头，各职能部门及业务单位参与，预算管理委员会下设预算管理办公室，主要负责全面预算管理的日常业务，向预算管理委员会汇报全面预算管理工作开展情况，并负责收集和处理业务单位及职能部门反馈的信息，保证畅通的自上而下以及自下而上的沟通渠道，避免形成信息孤岛，让信息流动起来，在不同的业务单位和职能部门之间有效流通，进而使信息发挥更大的价值，提升预算管控效率。

（三）加强全面预算管理的流程管控

全面预算管理流程主要包括预算编制、预算执行、预算考核三个环节，而预算编制环节又可细分为确定预算目标、编制、汇总以及审批预算；预算执行环节可细分为预算分解、预算分析、预算控制、预算调整等内容；预算考核环节可细分为定期或动态预算考核。每一个环节都对全面预算管理的效果至关重要，企业要把握好每一个细分环节的管控。企业决策层重视和支持是原动力，全面预算管理部门的履职尽责和良好的沟通协调能力是关键，与预算管理效率联动的薪酬激励制度是保障。

在提升全员全面预算管理意识的前提下，将预算责任指标分解到人，并切实加强对预算执行考核的力度，奖惩分明并及时兑现。将预算责任指标完成情况直接与个人薪酬挂钩，超额完成任务的员工兑现奖励，未完成预算责任指标的员工兑现考核。以此来调动全员预算管理的积极性和主动性。

（四）提升预算管理人员的业务能力

全面预算管理的落地生根还需要具有足够胜任能力的预算管理人员。企业需选拔具有相关胜任能力的职工来从事全面预算管理工作，预算管理人员除了需要具备信息收集、分析、处理的能力外，还需要具备上传下达的良好沟通能力。企业需定期或不定期的组织内部培训或外部交流学习，通过内外部学习和交流，逐步向标杆企业看齐，从而提升企业自身的全面预算管理水平，进而提升企业的经营效益，实现企业经济利益最大化。

四、结束语

企业建立起完善的全面预算管理体系并使之有效运行，对企业经济效益的提升具有重要意义。科学、合理的全面预算可以指导业务并及时纠偏，使业务开展可控在控。同时全面预算管理可以提升企业各业务环节的透明度，有利于及时发现并纠正错误或舞弊行为，及时止损。现阶段我国各企业对全面预算管理的应用尚未达到理想状态，企业还需进一步提升全面预算管理水平，进而为企业提升效益和创造价值。