铁路企业建设财务共享服务中心的思考

杨奇丽

摘要：目前，我国铁路已进入高铁时代，现行的铁路企业财务管理模式相对落后，已明显与铁路企业的高速发展不相匹配，不适应国家铁路集团对铁路企业管理的需求。在铁路企业高速发展的新形势下，如何实现有效的现代化财务管理模式，成为铁路企业财务管理探索的重要方向。财务共享服务中心能够较大程度上提高铁路企业的财务管理水平，大幅度降低铁路企业的人工成本，提高铁路企业运营和核算效率，同时还能有效提高铁路企业风险管控水平、避免各项错弊发生。文章从铁路企业建设财务共享中心的必要性入手，浅谈对铁路企业建设财务共享服务中心的思考。

关键词：铁路企业;财务共享服务中心;财务管理模式

一、铁路企业建设财务共享服务中心的必要性

（一）铁路企业发展现状分析

近年来，随着铁路供给侧结构性改革的不断深入，铁路企业进入了高速发展阶段，中国高铁技术世界领先、列车行驶速度更快、铁路建设投资迅速增长、铁路路网规模不断扩张、铁路营运里程数逐年增长等等，铁路企业的改革发展成绩有目共睹。经济的发展和公司制改革给铁路企业带来了大量的发展机遇，市场的竞争也让我国铁路企业面临着越来越严峻的挑战。资产负债率居高不下、资产市场化不足、固定资产周转率低、股权形式单一等等问题，反映出铁路企业现行的财务管理模式与铁路企业的高速发展不相匹配，已不能适应国家铁路集团对铁路企业管理的需求。

（二）财务共享服务中心概述

20世纪 80 年代，共享服务诞生在美国，美国福特公司率先提出共享服务，并成立了财务共享服务中心。财务共享服务是基于计算机大数据等信息技术的一种分布式管理模式，以外部视角为内外部客户提供财务相关处理;将企业集团中分布在多个地点的财务处理相关业务，集中一个或多个特定的平台和位置完成，这个平台和位置就被称为财务共享服务中心。财务共享服务中心可以实现把分散在不同地点，不同业务部门的物资和人力，连同业务活动一起整合，并对财务流程进行优化处理。在我国，央企中兴通讯公司率先建立了财务共享服务中心，之后華为、中国中车、长虹、万科、中国中铁等企业陆续实行财务共享服务并建立了财务共享服务中心。

（三）建立财务共享服务中心对铁路企业的财务影响

铁路企业建立财务共享服务中心以财务业务流程处理为基础，以梳理和规范业务流程、提升财务处理效率、降低企业成本、为企业创造价值为目的。它的优势在于其规模效应下的管理和生产成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升，让国家铁路集团发展更为顺畅。具体表现为：第一、管理成本降低。对各项费用，比如：人工成本等进行量化计算与分析，做好工作量定额管理，核定职工人数，达到减少职工人数和减少中间管理层级的目的。第二、财务管理水平与效率提高。比如，对车、机、工、电、辆等同一系统的站段采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程;财务共享财务服务中心拥有整个企业集团的全部财务数据，可轻松实现各项数据汇总、分析，更容易做到跨地域、跨部门整合数据和生产力布局调整。第三、企业集团的整合能力与核心竞争力提高。铁路企业在进行生产力布局调整，成建制划分人员和资产时，财务共享服务中心能马上为这些新成立的单位提供服务。同时，让企业的管理人员更集中精力投入到运输安全生产中去。

二、铁路企业现行财务管理模式存在的问题

（一）铁路企业财务管理流程与业务流程互相分离

1. 前店、后厂业务分离

我国铁路企业的管理模式为中国国家铁路集团公司、各铁路集团公司、基层站段三层级管理。作为国民经济大动脉的铁路企业点多线长、业务延伸长、经营类型多样化，在基层站段里，前店的车站、客运段等车务系统站段与后厂的机务、工务、供电电务、车辆系统站段相对独立、相互分离。作为车站、客运段等产生运输收入的车务系统，发生的生产成本有限，真正发生成本的大户例如机务、工务、车辆站段又不直接产生运输收入。通俗的来说就是赚钱的单位不花钱，花钱的单位不赚钱。

2. 实行“收支两条线”

没有实现业财融合，铁路企业的财务成本管理和运输收入管理部门独立、业务独立、人员独立，财务管理人员不懂业务部门流程，业务部门人员不懂财务管理流程。即使是在直接产生运输收入的车务站段里，跟企业经济最密切相关的财务成本管理人员和收入管理人员，也是相互独立，财务成本管理人员不懂收入管理流程，收入管理人员不懂财务管理流程。

（二）没有全面实现核算会计向管理会计的转型

近年来，铁路企业已经开始了“管理型会计”的案例分析和探讨，在铁路企业三层级管理机构中的上面两级，基本发挥了财务管理的监督职能，实现了管理型会计。作为最基层的大量站段财务管理人员，不管是思维模式还是工作方式上，仍停留在传统意义里的“账房先生”，从事着繁杂的会计工作，简单地粘贴原始凭证、工资录入、编制凭证、账簿登记、常规的报表编制等等，发挥了会计基本职能里的核算职能。对于单位发生的各种经济事项，仅仅做到了事后监督。没有充分发挥会计的监督职能，没有实现核算会计向管理会计的转变。管理型会计要做的不单单是处理好眼前的账务，而是要从大局出发，管理好整个财务系统，建立规范化的财务操作流程，合理调派财务人员并派发工作，统筹企业财务工作，做好经济活动分析，真正做到事前控制、事中参与、事后监督。

（三）财务人员队伍及工作量问题

财务人员队伍年龄偏大，铁路企业每年招聘财务管理相关专业的应届毕业生与铁路主体相关专业的应届毕业生招聘比例不足4%，新进的年轻财务管理人员很少。以中国铁路广州局集团有限公司长沙车务段为例，近10年来财务管理人员只出不进，现有财务管理人员11人，年龄最大的59岁，最小的33岁，平均年龄45岁。

财务人员从事着大量的简单、重复、基础的财务核算工作。基层财务工作量巨大。各铁路站段的财务人员重复着简单的原始凭证粘贴、录入、工资编制、记账、编制报表等工作，单位七八千人的工资录入发放，月度报表三四十张，季度报表多达两百张，使得铁路企业的财务人员心力交瘁。

三、铁路企业建设财务共享服务中心的建议

铁路企业在构建财务共享服务中心的过程中，要结合自身的行业特点，吸收和借鉴华为、中兴通讯、中国中车、中铁二十五局等大型企业集团公司财务共享服务中心的经验，从管理、组织、资源等多方面助推铁路企业财务管理战略的升级转型。

（一）进行生产力布局调整

在铁路企业现有的三级管理方式下，对站段按照管辖范围进行生产力布局的调整，对站段的管辖范围扩大到辐射500公里甚至更长的范围管理，打破原有的管理模式，构建独立的财务共享服务中心，财务管理人员独立于站段的领导，突破旧的利益格局。

（二）梳理业务流程

以一带一路为契机，利用世界领先的高铁技术，挖潜提效，提高高铁旅客上座率，拓展高铁快货等货运业务，增加铁路运输收入。利用12306、95306等网络平台，鼓励货主、旅客使用铁路企业云产品，优化运输收入应收票款流程，增加铁路企业的现金流，提高铁路企业资金周转效率。积极利用人工智能等自动化处理， 对车、机、工、电、辆五大系统业务流程统一梳理，增收节支，满足信息精细化核算要求和企业内部管理要求。

（三）鐵路企业局域网信息化系统建设

将铁路企业局域网信息化系统建设与国家铁路集团公司自主开发的5.0财务系统全面融合，将现有资源与5.0财务系统对接，防范网络风险、税务风险。首先，建立铁路企业集团信息系统内控制度，防范数据泄露风险，提高网络信息安全。其次，将人力资源系统与5.0财务系统对接，实现人工成本自动录入编制工资单，减少财务人员对人工成本核算的工作量，满足铁路企业人工成本随时抓取的管理要求。再次，铁路企业要全面使用网络预算系统、报销系统，对各项经济事项做到风险控制，减少财务报销审核工作量、缩短财务报销时间，实现各项费用的自动核算和归集，从原始单据——会计凭证——编制报表的自动生成;利用铁路企业资金结算管理所和内部银行的优势，统一调度资金，提高资金利用效率。

（四）引入电子会计档案系统

因铁路企业点多线长，辐射面广，会计档案存放当地可便于接受当地审计、税务检查，财务共享服务中心对接电子会计档案系统，嵌入网络报销系统和成本发票管理模块，减少会计档案传递和保管风险，解决档案异地管理的问题。

（五）铁路企业财务人员的转型和分流

财务共享服务中心合并同质重复的工作，信息化智能化使财务基础岗位需求急剧降低，因此，大量基层单位的财务人员将面临转岗甚至失业的问题。铁路企业可根据现有财务人员的年龄结构和素质，先选择共享服务中心的基本模式，分步推行，提倡临近退休年龄的财务人员提前休养或者转岗到相关业务部门，做好人员安排，确保财务共享服务中心建设的顺利推进，确保铁路运输安全生产和职工队伍稳定。

四、结语

综上所述，随着铁路企业公司制市场化改革和高速发展，建立财务共享服务中心已势在必行，其不仅为铁路企业财务管理会计工作带来了机遇，也使更多的基层会计核算人员从繁琐的重复性工作中解脱，推进财务管理人员将精力投入到价值管理与创造上，为铁路企业发展贡献力量。

参考文献：

[1]谢红.货运代理企业构建财务共享服务中心的思考.[J].财会研究，2019（18）.

[2]赵飞飞，丁丽萍.财务共享服务下新型财务管理模式探究[J].合作经济与科技，2019（06）.

（作者单位：中国铁路广州局集团有限公司长沙车务段）