青年成长成才的“三维”梯度培养

华能浙江清洁能源分公司（简称：“清能分公司”）在青年人才培养中，从现状入手，结合目前国内青年人才培养情况并借鉴国外优秀的人才选拔培养方法， 通过问卷调查，掌握青年员工对于自身工作表现认知、职业规划及期望、青年成才的关键因素、成长成才的有效方式、企业归属感等方面的评价情况，掌握第一手资料。采用访谈方式，对青年工作分管领导、人力资源主管、团干部、普通青年开展多个层面的访谈，并召开联席座谈会，从具有可操作性的实践角度出发，进一步掌握企业青年成长成才工作的贯彻落实思路，总结不同青年群体表现出来的不同特征和成才规律，调查影响青年成长成才的内外动因，从需求时间、需求类型和需求能力三个维度分析研究青年人才培养存在的问题，探索建立青年成长成才“三维”梯次培养模式。

需求时间轴：青年成长成才需求阶段划分

将青年成长成才阶段划分为“融入期-成长期-作为期”三个阶段，分析每个阶段青年成长特点、优势短板和发展需求，并以此为依据，突出不同阶段培养侧重点，制定相应的培养对策，依托团组织青年职业发展服务，细化各阶段培养措施，努力提升青年人才培养的效率与效益。

第一阶段：融入期。指入职 1-3 年的青年员工，这一时期是青年价值取向、知识结构与企业发展战略、文化观念的融合时期。一方面由于存在与自身专业理论和岗位实践所需要的知识经验不相适应的情况，需要青年人重新审视自身的知识与能力，尽快融入岗位工作。另一方面，尽快适应环境并融入团队，与团队成员构建起良好的合作关系，这需要一个平稳的过渡时间。

第二阶段：成长期。主要面向工作 3-5年的青年人才。在融入期，青年员工逐步熟悉了工作流程和基本方法，如何快速实现理论经验积累、锤炼技术专长、形成自身特色成为了青年人才的迫切需要。这一时期也是提升青年员工培养效果的黄金时期。

第三阶段：作为期。主要针对工作5年以上的青年人才。经过长期磨砺，在有了一技之长之后，更要有“用武之地”，这一时期是青年人才重点实现自我价值、获取成就感、创造经济效益的创新发展时期。

需求类型轴：青年成长成才需求类型划分

在这一维度中，通过定量与定性评价体系，运用 “清团指数”考评机制，通过自我评价、组织评价、主管评价，进一步优化组织资源配置，努力实现分类管理模式。其中，自我评价即青年根据考评表对自身思想动态、岗位工作、党团活动参与情况等进行评估与定位；组织评价即在各团支部范围内开展互评和支部认定；主管评价即团委和党建职能部门主要负责人组成年度考核小组，对青年员工的工作表现和荣誉奖励等进行评价，以确定青年人才的贡献度。将青年“量化分类”，有利于用较为客观的考评方法对青年的素质能力进行评估，为分析其能力业绩、专业特长、性格优点等成长优势条件提供了可靠依据。同时也利于为不同类型的青年群体制定有针对性的培养措施，构筑“职业型”“优胜型”“头雁型”人才分类培养模式。

需求能力轴：青年成长成才需求方式划分

需求时间轴分析，着重引导青年走适合自己的成长轨道，提高成才速率；需求类型轴分析，注重使青年群体培养资源配置集约化、标准化。需求能力轴统筹考虑前二者的综合情况，对不同培养时间阶段的不同青年群体进一步“量化分类”，由党建（团青）、人资等部门组织开展“思想引领、专业引路、职业引航”的青年职业发展服务，根据其所处的群体特征提出更有针对性的、目标性更明确的培养方式，努力实现青年人才培养目标化、精细化、个性化的目的。

三个需求维度的青年成长成才培养体系是一个有机整体，整个体系各维度协同统一、相互促进、有序运转，成为青年人才培养的助推器。

基于青年成长成才需求的梯次培养模式

在“融入期”，以思想引领培育基于适应需求的“职业型”青年人才

“融入期”的培养重点是加强思想政治引领，帮助青年员工实现快速了解企业、加快角色转型、提升职业素养的需求。通过政治学习、主题实践活动、典型示范、思想动态分析等方式，加强思想引导，帮助他们深入学习企业规章制度，积极接受华能“三色文化”和清能分公司“三清三为”文化内涵，激发青年员工自我发展的积极性。由于清能分公司青年员工以“90后”为主，为了尽量避免“宣贯式”“说教式”的教育方式，在“潤物无声”和“潜移默化”中实现对青年员工文化价值和精神理念的传递与渗透，对青年员工希望本单位团委开展的活动进行了调查。调查结果排序依次为：青年文体活动、心理健康讲座/读书、相亲联谊活动、志愿服务活动、思想政治学习。

针对新入职员工单身较多，且大多数非杭州本地员工的情况，党建职能部门、团委、工会积极组织与当地省人民医院、项目部所在地方团委共建并开展青年交友联谊活动，积极组织参加团省委“亲青恋”等活动，着力解决单身青年交友问题。组织心理沟通实务技巧专题讲座、 心理健康教育讲座，加强一线青年员工健身场所和文体设施建设，开展“迎新健步行”、手机摄影比赛、青年篮球比赛、梦想小镇现场教学等活动 ，改善新入职员工宿舍环境，解决生活实际困难，提升生活幸福感。团组织积极发动青年员工自导自演《清能花开》入职一周年MV，获得全国总工会“中国梦 劳动美”视频大赛铜奖；及时把握青年思想脉搏，强化青年思想动态调研分析，敏锐把握苗头性、倾向性问题。搭建“清年面面谈”等载体，结合员工思想定期分析、领导班子联系基层调研制度等了解青工在工作、生活、安全、交往等方面的需求，及时掌握青工思想动态；依托三色帆志愿服务载体， 让青年员工在志愿服务过程中了解企业，增强归属感；通过“三会一课”“清学堂”“清研会”等常态化的政治理论学习机制，推进青年员工深入学习党的十九大精神、习近平新时代中国特色社会主义思想，继续加强“一学一做”团员实践教育、青工形势任务教育，明确企业各项目标，增强与企业同频共振的思想意识。运用“制度大讲堂”对清能分公司规章制度内容进行宣传贯彻，帮助青年员工更好地了解企业运作方式，规范自身行为；加大青年典型的示范引领作用，通过“道德讲堂”“微党课”等平台，开展“让梦想在岗位上闪光”演讲比赛、青年成长成才故事吟诵大赛等活动，以身边的人和事持续感动和感召青年员工；加强优良传统作风教育和职业素养培训，并结合青年“号手岗队”先锋创建活动，激励青年员工奋发有为、建功立业。

在成长期，以专业引路培育基于竞争需求的“优胜型”青年人才

成长期，青年员工已经基本适应了企业环境，掌握了岗位工作的基本规程，对锤炼技术专长、打造核心竞争力具有强烈的需求。“优胜型”青年群体具有以下特征：一是有较高的自我要求，有敢于攻关的勇气和毅力；二是对工作岗位的新生事物、最新要求有较强的消化吸收、运用能力；三是具有一专多能的专业特质，能形成原创性、针对性的创新成果。在被问及“认为激励青年成长成才的最有效方式是什么”时，选择“提供更多的学习和培训机会”“增加工作的挑战性，压担子”的人数位居前三。因此，在这一阶段更注重以专业引路为主导，为“优胜型”青年员工提供丰富多样的竞争和展示平台。首先要帮助青年员工自觉培养自己的技术专长，并为他们提供技术指导帮助和学习资源支持，让青年人专有所长、专有所用、专有所强。清能分公司建立了具有清能特色的培训文化，注重提升员工复合型专业能力。分设新员工入职培训、前期发展培训、岗位能力培训、安全培训等阶段性培训安排，以“一岗多责”为导向，通过岗位交流、AB角互补、外请师资、内办讲堂、操作实践、强化考核等形式，尽快推进青年员工熟悉掌握专业知识技能，达到“风光全能、运维一体”的目标。对外积极输送人才交流，先后推荐6名青年员工到上级公司党建、人资、行政、燃商、基建等部门学习锻炼，通过岗位交流、挂职锻炼，工作能力得到提升并获得好评；1人成为集团网络学院风电运维“问道”专家。选送2人赴江苏清能海风项目基建学习锻炼、2人赴省电力设计院学习光伏风电收益率测算、4名光伏运维人员赴陆风项目学习风电运维，积极培养风光一体全能运维员。通过培训交流群和网络平台，使 “一人参培，全员受益”，努力储备清洁能源技术技能人才；以技术专家为带头人，围绕企业中心工作探索成立青年创新团队，通过海上风电、远控中心、新能源特色小镇等课题研究平台，扩展专业能力，加快培养后续技术专家，并对科技攻关有成效的创新项目进行“技术革新与科技进步”奖勵。取得实用新型专利1项，省级以上刊物发表科技论文9篇，其中2篇分别获得浙江省优秀青年科技论文奖一等奖、二等奖，光伏电站获地方政府“青年创新基地”称号。

其次，提供竞争平台。例如在清能“项目化管理、专业化分工”的基建标准管理模式下，创新运用“项目子站经理负责制”的模式，帮助青年员工尽快提升自己的综合素质，并有良好的舞台展现个人价值。开展“青年创新创效项目”大赛，以赛促学、以赛促练，提高技术熟练度，提升青年员工的创新能力；同时，为加大专业成果运用成效，促进培训资源的集约化，创新成立了清能季刊工作组，努力打造青年理论技术“成果共享库”，由入职3-5年的“优胜型”青年员工担任主力，鼓励发表原创专业作品，目前已编制季刊11期，内容涵盖生产管理、培训基地建设、企业文化研究、海上风电数字化建设、光伏项目财务评价分析等多个方面，青年员工理论技术水平不断提升。其中，1项课题研究获得浙江省电力协会QC（质量控制）小组优秀成果二等奖，1篇论文获得全国电力企业信息技术应用创新成果三等奖。

在作为期，以职业引航培育基于价值需求的“头雁型”青年人才

作为期，青年员工对不断创造成果并获得更高层次、更广范围认可的自我价值实现需求更加显著。这一阶段，可以更进一步地明确职业方向的规划，以培养“头雁型”青年人才为目标，他们既是企业贡献的先锋力量，也是未来企业发展的潜在主导力量。“头雁型”青年拔尖人才一般具有以下特征：一是在自身专业方向有过硬的技术特长，有较强的攻关能力；二是有一定专业影响力和群众基础，有较强的项目管理、组织协调能力，能够团结带领项目成员向既定目标迈进。

对这一类型的青年人才更突出实践培养，为他们创造发挥作用的空间和机遇，让他们在工作成就中不断获取成长的信念与动力。一是让优秀青年人才在项目管理上担当“顶梁柱”，在项目攻关中“唱主角”，不断积淀项目管理和科技攻关理论水平及实践经验，持续提升更高层次岗位的胜任能力。通过让优秀青年员工每人独立牵头负责嘉兴2号海上风电项目工程一个标段的招标、催货、施工全过程工作，培养其全面负责、独当一面的能力，一方面保证重要标段招标、供货和施工的连续性，确保项目进展顺利，另一方面，为青年员工提供一个开放式的学习、展现舞台，在实践中提升青年员工的工程管理技能，加快青年员工成长。同时，通过青年员工在工程管理过程中的表现，择优选取符合基建管理要求的“头雁型”青年人才，为后续即将开展的数个海风基建项目储备人才；二是完善青年人才评先选优体系建设。为弥补青年员工资历短板，采用高岗低聘，即上高岗位履职锻炼、逐步提升待遇的方式，自云和黄源风电项目开工建设以来，选拔了多名党员、青年骨干员工到风电场副场长、值长等重要的工作岗位锻炼，培养了一支风电运维生力军。清能分公司目前有12名青年员工已在基建、安监、生产、财务、人资和党建等管理岗位上独当一面，在前期开发、基建工程和生产运维上更有20多人挑起了重要任务，其中有2名副场长，2名值长，4名主值，他们已逐渐成为公司事业发展的重要力量。为增强青年员工管理能力和大局意识，清能分公司还积极开展部门间横向人才交流，有7名基建运维部门的青年员工到人资党建部、经营部商务站见习管理业务。党支部、团支部深入基层、深入青年，积极发现、挖掘典型，通过开展团组织向党组织推优荐才工作，真正把一些树得住、叫得响的典型甄选出来，并优先推荐青年人才典型到关键技术岗位和重要管理岗位锻炼。安排优秀青年干部担任党员创新工作室、党青突击队负责人，发挥青年干部在急、难、险、重和紧迫任务中的“头雁效应”，强化这一类型青年人才的全面锻炼。三是关键岗位继任管理，通过青年选优竞聘、青年人才库建设，针对清能分公司关键岗位青年人才比例偏低的现状，建立胜任框架体系，定期反馈、评估和盘点，形成畅通、稳定的人才上升通道，储备不同关键岗位的人才，为企业发展提供源源不断的人才供应。清能分公司分别在2017年和2018年开展了两届青年员工选优竞聘工作，通过专项通道，先后选拔出8名优秀青年，初步形成了一支青年骨干队伍。通过搭建看得见、摸得着的职业发展通道机制，形成了拼搏进取、干事创业的良好氛围，也为清能分公司将来几年内快速培养出“头雁型”人才打下基础。

在青年成长成才的“三维”梯度培养中，清能分公司注重阶段性引导，协助青年建立自身职业规划；打造平台，为青年提供展示风采的阵地；科学管理，完善培养机制和用人思维；有效激励，实现良好的正向反馈；人文关怀，营造不可或缺的归属感。