利用人格分类法开展科研团队优化管理

王雁琳 邓成

一、引言

科研院所科研團队的协作优化工作一直是一项艰巨、繁琐且见效缓慢的工程，管理者往往关注于项目的进度、关键技术攻关等而忽略此类工作，短期内好像推动了项目进度，但实际上并未提高科研效率，尤其是在最终期限快要到来前的攻坚阶段，往往会出现压力导致的团队合作问题，影响攻关进度和效果。

二、压力条件下的团队协作问题

早期，美国科学家泰瑞·麦古尼，就已经开始研究能预测士兵生死关头反应的方法，他发现人们在压力面前的反应并非与外在气质有必然联系。

上世纪，阿波罗13号执行登月任务过程中，液氧贮箱爆炸，三位宇航员通过通力合作，使用登月舱作为救生艇，成功在100小时后共同生还^[1]。此事件直接促成了NASA（美国国家航天局）研究宇航员筛选人、组团队辅助算法的决心，直接从军队选拔宇航员，这些承受过高压，甚至经历过战斗、面临过生死，不太可能在太空执行任务期间精神崩溃。而逐渐增多的进入太空的科学家团队就说不准了，由于没有经过选拔、训练，不仅单个的科学家在任务中难以承受住巨大压力，而且多个科学家组团执行任务还要强忍摩擦、避免冲突升级。同理，科研团队在面对最终期限攻坚时，同样承受巨大的压力，持续的高强度工作也易导致团队的摩擦加剧，此时，管理者应提前采取预防措施，避免可预见的冲突出现。

三、人格分类法的出现

在阿波罗13号发生事故后，NASA决定研究更精确、严谨和不容置疑的宇航员心理评估方法。泰比·卡勒在普渡大学创建了通过受试者口中清晰语言模式和词汇序列来分析其人格类别的算法。这种使用逻辑树的二进制决策算法最终通过计算机程序实现了自动化。即使不使用计算机，利用这种精炼简洁的方法，专业人士也能在15分钟内判断出受试者的性格品质，针对不同类型（情感型、思想型、行动型、反思型、意见型）的人员，预测出其未来的行为，提前做好预案。泰比·卡勒此方法^[2]后来被称作NASA人格分类法。

四、人格分类法在科研团队协作的应用

1、人格分类法的特征及应用

人格分类法的主要特征如下：

（1）你觉得受不了的人，在其他人看来，却并没有那么讨厌。换句话说，有些人格类型更合得来。这就是NASA通过相容性进行团队组合、调配的事实基础。

（2）更多好的东西组合在一起，不见得更好。思想型人格更适合领导团队，但全由思想型人组成的团队却适得其反，这样的团队更易产生冲突。因此在思想型团队中插入别的人格类型，更明智。

（3）密闭空间的人员组合。意见型人格和反应型人格的人，更适合作室友。

（4）指挥官的选择。最得力团队领导，应该是多种人格集于一身，如思想型、情感型和意见型集于一身的人，努力工作且关心下属的指挥官更利于团结下属。

因此，将所有优秀的人集中在一起搞攻坚，并不见得比混合型人格团队战斗力更强;在攻坚高强度高压环境下，通过人员组合、调配，让相容性人格的科研人员距离更近，互斥性人格的科研人员距离更远，哪怕是安排办公位这类小事，都可能起到增强凝聚力的作用;攻坚阶段的临时指挥官选择也是一门艺术，如果发现合适人员，即使他并非领导职位，也值得在攻坚阶段予以指挥重任;无论是集中封闭攻关，还是出差科研攻关，都必然面对安排室友的问题，而通过人格分类法在住宿安排初期就完成合理布局，将更有利于团队和谐、科研人员体力恢复。

图1 员工人格全生命周期管理

科研团队在攻坚阶段面临的情况与太空任务有很多相似。在攻坚阶段，团队工作和持续高压的时间都较长，工作环境也相对封闭，甚至目前很多攻坚项目都要求团队移位到绝对封闭、不受干扰的环境公关，与太空任务和外界隔离的情况相似。因此，NASA对人格分类法的应用，是值得科研院所管理者在科研人才选拔、团队组合中学习和借鉴。

2、人格分类后的预防措施

通过心理评估、人格分类，能够预见项目参与者间可能会发生冲突，应提前采取干预措施。比如，提前恳谈、问题出现前警告、问题出现时给予预案指导等。

（1）提前恳谈。当预见到同组协作者间会发生冲突，管理者应当主动与其恳谈，坦诚地告诉他们自己的预见，提醒大家保持文明交往及交往距离。

（2）问题出现前的警告。项目执行期间，管理者应密切关注项目的进度及执行细节，提醒注意项目进行过程中可能出现的问题，切实做到问题发生前有心理预期，该措施有助于帮助每一个项目参与者控制情绪，并提前做好心理准备。

（3）问题出现时的预案。项目进行过程中，管理者应提前做好解决问题的预案。无论项目进展是否顺利，管理者都应该掌握一套处理常见冲突的预案，同时积极主动与项目成员保持顺畅的交流，以便能及时有效地把握住症结，将冲突扼杀在摇篮中。

3、人格分类管理的生命周期

为了应对员工的人格分类管理，下面为管理者绘制了员工人格的全生命周期管理流程，见图1。

员工的人格生命周期管理包括招聘、入职、职位分配、团队分配、攻坚阶段调整和离职六个阶段。

人格分类法的起始点是“招聘”阶段。在此阶段，管理者对候选人实施人格速测，并将测评结果（或称人格档案）存储到候选人池中。

当候选人成为正式员工后，该员工在候选人池中的人格测评结果将被导入单位的人格分类库。此时可能存在两种形式的人格确认：（1）仅核对人员信息无误，然后直接导入;（2）在导入同时，再对员工进行二次或者更加细致的人格速测，以确保结果更加完整、准确。

在职位分配阶段，相比传统职位分配流程，须加入人格匹配操作。除了从需求人格与实际人格的匹配度中提取出一个量化得分外，还应对严重不符的情况设置预警操作，以便管理者早期实施干预和调整。

在员工被分配到具体部门后，还涉及相同职位员工被分配到具体团队的操作。管理者参照人格相容性策略，评估新员工人格与具体团队的相容性。在排除掉不相容的配对组合后，管理者可根据相容性，同时考虑其它因素，综合做出决断。

在团队参与科研攻关阶段之前，管理者着重从人格层面重点考虑团队的相容性和在压力面前的表现，同时评估原团队指挥员是否能胜任高压攻坚任务，或者考虑是否有与当前团队人格组成更协调的、更适合此次攻坚任务的临时指挥员替代原团队指挥员。在人格生命周期管理的最后阶段，即离职阶段，管理者在员工离职发生时，在人格分类库中将该员工人格档案封存，对应的操作可以删除、注销或是进行特殊标注等，保证单位人格分类库中人格档案仅有激活的档案。

五、结束语

在科研团队优化管理过程中，涉及每一次调整时，均可以利用人格分类法，参照相容性策略进行科学选择。同时，相容性策略还应根据本单位此前的对比实践数据、记录、分析结果等进行完善，使相容性策略得到基于当前本单位实际发展现状的优化迭代。

在科研团队管理中，通过人格分类法的预测和有效干预，可最大限度地提高团队成员的协助能力，特别是在执行科研攻坚任务时，更好地保证团队协作力，提高团队凝聚力，确保团队攻坚工作的稳定性。

参考文献：

[1]Andrew Chaikin，A Man on the Moon：The Voyages of the Apollo Astronauts（New York：Penguim，1995）.

[2]克里斯托弗·斯坦纳，算法帝国，人民邮电出版社：北京，2014.9：156.

[3]Sebastian Mallaby， More Money Than God： Hedge Funds and the Making of a New Elite（Now York：Penguin Press，2010）.