制造企业服务平台如何创造价值？
——日日顺与琴趣平台双案例研究

刘晓彦，简兆权，刘 洋

（1. 江苏科技大学 经济管理学院，镇江 212003；2. 华南理工大学 工商管理学院，广州 510641；3.浙江大学 管理学院，杭州 310058）

服务化是我国制造企业转型升级的重要方式。《中国制造2025》指出“加快制造与服务的协同发展，促进生产型制造向服务型制造转变”。2016年工信部印发《发展服务型制造专项行动指南》，强调服务型制造已成为中国制造业转型升级的方向和中国制造强国战略的重要措施。但制造企业如何服务化？除了技术创新，商业模式创新也是一种重要方式。在互联网环境下，平台模式能够利用网络效应聚集大量顾客和供应商，高效匹配两方或多方的需求和资源，从而使企业快速壮大、创造价值。ALSTYNE 等［1］甚至认为，当平台进入线性企业的市场，平台几乎总是赢。但是，当前平台模式主要用于信息技术、互联网行业和制造企业的产品生产［2］，很少用于制造企业的服务业务发展。制造企业要采用平台模式发展服务业务、加快服务化并提升价值创造能力，必须回答的问题是：制造企业服务平台如何创造价值？

已有制造业服务化价值创造的研究主要关注企业与单个顾客或多供应商的价值共创，鲜有讨论企业同时与多顾客、多供应商的价值共创。顾客群体是价值创造的重要源泉［3-4］，服务平台能使制造企业同时与多顾客、多供应商价值共创，探讨制造企业服务平台的价值创造机制能够揭示现有研究尚未充分关注的与多顾客、多供应商价值共创的关系和过程。另外，制造企业服务平台属于平台生态系统，现有生态系统视角的平台研究主要关注平台的竞争策略和治理因素，对其价值创造机制的讨论较少。本文将提炼经济学、工程设计和组织视角下平台的杠杆作用，并结合服务型制造的情境，提出制造企业服务平台供应商侧与顾客侧价值共创的3个杠杆作用，并通过对海尔日日顺平台和珠江钢琴琴趣平台的案例研究，梳理出供应商弱势和顾客弱势两种价值创造模式，进而完善平台生态系统价值创造机制的研究，推动不同视角平台研究的整合。

1 文献综述与理论框架

1.1 制造业服务化的价值创造机制

制造业服务化被认为是以顾客为中心，提供包含产品、服务、支持、自助服务和知识的市场组合包或组合集［5］，或者在产品中添加服务的价值创造过程［6］。根据制造企业提供服务时与外界主体共创价值的方式，已有制造业服务化价值创造机制研究主要分为两类。①与单个顾客共创价值。制造企业会与拥有安装基础的顾客建立不可复制的关系［7］。基于对顾客业务的熟知和密切互动，为顾客提供安装、维修等售后服务、产品附加服务、基础服务、产品支持型服务［8］，并提供包含预防性维护、更新、过程优化的顾客支持服务、运营服务以及先进服务［9］。②与多供应商共创价值。为了更经济高效地为顾客提供复杂服务，制造企业会与零部件供应商、销售商、物流提供商、金融服务商、技术专家等多供应商协作，建立服务网络或价值星系［10-11］，为顾客提供包含技术咨询、员工培训、研发设计、运营服务等活动的全生命周期服务、整合解决方案［12］，由一个整合者推动、多个网络化的供应商企业共同协作完成。近年来随着社交网站、微博、微信等社会化媒体的兴起，企业越来越重视顾客参与和顾客互动，营销、服务研究领域也非常关注多顾客价值共创的问题，顾客群体被认为是价值创造的重要源泉［3-4］。因此，有必要加强制造企业同时与多顾客、多供应商的价值共创机制研究，进而提升制造业服务化的价值创造能力。

1.2 平台及其杠杆作用

1.2.1 平台的杠杆作用 现有对平台理论的研究主要从经济学、工程设计、组织和生态系统4种视角展开。这4种研究视角都提到杠杆的概念，且平台研究中大约40%的论文都考虑了平台的杠杆作用［2］。杠杆是价值创造和竞争优势的直接驱动力，它提供一种机制，能使企业从相同水平输入中获得更大的输出，被视为平台的价值创造原理。

经济学视角关注双边市场平台，认为平台是作为连接两类或多类消费者之间的通道来创造价值，通过连接供应与需求，产生供需对应而提高市场效率，例如交易量、资源配置效率［2］。工程设计视角关注制造企业的产品开发平台，认为产品平台能在生产不同产品时共享和重复使用零件设计、制造流程、配送渠道及供应商等环节的资产，从而减少产品开发时间、降低生产成本、提高设计质量［13］。组织视角认为平台是存储组织能力的组织结构，通过快速重组企业的资源和能力以迅速、弹性地适应变化的需求，进而处理动荡环境的复杂性［2］。这3种理论视角体现了平台与多顾客、多供应商共创价值的功能，也体现了平台的连接、共享和重组3种杠杆作用。而生态系统视角把平台视为技术基础商业系统的一个枢纽或控制中心点，既可以进行模块化生产，又可以提高市场效率（例如苹果手机）［2］，包含工程设计视角下产品平台、经济学视角下双边市场平台和组织视角下平台的功能，具备连接、共享、重组3种杠杆作用。

1.2.2 制造企业服务平台的杠杆作用 ELORANTA 和TURUNEN［14］讨论了服务型制造企业撬动网络复杂性的3个平台逻辑，即连接行动者逻辑、分享资源逻辑和整合系统逻辑，但没有综述不同视角的平台理论，也没有分析3者的相互关系。CENAMOR等［15］提出了制造企业采用平台方法建立信息模块来提供服务，以撬动数字和信息技术的价值。ELORANTA 等［16］提出服务型制造企业采用平台方法追逐战略机遇的方式：延伸物理产品的边界、促进信息流动驱动共同利益、创造潜在的新价值意识。但已有服务型制造企业平台研究没有对制造企业服务平台的内涵进行深入剖析，也没有对价值创造原理这一影响平台模式应用的根本性问题进行深入探究。

制造企业的服务是指制造企业提供的包括产品、服务、支持、知识等在内的市场组合包［5］。制造企业的服务平台不仅是双边市场平台，提供顾客与供应商供需匹配的场所，还可以根据顾客的个性化需求定制生产产品和服务，因此属于平台生态系统。但已有生态系统视角的平台研究主要关注平台的竞争策略，即“企业如何成为平台领导者”［17］，以及平台生态系统的设计导向、边界资源、开放性、知识产权等治理因素［18］，对平台生态系统价值创造机制的讨论较少。CECCAGNOLI 等［19］分析了平台生态系统小型独立软件供应商之间的价值共创，但并没有提出平台生态系统供应商侧与顾客侧之间如何价值共创。虽然平台生态系统具备连接、共享、重组3种杠杆作用，但在互联网环境下，越来越多的企业进行跨界合作，通过外部的供应商来定制产品［11］，对内部的产品平台需求越来越少。而服务具有差异性和不可分离性，需要企业与顾客深入交流，了解顾客的需求，并使顾客参与服务的过程［20］。尤其随着互联网和信息技术的发展，人与人之间互动越来越便捷、频繁，供应商与顾客、顾客间的互动对于价值创造的重要性日益增加。因此，本文认为互动杠杆对于制造企业服务平台的价值创造更加重要，制造企业服务平台的杠杆作用应为连接、互动、重组3方面。

1.2.3 双边市场平台的特征 双边市场平台最显著的特征是网络效应，即参与者数量与网络外部性价值之间积极相关［13］。另外，双边市场平台依赖市场的两侧，没有足够的顾客群，供应商不可能加入并进行创新，而没有足够的提供物，顾客不会来，这就陷入了平台构建中的“鸡生蛋”难题［21］。为了解决这一难题，平台企业通常会重点扶持弱势的一方，采用费用补贴、战略联盟或生态系统价值共创［19］等措施。制造企业服务平台连接的是服务提供物的买家与卖家，即通常所指制造企业的“顾客”与“供应商”，为了全面说明服务平台的价值创造机制，需要分别探讨顾客弱势和供应商弱势情况下的价值创造模式。

综上，已有制造业服务化价值创造机制研究主要关注企业与单个顾客或多供应商的价值共创，对企业同时与多顾客、多供应商价值共创机制的研究不足；已有生态系统视角的平台研究主要关注平台的竞争策略、治理因素等问题，对其供应商侧与顾客侧价值共创机制的讨论较少；已有服务型制造企业平台研究没有对其价值创造原理问题进行深入剖析。因此，本研究关注制造企业服务平台即服务型制造情境下平台生态系统的价值创造机制问题，以期帮助解决以上研究不足。

1.3 理论框架

根据不同视角下平台的杠杆原理以及制造企业服务平台的特点，本文将制造企业服务平台的杠杆作用即价值创造原理归纳为连接、互动、重组3方面。此外，考虑平台企业会根据平台两侧势力不同而采取不同的价值创造方式，本文将制造企业服务平台的价值创造模式分为顾客弱势式和供应商弱势式。

首先，根据平台理论，平台的连接、互动、重组等杠杆能够创造提高交易量和资源配置效率、提高顾客满意度、适应动荡环境等方面的价值。制造企业服务的发展路径通常是从产品相关服务开始，进一步演化为客户运营服务、整合解决方案等［22］。因此，制造企业服务平台首先会对制造企业产品相关服务的快速发展起到强大的促进作用。其次，根据AGRAWAL 和 RAHMAN［23］、JAAKKOLA 和 ALEXANDER［24］，多方共创的价值除了创新和利润等要素，还包括产品、应用程序、技术和服务中的价值。DE OLIVEIRA 和CORTIMIGLIA［25］也指出，共创不仅与传统和服务有关，还与创新和产品开发联系在一起，并将价值共创的结果分为价值、利润、创新和产品/服务4个方面。制造企业服务平台还会对服务业务的创新即制造企业服务化转型起到促进作用。再次，根据以上文献的研究结论，制造企业服务平台在发展服务业务的同时，还可能会促进制造企业产品的销售和创新，进一步提升制造企业的价值创造能力。本文将制造企业服务平台所创造的价值划分为3 个维度：①对制造企业产品相关服务快速发展的直接促进作用；②对服务业务创新即制造企业服务化转型的促进作用；③对制造企业产品销售和创新的促进作用。

综上，本文建立的初步理论框架如图1所示。

图1 理论框架Fig.1 Theoretical framework

2 研究方法

本文采用双案例研究方法，主要基于两个原因：①本文着重探讨制造企业服务平台的价值创造机制，属于“为什么”“是什么”和“怎么样”的问题范畴，适合采用探索性案例研究方法；②根据前文双边市场平台的特征，制造企业服务平台的价值创造模式通常包含供应商弱势式和顾客弱势式两种类型，适合采用双案例对比式的案例研究方法。

2.1 研究样本

2.1.1 抽样原则 依据典型性原则和理论抽样准则［26-27］，本文选取海尔集团的日日顺服务平台和珠江钢琴的琴趣服务平台作为案例研究对象，主要理由如下。①两家企业均为制造企业服务平台的典型代表。作为制造企业产品售后服务及其延伸业务的平台，两家企业都是从产品售后服务开始，逐渐拓展至场景服务即顾客运营服务。②两家企业平台的价值创造模式存在差异。日日顺平台属于供应商弱势的服务平台，琴趣平台属于顾客弱势的服务平台，能够较好地对比分析（见表1）。

表1 海尔日日顺平台与珠江钢琴琴趣平台案例企业代表性特征描述Tab.1 Case description of Haier RRS platform and Pearl River Piano Qinqu platform

2.1.2 案例概况 海尔集团创立于1984 年，是全球大型家电第一品牌，2009—2019 年连续11 次蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一，目前正在从制造企业转型为共创共享的物联网生态系统。日日顺是海尔集团旗下综合服务品牌，成立于1999年，有物流、健康、乐家等产业平台。本文主要关注日日顺健康水站和日日顺乐家两个服务平台。这两个平台都是从产品（即商用饮水机和快递柜）的维修维护服务开始，逐渐发展为围绕用户需求的场景服务平台。同时，两个平台的运营方式相似，一个关注农村市场，一个关注城市市场，将两者结合起来有利于对日日顺案例的全面说明。日日顺健康水站成立于2016年，最初是为了对农村商用净水机进行维护保养而设立“小顺管家”等服务人员，后来通过与村民的密切互动，并围绕村民需求，与相关的物资供应商开展合作，成为以广覆盖农村水站为交互入口的农村场景商务平台。日日顺乐家成立于2015年4月，最初是为了对城市社区快递柜进行维护和管理而设立“社区小管家”等服务人员，后来围绕社区用户生活服务需求，与海尔服务工程师、家庭服务提供商、农产品原产地等资源方合作，成为人+柜/站+服务的城市场景商务平台。

珠江钢琴（全称“广州珠江钢琴集团股份有限公司”）成立于1956年，目前在国内钢琴市场占有率超过35%，在全球市场占有率超过25%，是我国钢琴行业名副其实的龙头企业。珠江钢琴在琴趣成立之前的售后服务主要由附属于产品部门、没有独立会计核算责任的客户服务部负责，分散在全国各地的经销商为顾客提供物流配送、钢琴调律、维修维护等服务，客户服务部为分销商提供技能培训、产品咨询、零部件供应等支持。琴趣（全称“广东琴趣网络科技有限公司”）成立于2016年6月，是珠江钢琴牵头成立的合资公司，致力于打造互联网数字化服务平台，将传统由客户服务部和全国各地经销商负责的钢琴物流配送、调律、维修维护等售后服务转移到琴趣服务平台上，并逐渐提供钢琴教育、音乐比赛、表演社交、广告、大数据、金融等多种增值服务，帮助珠江钢琴由钢琴生产制造企业向综合文化平台的战略转型。

2.2 数据收集

研究人员对两家案例企业进行了持续跟踪调研和访谈。2016年6月—2017年10月，先后5次调研日日顺乐家和日日顺健康水站，对15名工作人员和3名顾客访谈24次；2016年11月—2017年12月，先后6次调研珠江钢琴和琴趣，对8位中高层管理人员和基层员工访谈16次。访谈时，为了确保数据的准确和充分，由2～3名研究人员参与，1人根据访谈提纲进行提问，其他人进行补充或追问。每次访谈后及时整理收集的信息，对不一致的地方进行回访求证，并交由访谈对象审核。

除了正式访谈，还通过其他渠道收集和验证日日顺平台和琴趣平台的相关资料信息。①二手资料。企业官网资料、书籍、文献、报纸和网络上关于日日顺健康水站、日日顺乐家、琴趣的新闻报道。②档案文件。从日日顺健康水站和乐家驿站、琴趣内部获取相关资料，如公司宣传手册、产品介绍、运作流程、宣传视频等。③现场观察。到城市社区和农村村庄现场观察、亲自操作日日顺快递柜和净水机，到海尔专卖店、苏宁、国美等家电市场观察，参观珠江钢琴的乐器展厅、总部及琴趣网络公司，到珠江钢琴经销商门店观察。④关注公众号。加入海尔文化、海尔集团、珠江钢琴和琴趣的微信公众号，关注企业的发展动态。⑤产品和服务体验。注册日日顺乐家商城、日日顺大盈家微店、顺逛社区，成为乐家创客、大盈家微店主和顺逛会员，亲身体验其服务项目。⑥非正式交流。与公众号的编辑人员进行交流，与乐家商城和大盈家微店的创客进行非正式访谈，增强对企业的了解。

2.3 数据编码与分析

遵循探索式案例研究的编码思路［28-29］，由3名研究人员对案例数据进行阅读和分析，提炼主要概念。编码过程主要包含4个阶段。首先，根据资料来源对案例企业进行一级编码，如表2所示。其次，通过文献指引，识别出服务平台的连接方式、互动方式、重组方式和所创造的价值，形成连接、互动、重组、价值条目库。再次，对4 个条目库的数据按照连接顾客、连接供应商、平台与顾客互动、平台与供应商互动、顾客间互动、规模生产、重组顾客需求、重组供应商资源、产品相关服务发展、服务创新、产品销售和创新等条目进行二级编码。最后，通过文献指引和数据属性，将数据归类于设置设备管家、线上互动、线下互动、顾客需求管理、创新数量、创新速度等条目，进行三级编码①日日顺服务平台和琴趣服务平台价值创造模式的证据事例暂略，有兴趣的读者请与笔者联系。。

2.4 信度和效度

借鉴现有研究的典型做法［27，29］，本文从构建效度、内在效度、外在效度和信度4方面进行控制和检验，参见表3。

表2 编码来源分类与数据分类Tab.2 Coding source classification and data classification

表3 保证信度和效度的策略Tab.3 Strategies to ensure reliability and validity

3 案例内分析

3.1 日日顺：供应商弱势模式

家电行业是一个竞争非常激烈的行业，目前处于产能过剩阶段，供应商处于弱势地位，顾客是稀缺资源，是平台最关注的一方。因此，日日顺健康水站和日日顺乐家采用多种方式连接顾客、促进与顾客互动、顾客间互动，再将顾客需求与供应商资源进行重组。

3.1.1 连接顾客 为了吸引顾客加入平台，日日顺健康水站和乐家采用了多种方式连接顾客，主要包括设置设备管家、与实体分销商合作、与其他相关主体合作、微店推广4种方式。①设置设备管家。日日顺健康水站主要投放在农村，将设备管家取名为“小顺管家”。“小顺管家”经过培训后负责水站日常维护、保养、定时换芯、帮村民充水卡、购买家电等工作，通常由长期居住在农村、讲信誉、人缘好的村民担任。日日顺乐家主要投放在城市居民小区，设备管家取名为“社区小管家”，通常由海尔工程师或社区居民通过承包的模式担任，负责管理小区多台快递柜，通过为业主提供快递服务、家电服务、在社区做活动等方式与小区居民建立良好关系。②与实体分销商合作。日日顺健康水站和乐家为了吸引更多的顾客进入平台，会与遍布目标市场的成熟实体分销商合作，如连锁超市、个体便利店、海尔线下实体专卖店、中国邮政等。③与其他相关主体合作。与其他有相似目标顾客的市场主体合作，例如，日日顺大盈家与Uber 合作，让Uber车主做微店主推广海尔净水机，而海尔的实体专卖店则允许他们进店喝水休息。根据政治环境、社会公益的需要与其他相关的主体合作，例如，与基层政府和公益组织合作，建立党员爱心水站、精准扶贫水站、老兵水站等，不仅与当地居民有稳定关系，还提高了企业的声誉。④微店推广。日日顺健康水站和乐家都建立了线上微店——大盈家和乐家商城，同时还可以连接海尔的综合商城——顺逛微店。这些微店提供创客、快递员智能操作系统，能实现顾客一键下单，尤其是零成本赚佣金的商业模式，吸引大量普通消费者加入平台参与销售。

3.1.2 促进与顾客互动、顾客间互动 通过设备管家等方式连接到顾客之后，就可以通过微博、微信群、虚拟社区、论坛等线上社群促进平台与顾客以及顾客间的互动。根据互动的发生场景，可以分为线下互动和线上互动。①线上互动。在与多名设备管家、微店主、顾客访谈时，他们都提到在线社群缺乏信任基础，大多数人只问不买。因此，需要突破常规线上互动，实现线上线下同时交互。促进线上互动主要有如下方式：一是每日或每周举办固定的产品知识讲座；二是红包、虚拟货币、优惠券等金钱激励，例如发帖、回帖、点赞、参与投票等活动可以增加成员虚拟货币值（可换购产品）；三是组织大米、水果、家电等日常消费品团购；四是定期发放新品免费试用装，例如每个月固定时间点在快递柜领取乐家大米试用装引爆用户购买大米的习惯。②线下互动。一是在小区做宣传活动，让社群人员更加直观地了解平台上产品的优势。二是与社区居委会合作举办活动，让成员彼此更加熟悉，并在活动中发放乐家平台上的产品，在活动结束后组织线上讨论，分享心得体会、发放红包，社群成员又拉更多亲朋好友进入社群。三是海尔服务兵上门安装、维修海尔产品时，通过交流把用户拉入社群。四是不定期举办同城会、微店主见面会等活动，促进微店主之间经验分享与交流。

3.1.3 重组顾客需求与供应商资源 供应商弱势模式的服务平台在连接大量顾客、与顾客交互增强信任后，通常会有两种供需匹配的方式。第1种是企业规模生产标准化产品和服务，即顾客进入平台自助选购已有的产品和服务。第2种是经过交互了解到顾客需求后，平台与企业制造部门或外界供应商协作，提供定制的产品和服务。本文重点关注第2种情形的供需匹配，将其价值创造活动分为顾客需求管理和供应商资源管理。①顾客需求管理。首先，将大量社群成员按属性分类管理。然后，平台创客根据各类社群的特点推送话题内容，增加社群成员间的互动。再通过促进线上线下的深入互动，提炼顾客需求共性。②供应商资源管理。分两种情况：一是平台直接与外界资源商合作，共同开发直供社群成员或定制的产品和服务。二是利用海尔的模块商资源平台（海达源），将与顾客交互得到的问题抛给同行供应商，由多家供应商提供解决方案，经过评估和对比选择最佳供应商。

3.1.4 价值的创造 由于日日顺健康水站和乐家平台为产品设置了专业的“设备管家”服务人员，能够大量提供产品的相关服务，通过与用户沟通和交流完善产品相关服务，并不断扩张，为第三方企业的产品提供服务。同时，两平台通过设置设备管家等连接到大量顾客，而设备管家、合作分销商相当于顾客交互人员［30］，与附近居民有良好的信任关系，通过社交媒体、虚拟社群以及线下互动，与顾客发展强的关系或社交资本［31］，再通过与海尔内外部的资源方协作提供顾客生活需要的产品和服务。因此，平台能够迅速围绕用户需求大量且快速地创新服务，并推动企业的产品即商用净水机和快递柜的快速销售和创新。2018年，日日顺荣获中国驰名商标，品牌价值达到301.08亿元。2019年6月，世界品牌实验室（world brand lab）发布日日顺入选“中国500最具价值品牌”榜。①产品相关服务发展。商务净水机的相关服务从最初的售后安装、维护、保养，发展到电子商务、专业顾问、“滤芯管家”（实时监控、自动提醒）、迁移机器、更换滤芯等一站式净水服务。净水商城和“滤芯管家”等服务不仅提供给日日顺的产品，还提供给3M、飞利浦、四季沐歌等其他品牌的产品。快递柜的相关服务也逐渐智能化、安全可靠，但还没有扩展到其他品牌的产品。②服务创新。健康水站平台在为农村提供健康饮水解决方案的同时，了解到村民在增收、农村环境及民生设施薄弱、假货、小农经济、分散生产等痛点，整合行业资源为村民提供垃圾处理、农厕改造等服务方案；与乐家平台协作，推动农村特色农产品销售。日日顺乐家在为城市社区居民提供快递服务的同时，相继提供洗衣、家电服务、家政服务、健康食品等相关服务，推出原产地直供的农特产品高端品牌——乐家诚品。③产品销售和创新。日日顺健康水站平台成立一年多时间，健康饮水解决方案已进入全国70多个区县、6 000多个村庄，预计2020年将覆盖30万个村，服务全国约一半村民。通过平台与顾客不断进行深入沟通，目前已经拥有全国168万个社区的水质数据库，可以提供1 106个场景及3 068个适合用户的净水解决方案。乐家平台成立4年多时间已进入全国96个城市，建立6万个社区小管家网络（快递柜、乐家便利店和小管家），拥有9 100多万会员用户。同时，设备管家等顾客交互人员作为创客，也会向用户推广海尔购物平台——大盈家微店、乐家商城、海尔购物网站、顺逛微店等，促进海尔相关家电产品的销售。

日日顺服务平台供应商弱势价值创造模式如图2所示。供应商弱势的服务平台杠杆作用主要有连接顾客、促进顾客互动、重组供需资源3个阶段，3个阶段不是简单的承接关系，而是相互作用、相互融合的关系。在连接顾客阶段，设置设备管家、与实体分销商合作、与其他相关主体合作3种连接方式主要是为了促进顾客进入线上平台，实现微店销售与互动。在促进顾客互动阶段，平台与顾客互动、顾客间互动、线上互动、线下互动4种互动方式相互融合、互补协作。在重组供需资源阶段，分为规模生产和定制两种方式。定制式的顾客需求管理包括按属性分类、深入交互、提炼需求共性3个阶段，供应商资源管理包括直接与资源商战略合作和利用供应商资源网络两种方式，顾客需求管理提炼的需求共性直接对接供应商资源管理的两种方式。创造的价值包括促进产品相关服务的完善和扩张、推动大量且快速的服务创新以及产品的大量销售和快速创新。

图2 日日顺服务平台供应商弱势价值创造模式Fig.2 Supplier weakness value creation model of RRS service platform

3.2 琴趣：顾客弱势模式

琴趣借助珠江钢琴在产品领域的绝对优势，成立之初就有庞大的顾客群，但服务提供商却是供不应求。我国目前钢琴保有量超700万架，真正具有专业资格的调律师却只有几千名，供给严重不足。琴趣平台以钢琴调律服务为切入点，吸引调律师、经销商进驻平台，再加强与供应商互动、与顾客互动，收集顾客对钢琴教育、表演社交等方面的潜在需求，进而整合资源满足顾客对钢琴服务的各种需求。

3.2.1 连接供应商与顾客 虽然琴趣平台的供应商即调律师需要重点扶持，但平台也会兼顾顾客一侧的维护和扩展，同时开设了客户端和调琴师端微信公众号，对平台两侧的用户尤其供应商一侧采用多种方式进行连接。①连接供应商。对于供给不足的调律师，琴趣平台主要采用3种方式进行连接。一是与经销商合作，邀请经销商的调律师加入。琴趣的联合创始人说到，珠江钢琴与经销商有很深的感情，不想因为设立服务平台就损害经销商的利益，所以对经销商的调律师采用虚拟结算（即按平台设立前的调律价格结算，定期将调律费从经销商货款中扣除）的方式。二是费用补贴社会人员。采用注册就送百元现金红包的费用补贴方式吸引其他机构或自由职业的调律师加入平台。三是培育新人。与中国乐器协会等机构合作，开展培训课程，联合培养调律师。②连接顾客。首先，珠江钢琴将新琴的第一次免费调律服务全部给到琴趣平台，新琴用户会自动进入这个服务平台。其次，平台给予用户注册见面礼、好友分享礼、首单重磅礼等费用补贴，以吸引更多顾客加入平台。第三，平台与中小钢琴制造企业战略合作，为其他钢琴品牌的顾客提供服务。

3.2.2 促进与供应商互动、与顾客互动 在琴趣顾客弱势的服务平台中，供应商既包括全国各地的经销商和调律师，也包括社会上的其他调律师，而顾客既有从经销商处购买钢琴的顾客，也有直接从珠江钢琴总部或合作品牌商购得钢琴的顾客。①平台与供应商互动。一是采用线下互动的方式，走访全国各地的经销商，面对面推介琴趣平台，并收集顾客、调律师及经销商使用该平台的问题。例如，2017年8月—10月，琴趣平台工作人员走访湖北、河南、江苏、浙江、福建、广东的经销商伙伴，为他们答疑解惑、消除疑虑，加深彼此的信任。二是组织经销商参加珠江钢琴举办的各种音乐会、音乐大赛（很多经销商兼营乐器教育），增强其对珠江钢琴及琴趣产品和服务的满意度和忠诚度。②平台与顾客互动。一是珠江钢琴在全国各地举办“钢琴音乐会”、钢琴大赛、艺术家导赏音乐会等活动，琴趣被指定为各项活动的服务商，增强顾客对平台的了解和信赖。二是经销商与顾客沟通，讨论钢琴教育的意义、难题、困惑等。三是钢琴售后服务时调律师与顾客沟通，讲授钢琴维护的常识及调律、整音等服务的必要性，也了解顾客钢琴训练中的痛点。四是通过微信公众号顾客可以向琴趣咨询、报名参加钢琴大赛或音乐夏令营。

3.2.3 重组顾客需求与供应商资源 与日日顺供应商弱势服务平台相似，琴趣服务平台在连接到供应商、顾客并与顾客交互增强信任后，会产生两种方式的供需匹配。第一种是规模生产式。平台提供标准化的服务产品——调律、调律+整理、调律+整理+整音3种服务，顾客登录琴趣平台可以自主选择某种服务。依托阿里云的技术优势，平台可以支持每次服务无人值守，由系统自动匹配合适的调律师进行服务，在地域方面采取就近原则，在技能方面采取与钢琴类型、用户钢琴技艺水平相匹配的原则。第二种是定制式。琴趣平台通过与经销商、顾客互动，了解到顾客练琴中的痛点——缺乏科学方法，普通重复时间长、效果差，于是聘请信息技术专家，并与音乐学院等机构合作，推出软件“钢琴云学堂”“珠江在线陪练课”“珠江乐理课堂”等服务，实现名师示范、拟人陪练、智能纠错、课程录制回放等功能，以刻意练习的训练方法提高顾客练琴的效率。

据琴趣CEO介绍，未来他们将基于“钢琴云学堂”等产品进一步扩展顾客在线互动，进而开发更多满足钢琴教育教、学、评、测、练、考、演7大环节的服务产品。可见，该服务平台的顾客互动阶段和资源重组阶段也是相互作用，顾客互动是资源重组的前提，资源重组进一步加强顾客互动。

3.2.4 价值的创造 琴趣平台凭借母公司珠江钢琴的市场规模和品牌背书，在成立之初就连接到庞大用户群。通过与经销商互动、推动经销商的调律师加入平台、与专业机构合作培养技师等，调律师的数量增多、服务质量不断提升，不仅可以为本企业的钢琴产品服务，还可以扩展业务到其他钢琴企业，为第三方提供服务，钢琴售后服务业务迅速扩张。通过与用户的互动，了解用户钢琴学习的痛点，再与信息技术专家、音乐学院等机构合作研发钢琴陪练、表演等服务，创新了钢琴服务业务。由于琴趣平台加强了与钢琴用户的连接和互动，扩大了钢琴售后服务业务，创新了钢琴教育服务，对钢琴产品的销售和美誉度起到一定的促进作用。①产品相关服务发展。通过与经销商合作、培育新人等连接方式迅速聚集大量的调律师，琴趣平台目前已拥有3 000多名注册调律师，覆盖了全国调律师总量的70%以上。通过集团转移、费用补贴等方式连接大量顾客，通过举办“钢琴音乐会”、钢琴大赛等互动方式得到顾客的信任，目前平台得到5万多人关注，1万多人注册，涵盖了新琴市场高达40%的份额。同时，通过平台的连接杠杆，琴趣不仅为珠江钢琴的产品提供完整售后服务，还为外部的钢琴企业提供产品配送、安装、调律、维修等服务；连接了大量高技能的钢琴服务技师，得到我国著名钢琴家吴牧野、石叔诚等的好评，免费为其代言。②服务创新。琴趣平台成立三年多以来，陆续推出了“钢琴云学堂”“珠江在线陪练课”“珠江乐理课堂”等钢琴学习服务产品，服务创新的速度快、形式多样。而且借助庞大的平台用户群和珠江钢琴的品牌背书，服务产品销量大，如“钢琴云学堂”上市10天签约2 200套，可服务10万个学生，成交额达1 800万元。③产品销售和创新。琴趣平台对珠江钢琴产品的销售和美誉度会起到促进作用，但由于珠江钢琴产品本身在市场上具有压倒性的实力，琴趣平台的促进作用并没有确切的证明。但是珠江钢琴2016—2018年的营业收入不断攀升，且2017年和2018年的营业收入都实现两位数的增长，一定程度上表明琴趣平台对集团产品销售和创新的作用。

琴趣服务平台顾客弱势价值创造模式如图3所示。连接供应商与顾客、促进互动、重组供需资源3个阶段是相互作用、相互融合的关系。连接供应商与顾客是促进互动的前提，在促进互动过程中会连接更多的供应商和顾客，与顾客和供应商互动是重组资源的前提，但重组资源过程会进一步加强顾客互动。在连接阶段，连接供应商有3种方式：组织经销商的调律师、费用补贴社会上的调律师、搭建资质认证和管理体系培育新人；连接顾客有3种方式：珠江钢琴集团转移新琴第一次免费调律、费用补贴、同行合作。促进互动阶段包括与供应商互动、与顾客互动，两类互动都是线上互动与线下互动相结合。重组供需资源包括规模生产和定制两种方式，规模生产式包括就近匹配、技能匹配原则；定制式包括与顾客互动、了解顾客痛点、定制产品解决顾客痛点3个阶段。创造的价值包括促进产品相关服务的迅速扩张，推动多样且快速的服务创新，促进产品销售和创新。

图3 琴趣服务平台顾客弱势价值创造模式Fig.3 Customer weakness value creation model of Qinqu service platform

4 跨案例分析

案例内分析详细探讨了制造企业服务平台的操作方式和过程，可以发现，制造企业服务平台的确包含连接、互动和重组3种杠杆作用，为企业创造促进产品相关服务发展、服务创新、产品销售和创新方面的价值，验证了图1提出的制造企业服务平台价值创造的理论模型。但根据双边市场平台在构建中存在“鸡生蛋”难题［21］，平台企业通常要重点扶持弱势的一方，因此制造企业服务平台存在两种价值创造模式，两种模式在连接、互动、重组方式方面存在差异，如表4所示。

表4 供应商弱势模式与顾客弱势模式比较Tab.4 Comparison between supplier weakness model and customer weakness model

4.1 连接杠杆

从日日顺平台和琴趣平台的案例分析可知，制造企业服务平台的连接杠杆是指连接服务平台目标市场所需产品和服务的供应商与顾客，通过作为没有平台本不能连接或交易的两（或多）方行动者之间的通道来创造价值。供应商既包括制造企业本身的制造部门，也包括与顾客需求相关的外界产品和服务供应商；顾客既包括制造企业本身的产品顾客，也包括其他制造企业的顾客、社会上相关的顾客。例如，日日顺健康水站连接海尔净水器以及其他品牌净水器的制造商，日日顺乐家连接海尔家电以及各种食材、家政、家电服务供应商，可服务于多种品牌制造商的顾客。通过连接多品牌供应商和大量顾客，制造企业服务平台能产生直接和间接网络效应，直接网络效应构成需求侧规模经济，间接网络效应构成需求侧范围经济［13］，从而有效提高交易量、降低生产成本。

另外，连接顾客、维护顾客关系的人员可被称为顾客交互人员［30］，例如日日顺平台的设备管家、实体分销商、微店创客，琴趣平台的经销商。顾客交互人员越稳定，越能与顾客发展强的关系或“社交资本”，越能获得重要信息［31］，同时促进产品和服务的购买，因为顾客购买的渠道选择更具惯性，更受态度（即关系质量）、个人接触偏好的影响［32］。日日顺平台用村民、小区居民、海尔工程师、个体便利店、海尔线下实体专卖店作为顾客交互人员，琴趣平台用分布在全国各地的经销商作为顾客交互人员，都能与附近顾客保持长期稳定的关系，能得到顾客的信任，因此，不仅促进了产品销售和产品相关服务的发展，还为互动、重组杠杆奠定了良好基础，促进了产品创新和服务创新。

但是，在连接方式方面，当服务提供商具有大容量时，使用渠道中介（即间接渠道）可以提升顾客对服务的易接近性，使服务提供商获得更具价值的市场机会，并以共生的方式与中介一起提高盈利［33］；对于容量有限的服务提供商，因激励成本较高最好不要使用中介［33］。在本研究中，供应商弱势平台需要连接的是顾客，促进顾客使用；顾客弱势平台需要连接的是供应商，促进供应商使用。而在B2C市场中，顾客的总体数量通常远远大于供应商的总体数量，因此，供应商弱势平台适合使用间接渠道连接顾客，顾客弱势平台适合使用直接渠道连接供应商。本文的两个案例企业，日日顺供应商弱势平台就是利用了渠道中介，包括使用个体创客（设备管家和微店主）及渠道商（实体分销商或其他相关主体）来连接顾客。而琴趣顾客弱势平台，则主要采用直接渠道的方式（与其经销商合作、直接费用补贴、培育新人）来连接供应商。

4.2 互动杠杆

制造企业服务平台的互动杠杆是指平台与连接到的顾客、供应商互动、顾客与顾客互动，并在互动过程中连接到更多的参与者，使顾客、供应商等多主体共同参与价值创造。当前的宽带互联网和无线连接技术使组织与顾客之间的互动在多个顾客接触点不断增加多样性和一致性［34］。行动者参与是价值共创的微观基础［35］，尤其顾客参与能提升顾客体验、激励价值共同创造［34］。顾客参与是服务设计成功的重要因素［36］，顾客互动是顾客支持和服务质量的重要保障［37］。顾客参与新产品开发的构思和启动阶段，能直接并间接通过加速上市时间提升新产品的财务绩效［38］。案例企业日日顺和琴趣平台都非常重视顾客参与，与顾客互动，提高了顾客忠诚度和满意度，创造了显著的财务价值和市场价值。而琴趣顾客弱势平台为了促进供应商一方的使用，除了与顾客互动，也同样重视与供应商互动。

在互动方式中，实体店营销人员可以提升积极的线下体验，通过鼓励顾客在社交圈中传播产品和服务信息吸引线上顾客，再通过有吸引力的服务、良好的商店环境留住这些顾客，能够最大化O2O（线上线下相结合）模式的效用［39］。日日顺平台通过设备管家等顾客交互人员，采用金钱激励、社区活动、同城会等方式将线上线下互动有效结合，受到了顾客欢迎，促进了销售。琴趣平台通过经销商，采用音乐会、钢琴大赛等方式将线上线下互动相结合，也取得了同样效果。另外，虚拟社区在过去十几年中经历了迅速发展，变成了用户分享信息与兴趣、参与社交互动的关键平台。用户在社区中的社交互动，不仅能提高对企业的忠诚度，还能够增加他们的产品购买［40］。日日顺开设了大赢家社群、设备管家微信群、顺逛社区等多种虚拟社区，鼓励顾客分享信息、讨论话题、提出新产品创意、参与新产品设计，并通过社区宣讲产品知识、促销产品，因而促进了服务创新以及产品的销售和创新。琴趣平台虽然是顾客弱势的服务平台，但他们也在努力通过“钢琴云学堂”建立虚拟社区，促进与顾客的互动，以更好地提供音乐教育服务。

4.3 重组杠杆

重组是平台理论中组织平台流派对平台杠杆作用的刻画，是指组织使自己的资源和能力快速重组以敏捷、弹性地应对市场的变化，组织就是支持它自己动态能力的平台［2］。本文中，制造企业服务平台的重组杠杆是指平台在连接顾客与供应商、与顾客互动之后，了解到顾客的个性化需求，组织供应商提供产品和服务或者联合多主体定制新产品和服务，提高供需资源的配置效率。重组被认为是一种关键的动态能力，尤其适合动荡环境，频繁的增量变化能够带来积极的财务结果［41］。

依据产品通常分为标准化产品和定制产品［42］，企业对供需资源的重组方式也可以分为规模生产和定制生产两种方式。对于有大量顾客共同需求的标准化产品，企业通常集中采购、规模化批量生产，能有效降低成本。随着技术进步，越来越多企业使用自助服务模式为顾客提供标准化产品［43］。如日日顺和琴趣都有智能操作系统，可在手机上一键下单、自动匹配、快速响应，不仅为顾客提供多品牌产品和服务，也为平台企业节省了大量销售和管理费用。而对于顾客的个性化需求，企业也可以临时组织供应商资源，小批量定制生产产品。在高度竞争和细分的市场中，定制似乎是企业差异化的一种选择［44］。但由于两种价值创造模式下供应商与顾客的实力不同，平台对产品的定制水平也不同。根据大规模定制系统的成功因素［44］，在价值链、技术等因素相似的情况下，顾客对多样化和定制的需求越大，企业对产品定制的水平越高。供应商弱势平台所处行业竞争激烈，顾客对多样化和定制的需求较大，因此平台的定制水平比较高。反之，顾客弱势平台所处市场垄断现象明显，顾客对定制的需求不大，平台的定制水平也较低。根据DA SILVEIRA 等［44］对大规模定制从纯定制到纯标准化划分的8个等级，在设计和制造阶段就开始的定制是高级别定制，可以称之为“特制式定制（tailored customization）”，而使产品在使用阶段适应不同的功能或情况是低级别定制，可以称之为“嵌入式定制（embedded customization）”。日日顺供应商弱势平台通常会将顾客按属性分类管理，通过互动了解每类顾客的特定需求再定制新产品或服务，例如为高端用户开发高端净水机，为宝妈、白领社群开发美肤净水器，是在设计阶段就开始的定制，属于“特制式定制”。琴趣顾客弱势平台在了解到顾客在练琴中的痛点后，开发面向大部分用户的“钢琴云学堂”产品，这种产品由硬件和软件组成，软件能适应用户在使用阶段的不同需求，属于“嵌入式定制”。

5 讨论与结论

5.1 研究结论

梳理日日顺和琴趣平台的发展历程，发现两个案例都是从制造企业的产品售后服务开始，逐渐演变为场景服务平台，都是典型的制造企业服务平台。并且，由于两平台所属制造企业的市场竞争情况不同而导致其价值创造模式不同，两案例可以进行对比研究。

基于制造业服务化理论和平台理论，通过对日日顺和琴趣平台的价值创造模式进行对比分析，发现制造企业服务平台的价值创造机制包括3个方面。①制造企业服务平台的价值创造过程由连接、互动、重组3种杠杆组成。连接杠杆通过连接多顾客和多供应商，使平台产生直接网络效应和间接网络效应，从而有效促进产品相关服务的快速扩张和产品的销售。互动杠杆通过与顾客互动、与供应商互动、顾客间互动，以及线下互动与线上互动相结合、虚拟社区构建，促进产品销售和创新以及服务创新。重组杠杆提高供需资源的配置效率，促进产品创新和服务创新，使平台适应动荡环境。自助选购式重组降低成本并丰富供给，定制式重组满足顾客个性化需求并提高收益。3种杠杆相互作用、相互融合。②市场竞争情况不同导致平台两侧实力不同，制造企业服务平台的价值创造模式分为供应商弱势式和顾客弱势式。供应商弱势模式是指平台所交易的产品和服务市场竞争激烈，明显以顾客需求为导向，供应商一方处于弱势地位，服务平台密切关注顾客个性化需求来提供产品和服务的价值创造模式。顾客弱势模式是指平台所交易的产品和服务市场竞争不太激烈，明显供不应求，顾客一方处于弱势地位，平台需要加强供应商供给以满足顾客需求的价值创造模式。两种模式都通过连接、互动、重组杠杆创造价值，但作用方式有所不同。供应商弱势模式主要通过间接渠道连接顾客，注重与顾客互动、顾客间互动，采用高级别的特制式定制重组供需资源；顾客弱势模式主要通过直接渠道连接顾客和供应商，同等重视与供应商互动和顾客互动，采用低级别的嵌入式定制重组供需资源。③在连接、互动、重组杠杆的作用下，制造企业服务平台的两种价值创造模式都会在产品相关服务迅速扩张、大量且快速的服务创新、促进产品销售和创新3方面创造价值，第1种和第2种价值创造必将加快制造企业的服务化转型，第2种和第3种价值创造将提升制造企业整体的价值创造能力。制造企业服务平台价值创造机制的理论模型如图4所示。

图4 制造企业服务平台价值创造机制理论模型Fig.4 Theoretical model of value creation mechanism of service platform in manufacturing enterprises

5.2 理论贡献

首先，本文挖掘了已有制造业服务化理论尚未关注的与多顾客、多供应商价值共创的关系和过程。已有制造业服务化价值创造机制研究主要关注两方面：①如何与单个顾客建立不可复制关系，创新服务模式［7］；②如何构建服务网络或价值星系，整合多供应商资源为单个顾客提供复杂服务［10-12］。然而，现有研究很少关注服务型制造企业同时与多顾客、多供应商价值共创的机制。本文将平台理论引入制造业服务化价值创造研究，提出基于平台连接—互动—重组杠杆与多顾客、多供应商共创价值的理论模型，揭示了服务型制造企业与多顾客、多供应商共创价值的关系和过程。

其次，揭示了平台生态系统供应商侧与顾客侧价值共创的关系和过程。已有生态系统视角的平台研究关注平台的竞争策略［17］和治理因素［18］，对其价值共创机制讨论较少。少量研究只分析了其供应商一侧的价值共创问题［19］。服务型制造企业平台研究主要讨论其如何利用网络、战略机遇、构建信息模块等［14-16］，没有系统讨论其价值创造原理。本文整合不同理论视角下平台的价值创造原理，依据平台两侧实力差别构建两种价值创造模式，对比分析两种模式下平台3种杠杆作用的相互关系和运行机制，系统呈现了服务型制造情境下平台生态系统供应商侧与顾客侧价值共创的关系和过程，为平台生态系统对价值创造的关系、服务型制造企业平台对价值创造的关系引入连接、互动、重组3个中介（作用机制）。

最后，推动不同视角平台研究的整合，一定程度上促进了平台理论的演进。已有经济学、工程设计、组织视角的平台研究分别提出了平台不同的杠杆作用，但很少对已有不同视角下的平台理论进行系统整合。THOMAS等［2］识别了平台的4个研究流派，讨论了杠杆与架构开放性之间的理论逻辑。GAWER［13］梳理了不同视角下的平台研究，提出平台的竞争与创新模式。ELORANTA和TURUNEN［14］提出服务型制造平台的3种价值创造逻辑。但是，已有研究很少讨论不同视角下平台杠杆作用之间的关系。本文提炼已有不同视角下平台的杠杆作用，基于服务型制造情境提出平台3种杠杆作用之间的作用关系和价值创造过程，是对不同视角平台研究的进一步整合。在当前互联网环境产业融合趋势下，不同视角平台研究的整合符合实践需求，本文对不同视角平台研究的整合也有利于平台理论的演进。

5.3 实践启示

首先，与制造企业的产品平台相比，服务平台产生的产品和服务经过与顾客充分互动，更能满足市场的需求；与互联网企业的平台（如淘宝网、京东商城）相比，制造企业服务平台的产品和服务直接源自制造企业，成本更低、品质更可靠。因此，平台模式有很大潜力，是制造企业服务化和提质升级的有力武器。

其次，供应商弱势模式适合产品市场竞争激烈但产业链成熟的企业，如家电、服装、电子、农产品等，企业可以建立平台加强与顾客互动，挖掘顾客的潜在需求，再整合外部资源、提供个性化产品和服务；顾客弱势模式适合在所处产品市场有较强竞争优势但服务市场开发不足的企业，如医疗、教育、资本设备、人工智能等，企业应着重整合外部资源，为顾客提供方便、快捷、低成本的产品和服务。

最后，日日顺健康水站和乐家是海尔基于产品打造的服务平台，琴趣是珠江钢琴基于服务打造的服务平台，两者异曲同工。虽然平台模式也有很大风险和周期性规律［45］，但制造企业可以结合自身的产品特性和市场优势，选取合适的价值创造模式，且一定要在互联网企业跨界经营吞噬其市场之前积极行动、加快转型。

5.4 研究局限和未来研究展望

作为典型的案例研究，本文存在一些局限。首先，本文选取的两个案例企业实施平台模式的时间较短，历史性数据较少，不利于开展案例的纵向比较。未来可继续关注两企业的发展动态，收集更多数据进一步分析服务平台的演进过程。其次，平台理论在服务化领域的应用刚刚开始，未来可将服务主导逻辑、服务生态系统理论与平台理论相结合，探讨资源整合、价值主张、价值共创、情境价值、制度等方面基于服务平台模式在制造业服务化情境下的应用［46］，并将研究层面从二元、网络扩展至生态系统，进一步讨论服务型制造企业与内外部多经济和社会主体价值共创的关系和过程。最后，后续可以开展相关的实证研究，检验两种价值创造模式以及连接、互动、重组三杠杆对制造企业价值的效应、对平台生态系统价值的效应等，进一步细化制造企业服务平台的作用机制。