企业变革型领导行为对人力资源管理的驱动

饶蓝

摘 要：采用单案例分析法，通过对华为公司不同发展阶段的变革型领导行为的分析，探讨了变革型领导行为的四个维度在公司的不同发展阶段，分别是如何驱动人力资源管理。结果表明，在公司的发展初期，智力激发维度和个性化激发维度率先对公司人力资源起到驱动作用，而愿景领导维度和理想化影响维度的驱动力在公司发展到一定阶段后作用明显。在公司的领跑期，变革型领导行为需要深化四个维度，才能对人力资源的管理继续起着重要的驱动作用。

关键词：变革型领导行为;初创期;发展期;领跑期;人力资源管理

中图分类号：F24     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.01.034

0 引言

人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而人力资源管理是指为了达到企业目标，所实施的一系列对人力资源的管理活动。实践证明，这些管理活动要企业战略保持高度匹配与契合，才能真正为企业目标服务。从个体的角度来说，它能影响企业中个体在企业战略制定和实施过程中的投入度和行为，从整体的角度来说，它决定着企业的人力资源在政策层面和职能层面的整合。那么到底该如何实施企业的人力资源管理系统呢？到底有哪些因素会影响到企业人力资源管理选择？学者为此从环境因素、制度因素、企业文化因素等不同角度进行了不同的探讨。但从领导力视角进行探讨的却并不多。但事实表明，企业领导是实施人力资源管理的重要驱动因素。作为企业战略的决策者和资源的分配者，领导者更有可能直接通过人力资源管理对员工传达信息，通过期望和奖惩塑造员工的态度与行为，从而调动员工的潜力为企业服务，形成企业无法模仿和复制的资源，从而提升企业绩效和保持企业持久的竞争力。

变革型领导行为理论由理想化影响（领导魅力）、愿景领导（领导感召力）、智力激发和个性化关怀四个相互促进与加强的维度构成。它通过向员工展示企业的美好愿景、展示领导的魅力与特质为员工树立榜样，激发员工解决问题的热情和创造能力，并为员工提供个性化的支持和鼓励，帮助员工开发潜力实现自我价值。已有研究证实，变革型领导驱动企业人力资源管理，从而对企业绩效产生影响。但研究结果也显示， 在不同的企业情境下，驱动力和驱动效果都有着显著的差别，领导力正向作用的发挥，需要领导者与组织情境的高度契合。本文以华为为例，分析在华为发展的几个阶段中，变革型领导行为对人力资源管理的驱动，以此探索变革型领导行为提升企业绩效的路径。

1 案例简介

1987年成立的华为目前已经是中国最杰出的公司之一，并在全球市场表现出色，成了全球最大的通信设备公司，实现了在170多个国家和地区的运营，拥有约18万名员工。华为成功的一个重要的原因在于它能不断的进行管理变革，敢于打破旧制度的桎梏，不断向前发展。近年来，华为已经在行业内逐步攻入“无人区”，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来（任正非，2016）。“世界上唯一不变的就是变化”，从追赶到超越，从量变到质变，未来的华为将有更多的挑战和更多的创新。

2 案例分析

本文按照“人力资源管理现状——变革型领导行为驱动因素”的分析思路，将华为的发展分为了初创期、快速发展期、领跑期三个阶段，分析华为的变革型领导行为对企业人力资源管理的驱动。

2.1 初创期的人力资源管理现状及变革型领导行为分析（1987-1998）

2.1.1 人力资源管理现状

初创期，为了在激烈的行业竞争中生存下来，华为重点关注的是如何积极主动的赢得市场和客户，因此奉行“业绩为王”的准则，鼓励员工充分发挥自己的才能帮助公司迅速的扩大市场，公司规模得以迅速扩大，然而，业务的迅速扩张使华为的管理系统陷入混乱。随着公司的发展和员工数量的急剧增加，初创团队的创业激情逐渐耗散，松散的组织结构造成了“诸侯割据”的局面，导致了公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯开始显示出自己的实力，部门之间缺乏有效的合作，所以，尽管华为销售额连年增长，销售利润却逐渐下降，人均效益只有思科、IBM等世界领先企业的1/3到1/6。公司该何去何从，大家无法统一意见。

2.1.2 变革型领导行为的驱动因素

“狼性文化”“狼狈精神”“呼唤英雄”等带有浓重原始积累时期特色的词汇汇频频出现在华为早期的文献和任正非的早期讲话中，当时华为最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。从变革型领导行为的智力激发维度看，这是领导者为激发工的工作热情和潜力所做出的努力。而從个性化关怀维度看，简单直接的业绩评价和创业团队的激情为员工创造了工作氛围和成长机会，从而进一步激发了员工自我实现的潜力。但由于缺乏愿景领导和理想化影响维度，因此，在人员激增、规模扩大之后，公司管理陷入了混乱。

1996年华为开始进行人力资源系统的第一次变革，开始起草《华为公司基本法》，整个起草过程持续了3年，通过反复的，上上下下的集体大讨论，提出了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的战略指导思想。《基本法》的确立补齐了变革型领导行为的愿景领导维度。为了使思想落地，华为从高管开始，进行了员工集体大辞职并重新竞聘上岗。自此，华为开始系统性地以员工的个人能力为标准选聘和提拔干部，很好的将愿景落地。从理想化影响维度看，华为高管带头辞职，重新竞聘上岗的行为为员工树立了很好的榜样，使员工对公司产生了尊敬、信赖。

2.2 发展期的人力资源管理现状及变革型领导行为分析（1999-2010）

2.2.1 人力资源管理现状

发展起来的华为以《基本法》为纲，全面构建了公司的业务流程和管理体系，开始进入高速成长期，同时，管理也进入了剧烈的变革时期。这一时期出现的主要问题表现为管理者抵触变革和如何在跨部门团队中协调各方利益的问题。华为的早期是“英雄时代”， 他们完成了华为的原始积累。但当企业逐步壮大稳定后，企业又需要摆脱对“英雄”的依赖，建立科学规范的管理制度，保证企业秩序化的运行。这意味着那些早期建功立业，现在企业中拥有一定权力、达到了一定地位的管理者不能像以前那样，直接向别人或部门施压去满足自己的要求。在这期间，100多名管理者因为阻碍华为的变革，或是离开了公司，或是被降职、裁撤。30%的研发骨干因为“削足适履”的痛苦而选择离开了研发岗位，公司优秀人才大量流失。

2.2.2 变革型领导行为的驱动因素

在华为的变革关键期，以任正非为首的高管起到了关键作用，从愿景领导维度看，首先，高管通过充分长期的交流统一思想，然后将思想和认知传达给管理者，管理者再通过意会的形式传达给员工，让企业愿景逐步向下渗透。 任正非在变革期间给管理者和员工做过无数次大大小小的演讲，或疾言厉色，又循循善诱，力求让华为的核心价值观融入每一个员工的血液中去。从理想化影响维度看，华为的高管团队在组织变革中起到了身先士卒的作用，在公司困难时期，高管带头降薪等。从个性化关怀维度看，华为贯彻“以奋斗者为本”的指导思想，对做出贡献的员工提供丰厚的薪水、实施全员股权激励。但由于公司管理者和员工对变革的认识与理解不足，任正非提出了“先僵化、再优化、后固化”的变革方针。从智力激发维度看，这个时期的华为并没有鼓励和激发员工的创新，因此业务上，无法像以前那样快速地推出产品及相应的解决方案，致使大量的订单落入竞争对手的手中，市场份额流失，并错失了很多次市场良机。同时，管理者和研发人才的流失。但收获就是华为彻底统一了价值观。华为的发展由机会导向转变为战略导向，为坚持企业长期价值主义打下良好基础。

2.3 领跑期的人力资源管理现状及变革型领导行为分析（2011-至今）

2.3.1 人力资源管理现状

华为是由员工持股的企业，持股人数约占公司全体员工人数的一半，持股比例接近99%。员工代表进入公司董事会，参与公司决策，在这样治理制度下，公司产生了更大的共同动力。而在以奋斗者为本的价值观引导下，华为强调竞争，实行“末位淘汰制”，这种做法很好的激活了组织，培养与激活了一大批优秀的员工。但当华为成为行业的引领者，公司需要从过去的结构化创新，转向真正的原创技术理论创新、基础领域创新、颠覆式创新。这需要鼓励员工不断的变革探索和创新。重点在于激发人的潜力，而不仅仅是用人。因此，华为开始重新构建人员的价值评价体系，重新定义了创新环节的英雄。开始不断的简化管理，围绕着“以客户为中心”的经营理念，将权利进一步下沉，构建更加透明的公司管理体系。为了激活组织，华为开始从外部吸引顶尖人才，2020年，华为以百万年薪招聘“天才少年”的计划，表明了华为的人力资源管理制度的转型。就像任正非说的，“已经打开人才的金字塔，构建世界级顶尖的基础研究平台，吸收宇宙能量。”这是华为正在做的“如何跨越成功”的课题。

2.3.2 变革型领导行为的驱动因素

从变革型领导行为的理想化影响维度看，从2011年起，华为实施的轮值 CEO 制度到2018年的轮值 董事长制度，是华为实施集体领导制的尝试过程，目的是减少公司决策失误，平衡各方力量，有效约束公司经营管理者，同时也锻炼了未来的领导者。而在愿景维度，在权利进一步下沉的同时，华为开始真正践行以客户为中心的企业文化，使公司变得更灵活、也更快。从智力激发维度看，华为价值评价体系的重建，其实主要的目的就是为了鼓励创新。创新一定会有失败，因此华为开始提倡包容失败，允许失败。从“以成败论英雄”到不以成败论英雄是华为激发员工创新能力的举措。从个性化关怀维度看，华为要从“用人”变成“尊重人”，因此如何给员工提供个性化支持和鼓励、如何更好的的创造公司的学习氛围和提供给员工成长机会、帮助员工自我实现与公司目标实现的统一是华为目前正在做的功课。

3 变革型领导行为的演化对比分析

3.1 愿景演化

初创期的华为一开始并没有明确出明确的愿景，但奋斗的精神、集体主义的精神是华为的传统，《基本法》继承和发扬了华为的优良传统，并以纲领的形式，明确了其战略指导思想的地位，成了华为此后一直坚持奋斗的根本性依据。发展期的华为，无论遇到多大的困难，都坚持在实践中践行价值观，真正做到了知行合一的境界。并且在这个过程中，华为将价值观体系融入了公司的每一个员工的血液。正因为如此，在领跑期，华为才能触及价值观体系的最核心的部分，鼓励员工继续奋斗，并以创造价值，履行社会责任为己任。可以看出，在公司的快速发展期，清晰的愿景能够很好的为公司指明发展的方向，而业务的发展又进一步丰富愿景的内涵，在新的发展阶段，继续发挥引领作用。

3.2 理想化影响演化

无论是初创期的集体大辞职，还是发展困难时期的高管的带头降薪，还是在领跑时期的集体领导制的尝试，华为的高管团队都以自己身先士卒和自我批判的精神为员工树立榜样。可以看出，变革型领导的理想化影响维度是公司愿景在领导层面的落地，通过领导魅力向员工塑造公司的愿景，传达公司使命，赢得员工的尊重和信任。尤其是在公司的发展转型期，领导的理想化影响更是对员工思想和行为起着关键的引领作用。

3.3 智力激发演化

初创期的华为提倡英雄主义，奉行“业绩为王”，这是为了公司能够活下去的基础。发展期，为了使员工在实践的时候不跑偏公司的价值体系，公司对员工的智力激发经历了阵痛时期，但却很好的固化了员工为之奋斗的方向，为华为将来的发展打下了坚实的基础。在领跑期，华为对于员工的智力激发增加了创新维度，鼓励员工求新求变，但由于前期的基础，使得华为能够在变化中坚持不变。由此可见，对员工的智力激发要以愿景为依据，在不同的发展阶段，采用不同的方法。

3.4 个性化关怀演化

华为从初创期开始就实行员工持股制度，极大的调动了员工的工作积极性。但当公司发展到一定阶段时，这项制度反而成了公司改革的掣肘，早期的英雄开始“自立為王”。为了解决问题，华为开始营造统一的学习氛围，为员工提供标准一致的成长机会。而这都依赖于愿景的统一、公司从上到下行为的统一。而在领跑期，为了鼓励员工的创新，华为必将探索出更开放、更包容、更个性化的员工激励制度。

4 结论与启示

从华为的发展历程可以看出，中国企业正处在历史变革的潮流时期，而领导力的建设，是企业是否能成功转型升级的关键。变革型领导力包含的四个维度之间是相互促进和加强的，其中一致的愿景起着引领的作用，而领导者的理想化影响是促使愿景落地的重要保障，对员工的智力激发措施保证了愿景的实现，而对员工的个性化关怀则依赖于前三个维度的落实程度。中国正处在历史的大变革时期，而变革型领导行为能很好的指导中国企业在不同的发展阶段的行为。

参考文献

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