领导者激励下属的成本考量及优化措施

张丽新

〔摘要〕 有效激励不仅是领导者充分调动下属工作积极性、主动性和创造性的动力之源，也是促进下属保持良好工作状态的有效抓手，更是提升其工作效率的重要举措。领导者要针对工作实践中存在的激励不当、激励不明、激励不够、激励无效等问题，通过完善奖惩机制、营造良好工作环境、畅通交流沟通渠道、加强潜质培养等措施，不断调动下属工作的积极性、主动性和创造性，进而不断提升其工作成效。

〔关键词〕 领导者;激励;领导方法;成本考量;优化措施

〔中图分类号〕C933  〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1009-1203（2020）01-0126-03

自 20 世纪末以来，许多领导学和管理学研究者从不同角度针对领导者如何激励下属等问题进行了深入探讨，并提出了许多理论，如激励大致可以分为内容型激励、过程型激励、行为改造型激励和综合型激励四大类。领导效能是检验领导者领导力的关键指标，而领导效能的高低在很大程度上取决于下属对激励的感知 〔1 〕。实践中，领导者正确、恰当地对下属进行引导和激励，不仅能够充分调动他们工作的积极性、主动性和创造性，提升其工作成效，而且对于下属快速成长、实现职业生涯规划等具有十分重要的现实意义。

一、领导者激励下属的成本界定及现实意义

（一）领导者激励下属的成本界定

领导者要运用激励方法充分调动下属工作的积极性、主动性和创造性，首先必须准确把握激励成本的深刻内涵。一是物质成本。领导者要有效激励下属，首先必须从薪酬待遇保障、绩效考评拉动、工作环境影响、组织制度体系保障等方面加以考量，以减轻下属工作、生活中面临的经济压力。二是精神成本。精神成本主要强调对下属精神世界的关注，旨在提升他们的方向感。人的精神世界可以从四个角度来认识，即以本性为核心的欲望驱动系统、以信念为标杆的价值判定系统、以性格为特征的行为习性系统、以潜能为代表的深层能量系统。三是时间成本。时间成本强调领导者对下属激励的有效时间分配，如关心关怀下属的时间投入。四是潜在成本。潜在成本主要是指领导者对下属潜质培养的投入。潜在激励很容易被领导者所忽视，但却是非常重要的一种激励手段。笔者认为，深入了解领导者激励下属的成本界定，并以此为抓手充分调动下属工作的积极性、主动性和创造性，是新时代领导力的重要体现。

（二）领导者激励下属的现实意义

新时代，领导者有效激励下属具有十分重要的现实意义。首先，有效激励是促进下属保持良好工作状态的有效抓手。领导者全面深入地了解下属，公道正派地选人用人，让有为的下属有位，能够使其始终满怀激情地把个人的精力、智慧、能力都倾注到所从事的工作中去。其次，有效激励是促进下属更好地担当作为的重要举措。如何有效激励下属有勇有为，是领导者开展工作的一个重要课题。领导者既要通过考查，使工作积极性高、精神状态好、素质能力强，特别是能够在关键岗位和艰苦地区经受磨炼，各方面都表现优秀的下属有机会有舞台，也要结合考查情况，对责任意识不强、工作消极懈怠、精神状态萎靡不振的下属坚决进行调整，即让不敢担当不能作为的下属下得来。总之，领导者通过大胆使用、坚决调整等举措，能够进一步激励下属敢于担当、勇于担当、善于担当，进而确保组织内每一个成员都有作为有价值。再次，有效激励是促进下属创造性开展工作的重要保障。实践证明，检验下属工作能力的强弱最终要看其工作成效如何。领导者通过有效激励下属创造性开展工作，能够使其切实把眼光放远，从短板和不足抓起，努力把寻常工作做得不寻常，进而不断提高工作的成效。

二、領导者激励下属工作实践中存在的不足

领导者在激励下属的工作实践中存在着一些不足，主要包括激励不当、激励不够、激励不明、激励无效四个方面。

（一）激励不当

诺贝尔经济学奖得主罗伯特·奥曼曾经说过，“一切悲剧源于不当的激励” 〔2 〕。在工作实践中，一些领导者虽然很重视激励问题，认真研究激励的方式方法，但却往往达不到预期的激励效果，甚至事与愿违。究其原因，主要是激励不当造成的，如过于依赖物质奖励。笔者认为，领导者对下属给予适当的奖励，以满足他们的物质需要是很有必要的，这也是激励的基本手段，但不能把“奖励”作为下属开展工作的“等价物”，即不奖励就不干活。在工作实践中，领导者激励不当的表现主要有：只注重奖励，忽视惩罚;奖励频率太高、力度太大;缺乏公开性、透明度;物质激励与精神激励失衡;等等。以上这些不当的激励措施会影响下属开展工作的积极性、主动性和工作的成效。

（二）激励不够

激励的方式方法多种多样，不同的方式方法所产生的效果也不尽相同，如目标激励、参与激励和关怀激励越多越好，而报酬激励和荣誉激励有时则不宜过多，否则将适得其反 〔3 〕。很多领导者在实施激励措施时，并没有对下属的实际需求进行认真分析，对他们采用同样的激励手段，结果往往达不到预期的激励效果。在工作实践中，有些领导者由于激励不够，或降低了激励标准，结果不但起不到调动下属开展工作的积极性、主动性和创造性，反而极易使未被激励的个别人产生逆反心理甚至对立情绪，并且在一定程度上增加了组织的管理成本 〔4 〕。除此之外，还表现在领导者对于优秀员工晋升的激励不够，不仅使他们工作的价值得不到充分的体现，而且会在一定程度上降低他们工作的成效。

（三）激励不明

领导者激励不明确，容易使激励偏离方向。美国管理学家拉伯福研究发现：要求人们作出哪种行为，就对这种行为作出明确的奖励，而不仅仅停留在希望和要求上，即“你不会得到你所希望的、要求的，你会得到的是你所奖励的” 〔2 〕。他的观点虽然使一些人受到了启发，但也因此“误导”了许多人，认为“奖励什么，就得到什么” 〔2 〕。领导者如果奖励不明确，极易使激励偏离方向，并很可能事与愿违，如奖励错误的行为，忽视或惩罚正确的行为。因此，在工作实践中，如果一个组织的目标不能够实现，那么领导者就要认真考虑，是否是因为激励不明导致的目标偏离。

（四）激励无效

领导者激励无效主要表现在以下两个方面：一是激励方向错误，下属的付出并不是组织和领导者所期望实现的;二是激励手段错误，领导者的激励不是下属需要的、希望的，他们并不愿意为此而付出努力。实践中，如果一个组织没有完善的激励机制去推动下属做领导者想让其做的事，同时也是自身需求得到满足的事，那么这样的激励就是无效的，这一机制也是不完善的。

三、领导者激励下属的优化措施

领导者要做到有效激励下属，就必须根据他们的多元化需求不断优化激励措施，以减轻下属工作、生活中的经济负担和工作压力。

（一）适当的物质激励

物质激励是领导者满足下属基本需求的常规激励手段。领导者要根据不断变化的形势和工作要求对下属进行适当的物质激励。第一，通过合理的薪酬待遇激励下属。薪酬待遇是对下属工作行为和已取得成绩的认可，合理的薪酬待遇能够有效激励下属工作的积极性、主动性和创造性，这也是他们开展各项工作的动力源泉 〔5 〕。第二，通过完善奖惩机制有效激励下属。领导者要把识别摸清下属真实情况、研判结果作为奖惩的重要依据，扶有为者“上位”、让无为者“让位”。如对工作表现突出、群众公认的员工，在评先评优、提拔任用时要优先考虑，对存在一些不足和问题的下属，则要及时采取谈心谈话、提醒告诫等方式帮助他们进行整改。第三，领导者要深入下属工作、生活的環境，全方位、多角度了解他们的工作、生活状态和发展需要，以采取更加有效的物质激励措施。

（二）提升精神激励

领导学中很重要的领导哲学就是如何进行有效的精神激励。领导者要通过以下两个方面对下属进行精神激励：第一，年度考核与德能勤绩廉有效衔接。有效的精神激励，是领导者充分调动下属工作积极性、主动性、创造性的重要方法和技巧，更是下属工作价值的真实反映。领导者要在完成年度综合考核、工作目标考核等任务的基础上，综合分析、考量下属的内在价值。领导者不仅要通过纵向比较，而且要结合工作实际进行横向比较，更要通过多种手段了解他们在德能勤绩廉等方面的具体表现，为有效激励下属提供参考依据。第二，职业规划与工作价值有效衔接。领导者要根据下属的实际情况进行有针性地精神激励，不仅要对下属开展职业规划激励，还必须激励得当，鼓励他们有针对性地树立个人愿景。领导者精神激励的最佳效果和作用体现在让下属感受到自身的价值、引起内心的共鸣，并受到情绪的感染 〔6 〕。

（三）全方位了解下属

领导者要通过加大关心关爱力度、畅通交流沟通渠道等手段全方位了解下属。第一，要加大关心关爱投入，增强对下属的日常了解。领导者不仅要及时了解掌握下属的日常工作表现情况，切实加强日常管理，而且要按照组织要求积极创造条件，及时帮助他们解决工作和生活中遇到的各种困难，以使其安心工作，更好地履职奉献。第二，要畅通交流沟通渠道，全方位了解下属。领导者要通过谈心谈话、专项调查等方式近距离接触下属，掌握他们的相关信息，并要对下属进行动态随访，了解他们履行岗位职责、完成重大紧急任务时的综合表现，以便采取更加有效的激励措施。第三，领导者要正确区分下属在工作实践中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误同明知故犯的违纪违法行为等不同情形之间的区别，并要结合下属工作动机、后果影响、客观条件等情况进行综合分析，准确把握组织制度、政策界限，以期做到能容的大胆容，不能容的坚决不容 〔3 〕。

（四）加强潜质培养

领导者要注重用发展的眼光看待下属，注重从长远角度看待下属能够得到进一步发展的能力和趋向。第一，注重能力分析。在实际工作中，领导者考查下属时要重点做好以下几个方面：一是要重点考查下属的学习能力，看其是否善于学习、是否有远见卓识;二是要考查下属遇事是否有主见、工作思路是否清晰;三是要考查创新意识，看其是否锐意进取，是否善于运用新观念、新办法打开局面、解决问题。第二，开展综合评价。领导者要采取由“专家团”进行全方位分析评价的方式，通过考查分析下属的工作经历、教育培训情况、工作业绩等因素，预测和评价其工作能力和发展潜力。第三，领导者要因需制宜、循序渐进地培养下属潜能，采取具备什么潜质学什么、补什么的方式对下属实施个性化、专业化培训，加大对发展潜力大的下属的交流任职。实践中，领导者要通过多岗位锻炼，最大限度地激发下属的工作潜能，切实调动他们工作的积极性、主动性和创造性。领导者在加强下属潜质培养时，可以探索利用“人机对话”+“专家团业绩潜能评估”的方式对下属潜能潜质进行评估研判。一方面，通过“人机对话”对下属进行业绩潜能评估。由应试人通过简单的电脑操作，对测试系统提出的问题作出判断、决策，之后通过系统计算应试人的评定值和答案差异程度，并给出结论。另一方面，通过“人机对话”这种角色虚拟、动态选题、综合智能排序的测试方式，准确测试应试者的经验、能力、素质和潜质。

总之，领导者只有树立鲜明的识人用人导向，通过多种务实管用的措施精准激励和有效管理下属，才能做好对下属的正向激励，也才能促进下属始终保持良好的工作状态，并使其在工作中体验到乐趣、自我价值，不断提高工作效率，进而有效增强组织的凝聚力和向心力。

〔参 考 文 献〕

〔1〕江 文.《资治通鉴》中的领导激励论〔J〕.中国领导科学，2019（03）：116-120.

〔2〕刘 勇.一切悲剧源于不当的激励〔J〕.人力资源管理，2013（05）：263.

〔3〕孟维强.事业单位人力资源激励机制的合理措施〔J〕.人力资源管理，2012（07）：93.

〔4〕吴美满，陈国斌.浅议激励不当之原因及改进〔J〕.福建行政学院福建经济管理干部学院学报，2004（01）：73-75.

〔5〕孟 炎.价值观与领导行为及绩效的关系——基于学习视角的实证研究〔D〕.哈尔滨：哈尔滨工业大学，2015.

〔6〕王小娟.精神激励：为薪酬制度插上“隐形翅膀”〔J〕.人力资源，2013（07）：46-47.

责任编辑 芳 晔