基于资本视角的hrbp 从业者职业能力模型的构建研究

李丹 钱文鑫 孟祥瑞

（李丹，长春工程学院管理学院；钱文鑫，长春工程学院管理学院、江苏豪森药业；孟祥瑞，江苏豪森药业）

■引言1

进入21 世纪以来，由于知识经济与互联网信息化的冲击，企业外部环境日新月异，传统的人力资源管理已无法满足企业的差异化需求，日显颓势。同时，复合型人才对于企业的吸引力也越来越大。HRBP 作为管理模式创新的突破口，要求管理者深入业务部门，掌握人力资源专业知识、业务知识以及其他各项能力也变得至关重要。

■基本概念的界定

（一）HR 三支柱

HR 三支柱模型(即人力资源管理三驾马车）是在1990 年代由Dave·Ulrich 提出，其中心思想是把企业中的“人”从传统概念的“资源”转换成“资本”，该理论意味着人力资源从传统的职能导向开始转向为业务导向，对人力资源进行了重新的定义与发展。该理论为实现企业人力资源的重新构建，具体划分了人力资源领域专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）以及人力资源业务伙伴（HRBP）三部分[1]。

其中，HRSSC 以内部客户为核心，关注效率的提升；COE 侧重点在于战略层，即人力资源战略的制定、方案设计等；HRBP则注重客户关系的维护和管理。

（二）HRBP

人力资源业务伙伴(HRBP)是为了更好地培养和发展人力资源管理职能而被分配到各业务部门的人力资源经理，他们需要在协助各业务部门经理的同时，挖掘员工的内部需求和个人能力，成为连接人力资源部门和企业内部客户的桥梁。相较于传统人力资源的从业者，他们不仅仅要掌握HR 专业知识，还需要拥有丰富的业务知识及其他多元化的能力[2]。

（三）胜任力模型

胜任力模型是一种胜任力结构，胜任力模型包括三个要素，即胜任力的名称、定义和行为指标的水平[3]。在众多的胜任力模型理论中，有三种经典理论模型，即冰山模型（Iceberg Competence Model）、洋葱模型（Onion Competence Model）和胜任素质词典[4]。

■基于胜任力模型的HRBP 研究

与传统的人力资源管理者相比，人力资源业务伙伴（HRBP）具有不同于传统人力资源管理者的新功能。作为连接企业端和人力资源端的桥梁，从业者应具备人力资源专业能力和业务能力[5]。在了解业务需求的同时，还要确保为业务提供专业服务，如对业务团队的选择和挽留提出合理建议，发现业务方发展中存在的问题，及时提出解决方案或建议。结合企业实际进行研究，笔者认为HRBP 必须承担以下职能：

（1）结合自身专业知识和业务知识，参与业务端管理；（2）针对业务方面的问题，与人力资源专家（COE）和人力资源共享中心(HRSSC)保持合作，给予有效的反馈，并向业务方面的管理者提出解决问题的建议，并将人力资源部实施的项目和政策反馈给人力资源专家(COE)和人力资源共享中心(HRSSC)，确保相关过程的实施效率；（3）关注员工动态，调研培训需求；（4）制定符合业务端需求的人力资源工作计划，确保业务端人力资源战略与企业发展战略相协调；（5）参与业务端人才梯队建设，建立业务端管理储备；（6）企业文化建设、团队文化建设；（7）完善企业端人力资源管理体系建设。

为研究HRBP 具体所需的胜任行为或技能，尝试按照以下方法结合企业实际情况进行研究。首先，运用文献研究法确立能力模型的四个维度；其次，结合企业实际情况，用专家访谈法确定胜任要求，并从中提炼出能力要素；然后，通过工作岗位说明书的分析以及问卷调查法，确定HRBP 岗位所需的核心能力；最后，应用德尔菲法对各核心胜任素质因子进行定义，并对行为表现进行分级。

以H 药业公司营销事业部HRBP 岗位胜任素质模型的构建与检验为例。最终结果分为四个维度：经理维度、人力资源专家维度、员工合作伙伴维度和客户关系维度。其中，整合维度包括责任心、沟通能力、创新能力、资源整合能力、学习能力、信息收集与处理能力等因素；人力资源专家维度包括人力资源管理知识、业务知识等因素。法律知识和战略管理知识；员工伙伴维度包括人际理解能力、团队合作意识和亲和力。咨询师的维度包括分析判断能力、表达能力、影响力、主动性、客户意识和风险防范意识。

■HRBP 模式的实例研究

（一）H 药业公司介绍

H 药业创建于1995 年，目前，已发展成为集药品研发、生产、销售、医药投资于一体的新型医药集团。目前，集团在抗生素、抗肿瘤、消化道、内分泌、精神病等五大疾病治疗领域已有40多个品种进入市场，年销售额超20 亿元。

（二）H 公司HRBP 岗位说明

一方面，传统的人力资源管理从来没有像现在这样被业务部门寄予厚望，只做招聘、培训、签约合同入职办理、绩效考核等“简单”工作已远远无法满足企业业务需求。日渐趋于扁平化的组织结构，对人力资源团队来说，无疑是一个非常艰难的生存环境。如何让自己在变革中成长，如何成为引领变革的角色，是每一名HR 所需要思考的课题。在这样的环境下，在2017 年底，销售事业部人力资源部成立了HRBP 团队，该团队与企业中其他职能存在着密切的业务关联，

新成立的HRBP 团队成员，一部分来自于原人力资源部的招聘团队，一部分则是由懂得业务的销售代表转岗而来，还有新招募的应届毕业生作为储备。

■HRBP 从业素质能力模型的构建

（一）胜任力模型维度的设定

本文以“职能角色”胜任力模型维度的确立，便是基于江苏H 药业集团HRBP 岗位的客户关系以及职能角色，将HRBP 岗位的胜任力分为管理者、员工伙伴、人力资源专家/客户四个维度（见图2）。

图2 H公司HRBP胜任力维度的确定

（二）胜任力要素的提取

在对专家访谈内容的汇总过程中，抽丝剥茧，进行胜任力要素的提出，

（三）胜任力模型的构建

选用鱼骨图作为工具将HRPB 胜任力的关键因素进行提取和汇总，从管理者、员工伙伴、HR 专家、客户四个维度共提取了28 个二级指标，通过全面地对HRBP 胜任力进行分析和判定，构建了HRBP 胜任力模型图，具体模型见图3。

图3 H公司HRBP胜任力模型图

■总结与展望

HRBP 作为人力资源进一步发展与实践的产物，为了让其在企业中落地生根，构建胜任力模型是关键。本文从管理者维度、员工伙伴维度、人力资源专家维度以及客户维度出发，期望求得一个完整的HRBP 胜任力模型以供参考。不同企业HRBP 所需的胜任力模型也需要企业依据自身概况，采取合适的方法去构建，切忌生搬硬套。世界上唯一不变的是变化本身。当企业寻求人力资源职能变革时，在实践中越来越成熟的HRBP 会带来企业所想要的成果；从业者也会因为HRBP 这个岗位得到更大的发展空间。HRBP 无论是对企业，亦或是从业者个人都会是一个挑战与机遇并存的岗位。