浅谈管理者和管控者

鲍亚

摘  要：本文通过典型案例简明分析在管理过程中管理者和管控者存在的价值及问题。经过对管理者和管控者的甄别，从企业的发展阶段和企业目标、企业不同发展阶段对管理者管理能力的要求两方面指出避免企业管理者被管控者替代管理的解决方案。

关键词：管理;管理者;管控者

管理是一门非常复杂的科学。行业不同，规模不同，岗位职能不同，管理内容和重点则存在一定差异，所以对于管理社会上存在多种理论和主张，形成很多流派。这是否是管理？某某管理水平高低？这些话题一直是职场中人的热议话题。在讨论这些话题之前，需要明确管理是什么？管理是组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。广义的管理是指应用科学手段安排组织社会活动，使其有序进行。狭义管理是指为保证一个主体全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。

管理的核心是组织目的明确、方法科学。管理需要通过系统的、立体的、科学的方法明确组织目的实现活动。即无科学不管理，无清晰的组织目的不管理。实现管理必须有清晰的目的和科学方法。明确管理的概念和核心以后，来讨论职场热议话题，是否是管理？管理的水平高低？

一、管理人员的分类：管理者和管控者

从事管理的人通常有两种，分别为：管理者和管控者。管理者，是通过系统的、立体的、科学的管理方法领导管理组织实现清晰组织目标的人，是符合管理概念和核心要求的人。管控者，管和控联系在一起，貌似是管理和控制者，但实质核心是控制。好的管控者能完成管理核心职能活动中的一项——控制。有些管控者不能完成管理的核心职能，只能实现个人控制。所以，若将管理视为一个立体通道，则以组织目标为目的的管控者是实现部分管理职能的人且只实现了立体通道的一个环节。若管控者没有清晰的组织目标，那管控者只是实现个人目标的控制者，甚至不能实现管理基本职能。简而言之，管理者用科学制度管理企业，而管控者对企业实现的是人治。

二、管控者的优劣势分析

管控者的优势在于：其一，利用人治的弹性和灵活性最大程度发挥所有人特点，可以保持组织的活力和创造性;其二，管控者可以根据每个人不同的情况分别施以不同方法进行管理，直接高效，充分提高组织效率。

弊端是：其一，管理目标的设定多以管控者的个人意志和认知为基础，导致组织目的的设定天然就具备极大短视性和局限性;其二，若管控者实在现组织目的的过程中脱离了科学管理就会沦落成无大脑瞎指挥，不仅不能促进组织目的的实现，反而会对其实现造成阻碍;其三，管控者的管理方式对本身人力消耗很大。实际的管控结果非常依赖管控者的能力，并不是所有管控者都能发挥“人治”的特长，反而可能因为人治导致混乱短视等弊端。

根据管控者的优缺点分析，当一个组织具备以下特征时，比较适合管控者。组织目的简单，业务模式单一，过程可高度复制且组织规模很小，做好绝对管控就能获得比较理想的结果。

比如某早餐店，一个人负责摊煎饼，一个人负责出售豆浆，一个人负责采购结算。管控者只需要明确各自职责目标，对技术进行控制就能实现比较理想的经营结果。如果需要把早餐店扩张成为大型店铺经营或者某连锁品牌机构，就需要管控者提高管理技能，从管控者逐步转型为管理者。

三、管理者的优劣势分析

管理者的优势在于：其一，利用组织的制度和文化，实现组织的统一化、标准化、规范化管理，使组织运营管理有章可循，有据可查，可扩展性强，能管理大规模的公司;其二，管理者可以不必费很多心在实施管理上，有更多时间和精力处理关系到组织发展战略的问题，引领组织更好地发展。

弊端在于：其一，组织的制度都是以组织成员的平均水平为标准制定的，如同一个学校里的老师讲课主要为适应中等学生一样。组织制度是统一的，不能为每个员工量身定制，这样会在一定程度上造成组织僵化，缺乏活力;其二，因为制度的统一化、标准化、规范化要求太强，在面临一些特殊事件或者突发事件时，在一定程度上造成效率损失。管理者可以尝试通过优化制度和流程，将依靠制度管理企业造成的弊端最小化。

根据管理者的优缺点分析，管理者利用制度管理组织，依靠的工具是完善的组织制度。完善的制度是组织有序、健康发展的保障。在制度规范下，组织成员可以各司其职，团结协作，避免权责不明，抢功推责，有利于提高工作效率，提高组织的经营效益。所以规模化组织多数时候更需要用科学管理制度管理组织的管理者。

四、关于某规模化组织的管理身份定位和管理能力的分析

管理表现一：某资产规模300亿左右、职工300人的企业，无约定发薪日，绩效考核标准后置。发薪日要视董事长时间和心情而定。若董事长有时间签字，则薪资在签字日后第二个工作日发放;若董事长在签字日突发对下属工作的不满，全员薪资发放可能会延后数天，甚至一个月。绩效考核同样视董事长情况而定。

管理结果分析：其一，员工认为企业制度只是白纸黑字写写而已，造成企业有制度无执行。其二，相关职能部门的业务操作难度被弹性扩大。其三，设立的企業文化目标和结果背道而驰。

管理表现二：设有清晰的董事会和股东会权责制度。在实际操作时，制度约定需要由董事会和股东会表决大小议案，最终的否决权或是通过权均由董事长决定。

管理结果分析：其一，企业是董事长的一言堂，其他管理层形同虚设，其他管理者丧失岗位影响力。其二，造成企业架构实质混乱，权责不明，不担责，不创新。其三，公司每件需要决策的事务均需董事长决断，造成董事长人力成本的巨大消耗，不能尽职于岗位应有职责。

管理表现三：该企业的人员岗位调动和职务提升均根据董事长判断决定，相关部门负责人和人力资源部门只能遵照指示完成相关流程。

管理结果分析：其一，如果通过短暂接触就能准确判断候选人和岗位的适配度，则能极大发挥候选人能力，才尽其用，但也可能会造成某些特权员工的存在;其二，如果判断失误，则导致企业定义的岗位职责和义务与岗位负责人的能力和资源不匹配，致使企业资源和员工个人资源的浪费;其三，长此以往还会导致企业内部派系斗争，极大浪费人力资源，干扰企业的健康运营。

综上案例分析，最终结果造成董事长在企业内部如同部落酋长般拥有绝对权力和利益，在其疲惫不堪时，没有时间和精力考虑企业的战略和发展;企业的成败兴衰都依赖于董事长的个人意志和判断，暗雷密布;员工职业素养较差，各部门工作效率低下，部门配合互相扯皮，企业发展缓慢。所以当该企业员工讨论该董事长的管理能力时，笔者认为这是一个企业管理者实际是管控者的典型案例。董事长只实现了管理职能的一个环节控制，不能称之为企业的管理者。因为他没有实施完整管理，更没办法讨论他的管理

能力。

五、如何避免企業的管理者被管控者替代管理

如上述某规模企业的案例，在现代企业管理中部分企业存在用管控取代管理的误区，企业管理者成为企业管控者。那如何避免企业的管理者被管控者替代管理，以下两点是核心。

第一，需要确认企业的发展阶段和企业目标。初创期的企业核心目标是要生存下去，这时候组织和流程都不规范，完善制度尚未形成，更加追求效率。这时候管控型会比管理型的管理者更合适。随着企业发展进入成长期，慢慢找到自己的生存模式，各种规章制度逐步建立健全且规模逐步扩大，企业开始面临管理问题，特别是企业的快速成长阶段会面临管理危机，这时候，需要有管理者出现，为企业解决管理危机。企业进入稳定期以后，各项规章制度逐渐固化，业务模式稳定，财务模式稳定，需要管理者对企业进行规范化管理，是企业能保持可持续发展的原因力;在衰退期来临时，企业开始面临各种危机，如财务危机、产品危机、制度危机等，这时需要管理者对企业进行精细化管理，用科学管理改善或拖延企业的衰落。

第二，需要关注不同企业目标下，企业不同发展阶段对管理者管理能力的要求。对于创业初期的企业，需要创业核心人物具备影响力、凝聚力、控制力和决断力，以确保企业高度一致的朝目标方向高效努力。在企业成长期，需要管理者具备良好的前瞻性、计划统筹和协调能力。根据企业发展目标制订出具体的行动方案和行动计划，整合企业所拥有的人力、物力、财力资源，达到企业所设定的目标。企业进入稳定期后对于管理者的组织协调能力要求更高，建立企业正常高效的沟通渠道、信息传播渠道、冲突解决、协调机制等，对企业进行规范化管理。在企业衰退期，需要管理者踏实稳健具备吃苦耐劳的创新精神，拥有强大的资源再整合能力，对企业进行精细化管理和适度创新，改善或者拖延企业的衰落。

六、结语

不能简单认为管理者好，也不能绝对判断管控者就是落后。二者没有绝对优劣，只有是否适用。在做企业诊断时，需要甄别负责企业管理的人是管理者还是管控者，他的角色身份是否和企业属性的发展需求相匹配，是否和企业的发展阶段相匹配。也不能绝对根据企业的规模大小就决断企业需要管理者还是管控者。在规模型企业中，根据企业目标和管理职责不同，中高层的管理者管理重心应该是放到制度建设、完善和执行上，形成适合企业发展并能激励企业发展的企业文化，应更注重制度化管理，成为管理者。基层的管理者则需要在遵循企业制度的原则下，适度成为管控者，更注重“人治”，对不同员工施以个性化的管理手段。小型规模企业在创业初期需要追求效率，管控者更能高效解决企业问题，但是企业发展目标都是做大做强，管控者需要随企业发展做好向管理者转型的准备。

参考文献：

[1]孙永正.管理学[M].北京：清华大学出版社，2007.

作者简介：鲍 亚（1981—），女，河北石家庄人，在读硕士研究生，主要从事企业管理研究。