互联网背景下企业360度绩效考核的问题与对策

高杨苏云

摘 要：互联网时代，360度绩效考核适应了企业对人力资源管理的新要求;互联网技术的发展也为360度绩效考核的广泛应用提供了基础。随着360度绩效考核被越来越多地应用于企业管理实践，360度绩效考核提升企业人力资源管理水平的同时也常常出现考核结果失真、无效的情况。本文通过文献分析法，综合国内外360度绩效考核的相关研究，总结企业运用360度绩效考核较容易出现的问题并提出对策，旨在让360度绩效考核能够被合理运用，为企业带来积极的作用。

关键词：360度绩效考核;绩效管理;人力资源管理

中图分类号：F27     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.01.023

0 引言

自2015年李克强总理在政府工作报告中提到并制定了相关的“互联网+”行动计划以来，互联网在我国进入了飞速发展时期。互联网的快速发展使得信息获取成本急速降低，知识技术迭代速度显著加快，企业外部环境的不确定性大大增加。在此背景下，无边界组织、以团队为核心的组织等适应性更强的组织模式不断被新型企业采用，传统企业也在尝试向扁平化、柔性化转变，许多传统的人力资源管理方法已不再适应当前的组织需要。

绩效管理作为人力资源管理的核心环节，与人力资源管理的有效性密切相关，而绩效考核则是绩效管理的关键环节。传统的绩效考核方式通常是由直接上级运用关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等绩效考核工具对员工进行考核，这是因为传统绩效考核假设直接上级最了解员工的工作。然而在当今的许多企业，特别是新兴中小企业和互联网企业中，等级链已被大大弱化，管理幅度大大增加，员工的直接上级就是企业高层，由一个企业高层为数十甚至上百位员工进行绩效考核显然并不现实。即使等级链仍然存在，由于当今企业多采用项目制进行工作，即从各个部门抽调员工组成一个团队共同完成一个项目，员工的直接上级也很可能对员工的工作知之甚少。

360度绩效考核很好地适应了互联网时代企业绩效考核的需要。360度绩效考核是从组织内部的各个层级，包括员工本人收集有关行为表现信息的方法（Hoffman，1995），其本质是一种以多源信息为核心，以促进员工发展为目的的管理方式。在过去，由于360度绩效考核所需要收集和分析大量的数据，耗费大量的人力、物力和时间，所以仅有部分大型企业采用360度绩效考核，得到了很好的效果。而如今，互联网技术的发展使得360度绩效考核的时间成本和物质成本大大降低，与互联网相伴而生的大数据技术也使得量化数据分析更加快速、精确，这些都使得360度绩效考核的应用领域和应用范围大大拓宽。

但与360度绩效考核的快速发展相伴而生的，却是企业对于360度绩效考核体系的滥用。许多企业投入了大量的成本进行360度绩效考核却没有得到任何效果，反而成了劳民伤财的无用之功。因此，如何应对360度绩效考核在企业管理实践中出现的问题以及如何合理地应用360度绩效考核使其对企业管理产生积极作用便成了当代管理者需要面对的课题。

1 企业360度绩效考核存在的问题

1.1 组织特征不适宜

组织特征会对360度绩效考核的过程与结果产生重要影响。Bracken&Timmreck（2001）指出，组织战略、组织为进行考核所准备的时间和人力物力、组织价值观和组织的管理历史会决定该组织怎样设计该组织的360度绩效考核体系，进而影响360度绩效考核结果。除上述组织特征以外，民主公开组织氛围、畅通透明的沟通渠道以及员工之间的高度互信是360度绩效考核信度和效度的重要保障。

而许多组织在进行360度绩效考核前并未对上述组织特征进行详细调查，在组织并不适宜进行360度绩效考核的情况下盲目地使用360度绩效考核，最终导致反馈信息失真、考核无效。

1.2 考核目标不明确

考核目标决定了360度绩效考核后续的全过程，360度绩效考核体系与考核目标的契合度将对360度绩效考核结果的有效性产生重要影响，而明确考核目标的步骤却往往被管理者所忽略。

在Lawrence（2015）对于360度绩效考核的研究中，7名高层管理者对于本次考核的目的均有不同的理解。这一现象说明了即使在高层管理人员内部也没有一个统一的360度绩效考核的目标，毫无疑问，这将导致后续设计、反馈、结果运用的步骤的一系列问题。Lawrence的另一项研究则表明，即使组织高层确定了统一而明确的目标，却常常因为动员、培训等环节的缺失导致其他参与360度绩效考核的成员对目标知之甚少。

1.3 问责制的缺失

在360度绩效考核研究的早期，学者们认为为了让评价者更诚实地进行评价，360度绩效考核必须采用匿名的形式。匿名的形式的确在一定程度上提高了反馈信息的信度，但同时也意味着难以对评价者进行监督和问责。评价者拥有不冒任何风险、不承担任何责任地评价的权利（代锋，2019）。作为从被评价者接受反馈结果到行为改变的重要环节（Bracken&Timmreck，2001），問责制的缺失不仅会导致信息的失真，还会直接导致员工接受结果后就失去了进行行为改变的监督，行为改变意愿并不强烈的员工可能就不会进行改变，这会大大降低360度绩效考核的有效性。

1.4 量化数据导致信息收集的缺失和结果解读的困难

360度绩效考核通常以分数等量化的形式呈现评价结果，有些学者甚至认为360度绩效考核必须使用量化的数据进行分析与评价（Bracken et al.2011）。但在实践中，由于组织普遍缺少结果解读的统一标准，对于量化结果的解读经常因人而异，公司中部分知识水平较低的员工甚至难以理解量化评价所代表的意义。并且，在信息收集的过程中，量化方式收集到的信息远比访谈等可以用语言交流的方式少。所以量化数据虽然有利于分析和标准化评价，却带来了信息收集的缺失与结果解读困难的问题。

2 改善企业360度绩效考核的对策

2.1 进行充分的组织调研

向员工发放组织调研问卷可以很好地了解组织特征，进而评估组织是否适合进行360度绩效考核。

组织调研问卷的内容需要涵盖组织认为会对自己实行360度绩效考核产生影响的所有组织特征。以Edwards&Ewen（1996）在其著作中提出的“360度反馈准备条件自我评估”为例，调研问卷的内容包括了：高层领导对实行考核的态度、管理者与员工之间的沟通意愿、组织对绩效考核结果的应用情况等12个维度。不同的组织可依据自身的情况进行组织调研问卷的内容、各个内容的权重进行设计，并根据调研结果来评估本组织是否适合进行360度绩效考核。当调研问卷的结果不足以让组织得出自己是否适合进行360度绩效考核时，组织也可以采用员工访谈的方式针对某一问题收集更多、更准确的信息。

值得注意的是，由于360度绩效考核需要在组织中进行跨层级、跨部门的评价，所以在分析组织调研结果时，组织需要格外注意对于同一个问题，不同层级、不同部门的组织成员的答案是否存在明显的分歧。这些分歧反映了组织不同层级、不同部门之间在同一组织特征上的差异，若同一组织中某一部门或某一层级的员工在某一组织特征，如员工之间的信任度上与其它部门或层级体现出明显差异，就容易导致该部门或层级的考核结果失真并且会对与该部门有关联的所有员工的考核结果受到影响。

2.2 考核目标制定者之间以及考核目标制定者与其他组织成员充分进行沟通

通常而言，360度绩效考核的目标由高层管理者或360度绩效考核体系设计团队确定，然后以公告、邮件等形式通知其他組织成员。而正如前文所述，不论是高层管理者或体系设计团队内部人员之间，还是高层与其他组织成员之间，往往都存在着对于考核目标认知不一致或不清晰的现象。

制定清晰准确的360度绩效考核目标，首先需要高层管理者或体系设计团队内部进行充分的沟通。考核目标制定者应结合组织长期和短期战略，充分运用组织调研结果，在充分讨论的基础上针对360度绩效考核的目标达成共识。在沟通过程中，考核目标制定者应更多采用面对面的沟通方式，例如面对面的会议或线上会议等。面对面沟通可有效提高沟通的效率和准确性，规避由文字表述或理解偏差带来的考核目标理解不一致。

当考核目标制定者确定了360度绩效考核的目标后，组织应确保考核参与者都真正理解360度绩效考核的目标，而非仅仅知道考核目标。培训是让参与者理解考核目标的重要环节。组织可以挑选部分考核目标制定者，让他们为考核参与者详细讲解考核目标的制定过程、意图以及考核目标与每位参与者之间的关联。这一过程能够让考核参与者全面地了解考核目标。同时，在整个组织层面，提高信息透明度和建立畅通的沟通渠道也有助于让考核参与者与目标制定者更好地沟通，进而有助于确保考核目标在整个组织内能够被清晰、准确地认知。

2.3 建立考核过程内部的反馈控制机制和外部监督机制

虽然使用实名制的方式进行评价会提高评价者对自己所做出的评价的责任感，但这样一来评价者就容易因害怕被追责而不愿进行真实地评价，这反而使得360度绩效考核结果的信度和效度大大降低。这一现象体现了建立问责制和追求信息真实度之间的固有矛盾，也是360度绩效考核研究者始终难以在360度绩效考核中建立问责制的原因之一。

建立问责制的目的是提升评价信息的准确性和确保员工进行有效的行为改善。本文认为，组织通过在考核过程内部建立反馈控制机制和在外部建立监督机制同样能够达到上述两个目的。

综合各个学者提出的多种360度绩效考核体系的框架可以发现，在几乎所有的考核体系模型中，考核过程都是单向的，除考核结束后的用户反馈环节之外，既不存在体系内部单个环节之间的反馈也不存在独立于考核体系之外的监督体系。想要保证这一设计的有效性，就需要在每一个环节都做出合理有效的决策，很明显，这在实践中很难做到。这就会导致考核过程中出现的问题无法得到及时的反馈与解决，进而影响后续环节，最终影响整个考核的有效性。

组织可以在设计360度绩效考核体系时加入反馈与控制环节。除最后对于整个考核过程的评估与反馈以外，还应该在各环节之间建立有效的评估与反馈机制，在两个相邻的环节之间留有对上一环节进行评估的时间，确认上一环节合理有效后再进行下一环节。如果上一环节出现问题，则及时进行解决和调整。组织也可以设置一个独立于360度绩效考核体系之外的监督体系，专门对360度绩效考核每个环节的合理性和有效性进行评估，若监测到某一环节出现了问题，则监督系统有权指出问题并要求进行调整。

2.4 适当使用文字信息，不盲目追求量化数据

组织在采用问卷作为主要信息收集方式以外，还可以适当结合结构化访谈等方式来收集部分文字信息，并将这些文字信息作为量化数据的补充。在生成考核结果时，组织可以用评价性语言代替纯粹的量化分数，从而让参与者能够更容易、更准确地理解自己的考核结果。

针对使用量化数据在360度考核中产生的问题，Andres，F.J.Martinez&L.Martinez（2011）运用语言值二元组表示模型构建了360度绩效考核异质化信息处理模型。该模型运用多步聚合过程对自然语言、量化数据和区间值等异质化信息进行分析，将其转化为语言值二元组并进行附值计算，生成结果。这一模型使得360度绩效考核将语言和文字信息纳入分析成了可能。

3 结论

自20世纪40年代至今，360绩效考核已有近80年的发展历程。在这80年的发展之中，360度绩效考核理论体系不断完善，应用领域不断扩大，近年来与互联网等信息化技术的结合更是让360度绩效考核的应用焕发出新的生机。但同时，360度绩效考核在应用等方面也分别出现了种种问题导致360度绩效考核体系难以有效实施。

本文综合国内外研究，指出了当前360度绩效考核在运用中存在的四个主要问题并提出了相应的对策和建议。虽然360度绩效考核体系在理论研究与实践方面仍存在发展空间，但只要对其进行合理的利用，360度绩效考核体系仍能够为个人与组织共同发展带来积极影响。

参考文献

[1]Bracken，D.W.，& Rose，D.S..When does 360-degree feedback create behavior change？ And how would we know it when it does？[J].Journal of Business and Psychology，2011，26（2）：183-192.

[2]Bracken，D.W.，& Timmreck，C.W.Guidelines for multisource feedback when used for de-cision making[M]//D.W.Bracken，C.W.Timmreck，& A.H.Church （Eds.），The handbook of multisource feedback.San Francisco，CA：Jossey-Bass.2001：495–510.

[3]Edwards，M.R.，& Ewen，A.J.360° feedback： The powerful new model for employee assessment & performance improvement[M].New York，NY：AMACOM.1996.

[4]Hoffman，R.Ten reasons why you should be using 360 degree feedback[J].HR Magazine，1995，40（4）：82-86.

[5]代锋.360度绩效考核的隐性“公平谬误”探究[J].科学与管理，2019，39（03）：61-65.